Экономика, основанная на знаниях и информации, требует менеджеров, которые владеют информационными технологиями и успешно применяют их в своей деятельности. Управление — это вид производительного труда.
В процессе управления люди вступают в различные отношения, т.е. отношения управления. Управленческий труд имеет социально-экономическую природу, обладает синергическим эффектом, динамическим характером управляемой и управляющей систем.
Быстрое развитие внутренней и внешней среды организации предполагает изменения требований к информационным технологиям. На первый план выдвигаются новые цели и методы их достижения, которые позволяют снизить затраты на управление, улучшить работу с клиентами и партнерами в любой точке мира в режиме реального времени; повысить мобильность персонала, ускорить внедрение и продвижение новых информационных технологий.
Главные преимущества в условиях жесткой конкуренции — быстрый доступ к оперативной информации о своем бизнесе и высокая скорость ее обработки. Новые информационные технологии позволяют перестроить процесс управления, уменьшая количество его уровней, внедряя сетевую обработку данных и виртуальные структуры.
Ответы. Информационные технологии и платформы разработки информационных систем — тест синергия.
Любое IT-подразделение (организация) находится и функционирует во внешней среде, с которой нужно обеспечить взаимодействие, которое позволит достигать поставленные цели и выживать в долгосрочном периоде.
В работах, посвященных стратегическому маркетингу, внешняя среда представляется следующим образом: внешняя среда на уровне задачи, внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда), общая среда (или макросреда) [1] .
Внешняя среда на уровне задачи охватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду IT-подразделения (организации). Именно на этом уровне ведутся переговоры с потенциальными инвесторами, заключаются соглашения о совместной разработке компонентов с поставщиками, о модернизации обслуживания для какой-то группы заказчиков и т.п. Внешняя среда организации на уровне задачи обычно имеет свою специфику.
Внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда) рассматривается для тех организаций, продукция которых имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей.
Общая среда (или макросреда) — это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию. В реальной жизни обычно рассматривают значимую внешнюю среду, которая задает границы общей среды на основе ключевых аспектов, связанных с выработкой вариантов решений.
Обычно выделяют шесть сегментов макросреды: социальный, экономический, политический, технологический, экологический, институциональный.
Социальная среда состоит из демографических аспектов, стилей жизни и общественных ценностей. Демографические характеристики включают размер популяции, возрастную структуру, географическое положение, этнический состав, уровни дохода в разных демографических группах или группах, различающихся по стилю жизни, а также в типах семей, возрастных группах или среди людей, проживающих в разных географических регионах. Стили жизни можно сегментировать следующим образом: состав семьи, работа, образование, потребление, отдых. Общественные ценности включают следующие составляющие: политические ценности, социальные ценности, технологические ценности (разработка знаний и их использование), экономические ценности.
Экономическая среда — это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует вид бизнеса. Особенно важно учитывать изменения в экономической ситуации, а именно:
- • структурные перемены (сюда входят изменения как в секторах экономики, так и за ее пределами, например затухание активности в одних отраслях и нарастание в других или изменения зависимостей между основными переменными (например, относительные уровни экспорта и импорта в процентах от валового национального продукта));
- • изменения циклического характера (сюда входят подъемы и спады общего уровня экономической активности, например процентные ставки, инфляция, потребительские цены, промышленные инвестиции).
Политическую среду можно разделить на две большие системы:
- 1) формальная система включает в себя избирательный процесс, институты власти (исполнительную, законодательную и юридическую ветви; агентства, занимающиеся регулированием);
- 2) неформальная система (группы местных сообществ и медийные средства).
Технологическая среда включает разработку знаний и их использование в варианте «как делать вещи». В широком смысле ее можно разделить на следующие области:
- • исследования (фундаментальные или базовые исследования, в ходе которых отыскиваются принципы и зависимости, лежащие в основе знаний; часто этот процесс называют изобретательством);
- • разработки (преобразование знаний в некоторую прототипную форму; это также называется инновациями);
- • операции (изложение знаний для их использования в форме, которой могут воспользоваться другие люди; иногда это называют распространением или диффузией).
Экологический сегмент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона. В широких категориях ее можно разделить на следующие области:
- • физические (земля, воздух, вода);
- • естественные (флора и фауна).
Институциональная среда охватывает физические и интеллектуальные инфраструктуры и все институты, связанные с ними. В ней можно выделить следующие области:
- • физическая инфраструктура (транспортные элементы, а именно дороги, железнодорожные и водные пути и т.п., и коммуникации, т.е. почта, телефон и т.п.);
- • интеллектуальная инфраструктура (научные учреждения, университеты и др.).
Анализ макросреды можно представить состоящим из четырех этапов (причем необходимо отметить, что все этапы взаимосвязаны и переплетены друг с другом):
- 1) сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений;
- 2) мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции;
- 3) проектирование — определение будущего направления изменений в окружающей среде;
- 4) оценивание будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.
Идентификация ключевых сил макросреды и их анализ нужны, чтобы выяснить, в какой степени отдельные силы усиливают друг друга, мешают друг другу или действуют независимо друг от друга.
Кроме анализа внешней среды очень важен анализ бизнес-ландшафта, на котором организация ведет конкуренцию в настоящее время или будет вести в будущем с использованием модели пяти сил Портера или модели чистой конкурентной стоимости.
Модель «пяти сил» Портера, разработанная в 1970-е гг., исходит из «расширенного соперничества» за ценность вместо обычно рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов. В этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей, где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты. Сюда входят следующие силы:
- • сила 1 — интенсивность конкуренции;
- • сила 2 — угроза появления в отрасли новых участников;
- • сила 3 — угроза со стороны субститутов;
- • сила 4 — покупательная рыночная мощь;
- • сила 5 — рыночная мощь поставщиков.
После разработки Портером модели «пяти сил» появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по импорту и действия на большом числе рынков), влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Наиболее успешной стала модель чистой (итоговой) ценности. Эта модель показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополняющих составляющих, т.е. лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие (например, шоссе для автомобилей или программное обеспечение для компьютеров).
Для разработки выигрышных стратегий развития IT-технологий также необходим анализ внутренней среды. Если исходить из целей разработки стратегии, актив — это то, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях. Для эффективного создания, управления и использования активов организация сначала должна понять, что является активами, почему ей не всегда нужно владеть каким-то активом и как активы оцениваются.
Каждой организации необходимы материальные и нематериальные активы. К материальным активам относятся денежные средства, предприятия и оборудование, здания и сотрудники. Нематериальными активами являются знания и набор навыков отдельных сотрудников организации и их групп, отношения с внешними структурами — продавцами, каналами распределения и конечными потребителями, восприятие организации и ее продукции другими людьми.
Основной фундаментальный стратегический вопрос: каким образом компания может использовать свои активы и ТОП-характеристики (показатели, характеризующие деятельность организации), которыми она обладает в настоящее время или сможет создать в последующие несколько лет? Для ответа на этот вопрос организация должна уметь:
- • идентифицировать свои запасы активов;
- • определять запасы активов, необходимых для успешной разработки и реализации стратегий;
- • идентифицировать и оценивать основные атрибуты текущего и требуемого запаса активов;
- • управлять программами разработки активов, необходимых для получения требуемых активов;
- • определять, каким образом лучше всего использовать имеющиеся активы.
Понимание направленности, интенсивности и цели изменения стратегии способствуют тому, что менеджеры активнее стремятся ответить на вопросы, связанные с их потребностями в конкретных активах.
Поток активов — это разница между запасами какого-то актива в два разных момента времени. Разрывы в активах, т.е. разница между запасами активов, требуемых для реализации стратегии или осуществления крупных изменений в стратегии, и запасами активов, имеющихся в настоящее время, показывают недостающие объемы по каждому типу активов.
Определение разрывов в активах и потребностей в активах не следует рассматривать как разовое мероприятие, которое менеджеры организуют один раз в год в ходе стратегического планирования, когда им при ежегодном составлении бюджета требуются оценки капитала, обеспечивающего получение нужных активов.
Для идентификации потребностей в активах и имеющихся в них разрывов можно воспользоваться множеством методологий анализа стратегий, реализуя их с помощью информационных технологий. Для этих целей можно использовать разработку сценариев и моделирование.
При рассмотрении текущих и потенциально необходимых активов организации неизбежно придется выяснить, какие активы особенно важны для использования их в качестве стратегических рычагов.
В отношении каждого важного актива менеджеры должны найти ответ на следующие три вопроса:
- • является ли этот актив уникальным для компании или его можно получить в готовом виде у действующих или появляющихся на рынке конкурентов?
- • можно ли этот актив скопировать?
- • имеет ли актив (полные) субституты?
При этом необходимо учитывать, что отдельные ограничения в активах могут препятствовать реализации стратегии, например недостаточное количество (отсутствие) какого-либо актива не позволит организации разработать успешные стратегии. Возможность организации создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений определяет ключевые компетенции, которые всегда состоят из комбинации:
- • разных технологий (на уровне как «железа», так и обеспечения);
- • коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);
- • способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).
Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов. Таким образом, ключевые компетенции отражают технологию, процесс управления, коллективное обучение. Они включают:
- • творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя;
- • маркетинговую интуицию;
- • знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии.
Ключевые продукты — это часто воплощение одной или нескольких ключевых компетенций.
В процессе управления компетенциями на новом глобальном рынке можно выделить, по крайней мере, пять разных направлений:
- 1) получение доступа к новым знаниям и их усвоение;
- 2) интегрирование множества потоков знаний;
- 3) преодоление расстояния и разницы в культурах;
- 4) умение забывать;
- 5) размещение компетенции в рамках бизнес-единицы.
Конечная цель ведения бизнеса — получение прибыли при максимальном соблюдении интересов акционеров, т.е. обеспечение им максимальных доходов в течение долгого периода времени. Масштаб деятельности IT-подразделения отражает границы движения по координате продукции и рынка, причем даже тогда, когда определен сектор рынка, сохраняется возможность выбора конкретной сферы действий по координате продукции. Три основные координаты определяют масштаб деятельности IT-подразделения (организации): координата потребительского сегмента: географическая координата; координата товаров и услуг.
Решающее влияние на характер потребительской ценности, размер конкурентного преимущества и создание акционерной стоимости JT-подразделения (организации) оказывает проектирование системы цепочки ценности. Цепочка ценности для IT-подразделения (организации) — это набор взаимосвязанных видов деятельности — от первичных операций до конечных, которые JT-подразделение (организация) осуществляет само и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу.
При разработке системы цепочки ценностей необходимо выполнить следующие действия:
- • спроектировать архитектуру цепочки ценностей;
- • определить, что выбираем — собственное производство или аутсорсинг.
При выборе архитектуры можно пользоваться следующими критериями:
- • позволит ли эта архитектура выйти па рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным способом;
- • обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, которая позволяет наращивать или сокращать выпуск товаров, а также перейти к более совершенной цепочке ценностей;
- • будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами.
Эти критерии могут конфликтовать между собой, поэтому появляется необходимость принимать компромиссное решение.
Единого универсального руководства при выборе между собственным производством и аутсорсингом нет. Ответ на этот вопрос требует чрезвычайно тонкого анализа ключевых компетенций и слабых сторон ]Т-подразделения (организации).
IT-подразделение (организация), разработав оптимальную систему ценностей, должно обеспечить выполнение ключевых процессов управления ею, а именно:
- • управление отдельными видами деятельности;
- • внутреннюю интеграцию видов деятельности;
- • интеграцию цепочки ценностей JT-подразделения (организации) с цепочками ценностей поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.
Таким образом, при создании элементов стратегии 1Т-подразделения (организации) необходимо ответить на следующие ключевые вопросы.
- 1. При формулировке целей ГГ-подразделения (организации):
- • каких финансовых целей предполагается достичь?
- • какую рыночную позицию планирует занять ГГ-подразделение (организация) и какие задачи по удовлетворению запросов потребителей решить?
- • какие внутренние задачи предполагается решить?
- • какие инновационные и обучающие цели стоят перед компанией?
- • на какие потребительские сегменты будут направлены усилия?
- • каким будет географическое присутствие на рынке?
- • какой набор товаров и услуг будет предложен целевым потребителям?
- • по каким координатам IT-подразделеиие (организация) планирует опережать конкурентов и сохранять превосходство?
- • по каким координатам и почему будет сохраняться паритет между ними?
- • по каким координатам и почему IT-иодразделение (организация) может отставать от них?
- • какой основной подход к проектированию цепочки ценностей будет реализован?
- • какие виды деятельности, связанные с потребителями, следует осуществлять IT-подразделению (организации) самостоятельно?
- • какие виды деятельности, связанные с потребителями, будут переданы для выполнения партнерам по бизнесу, включая вариант формирования союзов или создания совместных предприятий?
- • каким образом можно снизить/устранить риски невыполнения, непропорционального изъятия ценности или вытеснения, возможные при взаимодействии с партнерами по бизнесу?
- • имеются ли ресурсы и топ-характеристики, способствующие появлению указанных разновидностей партнерств для создания ценности?
- • если реализация будет осуществлена так, как планируется, приведет ли учреждение партнерств к созданию потребительской ценности, конкурентному преимуществу и росту акционерной стоимости?
- • какие факторы влияют на потребительскую ценность, структуру издержек и инвестиции в активы по каждому виду деятельности в цепочке ценностей IT-подразделения (организации)?
- • как IT-подразделение (организация) будет управлять каждым фактором по ценности и издержкам, чтобы обеспечить конкурентное преимущество?
- • как будет гарантирована высокая степень интегрированности между видами деятельности, входящими в цепочку ценности, в том числе и выполняемыми партнерами по бизнесу?
Для эффективного использования ресурсов необходимы оценка и отслеживание как прямых, так и косвенных затрат на IT-технологии, а именно на диагностику, консультации, техническую поддержку, на организацию хранения и обработки данных, в том числе копирование, резервирование, хранение, перемещение, удаление файлов, восстановление информации.
- [1] Кревенс Д. В. Стратегический маркетинг, б-е изд. М. : Вильямс, 2005; Курс МБАпо стратегическому менеджменту : пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002.
Источник: studme.org
Бизнес и информационные технологии
Почему вопросы разработки ИТ-стратегии и формирования ИТ-архитектуры становятся особенно актуальны именно сейчас? Объяснение может основываться на целой совокупности факторов, основные из которых связаны с:
- происходящими изменениями в самом бизнесе и индустриальном обществе;
- изменением роли информационных технологий в бизнесе и обществе;
- изменением корпоративной культуры и стиля управления в бизнесе;
- а также с объективным увеличением ИТ-бюджетов компаний.
По результатам опроса руководителей информационных служб в начале 2004 года [2.2] было получено распределение представлений о наиболее существенном изменении роли ИТ для бизнеса в ближайшие 3 года, показанное на рисунке 1.2.
Рис. 1.2. Наиболее существенные области изменения роли ИТ для бизнеса
Создание «более совершенных» процессов стоит на первом месте и получило специальное название «слияние бизнес-процессов» – в оригинале business process fusion . Фактически в результате такого слияния осуществляется преобразование бизнеса через объединение ранее существовавших автономных процессов (например, поставка, сбыт, управление клиентами) на основе интенсивного использования возможностей ИТ. Предполагается, что к 2007 году с вероятностью 70% именно слияние бизнес-процессов будет определять инвестиции в ИТ в крупных компаниях. Однако именно существующие информационные системы , наряду с корпоративной культурой, являются одним из важнейших ограничений на пути таких преобразований – часто из-за несовершенства архитектуры.
Так, в соответствии с данными компании Fujitsu (2002 г.), только в одной трети случаев службы, ответственные за информационные технологии , рассматриваются в качестве стратегических партнеров бизнес-подразделений, и в то же время две трети организаций испытывают ограничения, связанные с неспособностью информационных технологий быстро адаптироваться к потребностям бизнеса, 15% организаций считают, что ИТ не вносят вообще никакого позитивного вклада в деятельность предприятий, а 10% рассматривают ИТ просто как очень дорогие накладные расходы [2.3].
К числу характерных изменений бизнеса, которые оказывают существенное влияние на использование информационных технологий, относятся прежде всего:
- глобализация бизнеса, связанная с необходимостью объединения различных национальных процессов, данных и персонала;
- динамика слияний и поглощений , приводящая к объективно необходимой интеграции различных информационных систем, объединению ИТ-служб и, что является наиболее сложным, интеграции различных корпоративных культур. Стоит отметить, что корпоративные поглощения стали уже актуальны и в России;
- появление адаптивного стиля бизнеса – переход от модели, основанной на имеющейся линейке продуктов (т.н. «make-and-sell»), к модели, основанной на гибком реагировании на потребности рынка – («sense-and- respond «). Этот стиль связан с признанием неизбежности и непредсказуемости изменений во внешней среде. Компании, принявшие такую модель, связывают достижение успеха с осуществлением таких преобразований в бизнес-процессах и организационной структуре, которые могли бы оперативно и адекватно подстраиваться под происходящие изменения;
- сокращение характерных длительностей бизнес-процессов и виртуализация бизнеса.
Рассмотрим последний фактор более подробно. В последнее время активно стали обсуждаться такие понятия, как «Динамичность предприятия» (» Enterprise agility») и «Предприятие реального времени» ( Real — Time Enterprise , RTE).
Под динамичностью предприятия понимается [2.4] способность предприятия к быстрой реализации бизнес-инициатив с широким использованием возможностей интеграции. На практике это означает следование следующим основным принципам:
- концентрация на основных компетенциях;
- максимально возможная передача непрофильной деятельности внешним поставщикам услуг (аутсорсинг), а в ряде случаев и аутсорсинг управления проектами;
- систематическая разработка и реализация инноваций;
- расширение полномочий нижестоящих менеджеров – иерархическая структура управления как бы «раздается вширь»;
- активность в образовании альянсов, в том числе частичное сотрудничество с конкурентами;
- максимальное использование опыта и способностей всех сотрудников.
Современные условия бизнеса характеризуются существенным сокращением времени выполнения всех процессов. Типичные деловые транзакции занимают секунды вместо дней, сроки жизни продуктов снижаются с десятилетий до десятков месяцев, преобразования в организациях становятся все более частыми и также реализуются в течение нескольких месяцев вместо нескольких лет, требовавшихся ранее.
Изменения в окружающей среде все чаще случаются за более короткие промежутки времени, чем организация способна отреагировать. Это и является причиной того, что время, требующееся для перехода на новые бизнес-процессы и для реализации бизнес-стратегии, является новым «узким местом».
С другой стороны, при планировании инвестиций в ИТ критичным становится факт существенного сокращения характерного времени изменения для бизнес-процессов и организационной структуры компании – с 10 лет до порядка 3 лет, с перспективой дальнейшего сокращения до полутора-двух лет. В связи с этим наблюдается очевидное несоответствие между временными рамками краткосрочного планирования ИТ в рамках годовых бюджетов и реализацией крупных ИТ-проектов – таких, как внедрение ERP-систем, требующих 2-3 лет. При этом надо заметить, что речь идет о достаточно структурированных и стандартных процессах. В противном случае, когда изменения связаны с интеграцией с другими системами и доработками под специфические потребности заказчика, речь может идти о гораздо более продолжительных периодах времени.
Источник: intuit.ru