Основные и вспомогательные бизнес процессы организации

Процесс – это совокупность видов деятельности, которая по технологии преобразует входы в выходы.

Процессы связывают воедино деятельность нескольких структурных подразделений, производящих конкретный конечный продукт или услугу.

Выделяют две группы процессов:

 сквозные: проходящие через несколько подразделений (межфункциональные);

 процессы подразделений: деятельность ограничена рамками одного подразделения.

Примеры: процесс производства, процесс продаж, процесс поставок и т.д.

Если процесс увеличивает добавленную стоимость, то он называется бизнес-процессом. Выделяют их часто на основе клиенто-ориентированных цепочек.

Под бизнес-процессом понимается совокупность увязанных в единое целое действий, выполнение которых увеличивает добавленную стоимость и позволяет получить конечный результат (товар или услугу).

Все бизнес-процессы состоят из бизнес-операций, под которыми понимается совокупность действий на одном рабочем месте. На его выходе появляется продукт, имеющий ценность для потребителя. Упрощенная схема бизнес-процесса приведена на Рис. 2.8.

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

— эффективностью (доходностью, стоимостью, временем, качеством);

— входом (информация, материалы);

— выходом (результат выполнения процесса);

— процессом (последовательность операций);

— схемой (графическое представление последовательности операций);

— владельцем (ответственный за бизнес-процесс).

Рис. 2.8. Упрощенная схема бизнес-процесса.

В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники, его разбивают на сеть бизнес-процессов. За выполнение каждого бизнес-процесса, также назначается ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 2.9.

Рис. 2.9. Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов.

Если бизнес-процесс представить цепочкой создания добавленной стоимости, то все они делятся на:

— вспомогательные процессы, которые не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, но без них невозможно получение добавленной стоимости. Как правило, это управленческая деятельность.

Основные бизнес-процессы — это процессы, которые создают то главное, ради которого и существует предприятие (конечный товар или услугу). В большинстве случаев они отражают: материально-техническое снабжение, производство, сбыт готовой продукции, послепродажные услуги и т. д. Т.е. основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 2.10.)

Рис. 2.10. Жизненный цикл продукции.

Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы, как правило, соответствуют управленческой деятельности. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. Типовыми вспомогательными процессами являются:

— бухгалтерские и финансовые процессы, включающие управление наличными средствами, учет дебиторов и кредиторов и прочие операции;

— процессы управления кадрами, включающие учет рабочего времени и заработной платы, учет прибылей отчеты о командировках и т.д.

Деление процессов на основные и вспомогательные является нечетким, так как в одних ситуациях они могут быть основными, а в других – вспомогательными. Основной же процесс может перетекать в вспомогательный.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 2.11.

Рис. 2.11. Пример выделения сети процессов для крупной организации.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Основные и вспомогательные бизнес-процессы

Существуют некоторые общие правила выделения процессов в организации. По характеру деятельности и отношению к создаваемому продукту, процессы организации могут быть разделены на четыре основных типа охватывающих: основные бизнес – процессы; вспомогательные бизнес – процессы; бизнес – процессы управления; бизнес – процессы развития.

Характерные признаки этих категорий процессов приведены в таблице 5.2.

Таблица 5.2. Классификация процессов предприятия.

Основные про-цессы. Процессы основной деятель-ности.

1. Назначение процессов – создание основных продуктов.

2. Результат – основной продукт или полуфабрикат для его изготовления.

3. Процессы лежат на пути создания основных продуктов.

4. Процессы добавляют продукту ценность для потребителя.

1. Внешние клиенты.

2. Конечные потребители.

3. Внутренние клиенты – другие процессы организации.

1. Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов.

2. Результат – ресурсы для основных процессов.

3. Деятельность процессов не касается основных продук-тов.

4. Процессы добавляют продукту стоимость.

1. Внутренние клиенты – другие процессы организации.

Процессы управления организацией.

1. Назначение процесса – управление деятельностью всей организации.

2. Результат – деятельность всей организации.

1. Собственники (инвесторы).

2. Потребители (клиенты).

3. Персонал (сотрудники).

4. Поставщики и субподрядчики.

5. Общество (внешняя среда).

Г
рафическое отображение классификации процессов изображено на рис. 5.8.

Рис. 5.8. Процессы в организации.

^ 5.5.1. Основные бизнес – процессы организации.

К основным процессам организации относят процессы производства, сбыта и снабжения. Характерным признаком основных процессов является добавление ценности продукции для потребителя и обеспечение получения дохода предприятия.

На рис. 5.9 приведён пример перечня основных процессов на предприятии на основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте ISO 9004 – 1:1994.

Для конкретного предприятия отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или объединятся друг с другом. Например, для некоторых предприятий процесс утилизации и переработки в конце срока службы не актуален, но может быть актуальным «процесс утилизации и переработки отходов производства».

Рис. 5.9. Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004 – 1:1994.

Для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих. Как правило, число основных процессов не более 10.

^ 5.5.2. Вспомогательные бизнес – процессы организации.

Вспомогательные процессы не добавляют ценности продукции и являются затратными по своей сути. К таким процессам обычно относятся:

Этот перечень процессов не является исчерпывающим или обязательным. Конкретное предприятие само решает, какие процессы следует выделять для его нормального функционирования и само же отвечает за последствия принятых решений.

^ Критерием выделения вспомогательного процесса является, например, использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Так выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения.

Несмотря на то, что в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров неизменно должен присутствовать.

Выходом вспомогательного процесса ремонта оборудования является исправно функционирующее оборудование основного процесса производства.

Деление на основные и вспомогательные процессы не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы также важны, как и основные. Вспомогательные процессы, как и основные процессы, имеют своих внешних поставщиков, для них закупаются материалы. Они расходуют ресурсы предприятия, как и основные процессы.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют 3-10 основных и 10-20 вспомогательных бизнес – процессов.

Деление на основные и вспомогательные процессы условно в достаточной степени.

Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса.

Процесс же доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы может рассматриваться как вспомогательный процесс.

Источник: www.yaneuch.ru

Учебное пособие 850

Для несложных производств один бизнес-процесс может охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости для вида деятельности организации. Это идеальная ситуация. При смене объекта управления в цепочке создания добавленной стоимости осуществляют выделение другого бизнес-процесса.

Например, в материально-техническом снабжении может осуществляться формирование объединенного консолидированного заказа на закупку материалов для множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае выделяется интерфейс двух бизнес-процессов «закупки» и «производства» в рамках одной цепочки создания стоимостного объекта. Классификация бизнес-процессов.

Существуют некоторые общие пра- вила выделения процессов в организации. По характеру деятельности и отношению к создаваемому продукту, процессы организации могут быть разделены на четыре основных типа охватывающих: 1. основные бизнес-процессы 2. вспомогательные бизнес-процессы 3. бизнес-процессы управления 4. бизнес-процессы развития.

Характерные признаки этих категорий процессов приведены в таблице. Основные бизнес-процессы организации . К основным процессам органи- зации относят процессы производства, сбыта и снабжения. Характерным признаком основных процессов является добавление ценности продукции для потребителя и обеспечение получения дохода организации. На рис.

7.4 приведен пример перечня основных процессов на предприятии на основе схемы жизненного цикла продукции. Для конкретного организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или объединятся друг с другом.

Например, для некоторых предприятий процесс утилизации и переработки в конце срока службы не актуален, но может быть актуальным «процесс утилизации и переработки отходов производства». Так, для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих. Как правило, число основных процессов не более 10.

Вспомогательные бизнес-процессы организации. Вспомогательные процессы не добавляют ценности продукции и являются затратными по своей сути. К таким процессам обычно относятся: подготовка кадров сервисное обслуживание оборудования обеспечение связью, IT-обеспечение административно-хозяйственное обеспечение финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организа- ции обеспечение безопасности, другие процессы.

Классификация процессов организации

Этот перечень процессов не является исчерпывающим или обязательным. Конкретное предприятие само решает, какие процессы следует выделять для его нормального функционирования и само же отвечает за последствия принятых решений.

Критерием выделения вспомогательного процесса является, например, использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Так выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Несмотря на то, что в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров неизменно должен присутствовать. Выходом вспомогательного процесса ремонта оборудования является исправно функционирующее оборудование основного процесса производства.

Деление на основные и вспомогательные процессы не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы также важны, как и основные. Вспомогательные процессы, как и основные процессы, имеют своих внешних поставщиков, для них закупаются материалы. Они расходуют ресурсы организации, как и основные процессы.

На практике, при анализе деятельности промышленного организации выделяют 3-10 основных и 10-20 вспомогательных бизнес-процессов. Рис. 7.4. Перечень основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции Деление на основные и вспомогательные процессы условно в достаточной степени.

Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс же доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы может рассматриваться как вспомогательный процесс.

2) с помощью директивного документа (плана-графика) – директивный тип интерфейса. Процесс должен выполняться в соответствии с предписанием, запомненным в информационной базе (рис. 7.6). Интерфейс бизнес-процессов с помощью требования. Каждое последую- щее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса (см. рис. 7.5). Рис.

7.5. Интерфейс бизнес-процесса с помощью требования В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент-исполнитель» цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг, внутренние цены, особые условия).

Интерфейс бизнес-процессов с помощью плана-графика. На однородных организациих схема множества двухсторонних договорных отношений «клиент и исполнитель» может быть заменена на схему «один владелец процесса – N владельцев ресурсов». Клиент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдельных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превращаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов. Использование планов-графиков, устанавливающих четкие временные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес-процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и корректировки единых регламентирующих плановых документов.

Рис. 7.6. Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика Организационная форма управления. В линейно-функциональной ор- ганизации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации.

Такой сетью процессов руководит генеральный директор или совет директоров. При проведении декомпозиции процессов каждый из них можно представить своей сетью процессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

В обоих случаях организации интерфейсов между бизнес-процессами происходит существенное изменение организационной структуры организации. При этом наиболее целесообразной организационной формой становится матричная структура, которая разделяет структурные подразделения на основные (процессные) и обеспечивающие (ресурсные) подразделения и вводит между ними обязательность договорных отношений. Матричная структура управления строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредственному руководителю ресурсного подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане подчиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса. Координация бизнес-процессов процессных и ресурсных подразделений, как правило, в оперативном плане осуществляется на основе календарных пла- нов-графиков или заказов, а в долговременном плане – на основе договоров,

которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразделениями. Введение матричной организационной структуры, процессной структуры наряду с существующей функциональной структурой обусловливает развитие экономических отношений внутри организации.

Как правило, развитие экономических отношений внутри организации на основе сочетания принципов бюджетирования и самоокупаемости потенциально способствует повышению эффективности всех его основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования подразделений организации способна нанести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию.

Это может произойти в том случае, когда ресурсным подразделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделения самого организации. Поэтому функционирование процессных и ресурсных подразделений организации должно быть скоординировано и должно осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельности подразделений организации.

Без тщательной проработки проекта реструктуризации организации на принципах процессного управления в результате его внедрения могут произойти усложнение организационной структуры организации и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно провести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе рационального выбора метода реструктуризации организации и применения формализованных методик выделения, моделирования и структуризации бизнес-процессов. 7.3. Условия успешного реинжиниринга Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач: определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;

оптимизация использования ресурсов в различных бизнеспроцессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности; построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды; определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков; синхронизация и координация одновременно выполняемых процес- сов. Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. постоянную адаптацию бизнеспроцессов к изменяющейся внешней среде.

Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на организациих, для которых характерны следующие особенности: диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов; работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента; внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы организации; многообразие кооперативных связей с партнерами организации и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса; нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса. Опыт внедрения принципов реинжиниринга показал, что 50% внедрения принципов реинжиниринга заканчивались неудачей.

Для того чтобы выяснить причины этих неудач 40 фирм подверглись ученными обследованию и были выявлены недочеты и факторы успеха. На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы. 1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества.

При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании. 5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ.

Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект. 6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства.

Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. 7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании.

Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как четко определенные роли и обязанности и осязание результаты. Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее. Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 7.7).

Рис. 7.7. Факторы успеха реинжиниринга Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:  эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;  создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение организации;  создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием. Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга : 1. Крах проекта может наступить, если ответственный за проект имеет не высокий должностной ранг. 2. Если команда излишне концентрируется на технологических вопро- сах. 3. Если менеджеры думают «сделайте это для меня», а сами при этом не участвуют в этом процессе. 4. Риск, связанный с изменением процесса.

5. Риск, связанный с использованием самой технологии. 6. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы его перепроектировать. 7. Компания не концентрируется на бизнес-процессах. 8. Компания концентрируется только на проектировании процессов, игнорируя все остальное. 9. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.

10. Согласие довольствоваться малым. 30

Источник: studfile.net