Источники образования доходов гостиницы. Структура издержек гостиницы. Показатели пропускной способности гостиниц. Коэффициенты загрузки номеров. Показатели расходности номерного фонда. Показатели расходности питания в гостинице. Показатели производительности труда работников гостиниц.
Сравнительная оценка конкуренто-способности гостиничного предприятия и др. Основными показателями оценки деятельности гостиницы являются: — загрузка номерного фонда; — средняя цена гостиничного номера; — среднее число гостей на один проданный номер; — коэффициент двойной загрузки; — занятость койко-мест.
Загрузка номерного фонда — отношение числа проданных номеров к числу номеров, предложенных к продаже. Загрузка номерного фонда позволяет оценить использование номерного фонда. Средняя цена гостиничного номера — отношение общего дохода от номерного фонда к числу проданных номеров.
Средняя цена гостиничного номера, позволяющая оценить работу службы портье по продаже дешевых и дорогих номеров. Оценить загрузку гостиницы можно с использованием такого показателя, как среднее число гостей на один проданный номер. Среднее число гостей на один проданный номер — это отношение общего числа гостей к числу проданных номеров.
Анализ гостиничного бизнеса США
Показатель занятости койко-мест — отношение числа занятых кроватей к общему числу койко-мест в Гостинице. Все эти показатели обычно подсчитывают за определенный период времени: — за день; — за месяц (на определенное число); — за год (на конец года).
Именно сравнение этих показателей с предыдущими результатами или с бюджетом позволяет найти ключ к решению управленческих проблем и успеху в гостиничном бизнесе. Эффективность использования рабочей силы измеряется производительностью труда. В широком смысле производительность труда — это его .результативность, то есть максимум продуктов труда при минимуме трудовых затрат.
Результативность труда определяется количеством продукции (материальных благ, услуг), произведенной и реализованной в единицу времени, или же обратной величиной — количеством времени, затрачиваемого на производство и реализацию единицы продукции. Таким образом, производительность труда — это степень эффективности целесообразной деятельности людей, отражающая способность производить за единицу рабочего времени определенный объем потребительных стоимостей.
Уровень производительности труда измеряется двумя способами: прямым и обратным. Прямой способ показывает выработку продукции и услуг в единицу отработанного времени, обратный способ выражается количеством рабочего времени, затраченного на производство единицы продукции.
Определение уровня производительности труда работников на основе трудоемкости продукции и услуг не нашло широкого применения в туризме. Этот показатель применяется лишь для расчета норм выработки и обслуживания.
Производительность труда работников туризма может иметь три показателя: — производительность труда в стоимостной оценке; — производительность труда в натуральном выражении; — комплексный показатель динамики эффективности труда. Производительность труда в стоимостной оценке — это выработка работников туристского предприятия Она измеряется отношением выручки от реализации туристского продукта (за месяц, год) к среднесписочной численности работников за соответствующий период.
Как проверить эффективность маркетингового отдела? Маркетинг для отеля. Основные показатели
Производительность труда в натуральном выражении показывает, сколько туристов обслуживает один среднесписочный работник туристского предприятия, фирмы. Она измеряется отношением численности туристов к среднесписочной численности работников. Однако эти показатели сами по себе не могут охарактеризовать интенсивность труда.
Их необходимо сопоставить с выработкой предыдущего периода, то есть получить индексы, характеризующие динамику. Вышеприведенные показатели производительности труда могут иметь разные тенденции и направления изменения, которые вызываются факторами, не зависимыми от трудовой активности человека (изменение цен, тарифов, увеличение численности туристов, покупающих путевки по льготным ценам, и др.).
Поэтому для объективной оценки динамики производительности труда работников туристской индустрии следует использовать комплексный показатель динамики эффективности труда, который означает уровень эффективности использования рабочей силы в этой отрасли (регионе). Он представляет собой среднегеометрическую величину произведения индексов изменения двух рассмотренных выше показателей, исчисленных за один и тот же период. Производительность труда в натуральном выражении имеет ограниченное применение. Этот показатель не может быть использован для характеристики среднего уровня производительности труда по всей совокупности туристского продукта. Поэтому уровень производительности труда в туризме, как и в других отраслях, исчисляется в стоимостной оценке.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Основные показатели гостиничного бизнеса
Чтобы грамотно управлять отелем, важно вовремя реагировать на показатели эффективности гостиницы — RevPAR, ADR, Total Revenue, а также применять апселл и MICE для увеличения доходности.
Сегодня расскажем кратко о каждом показателе и покажем, как Инна Рындина, коммерческий директор УК «Русские сезоны», подняла показатели в загородном клубе «Утрау» на берегу Волги.
Светлана Чернова
Директор по работе с загородными объектами
Три кита, на которых стоит доход гостиницы, — это номерной фонд, питание и услуги. Чтобы поднять доходность всех трех направлений, нужна стратегия. Отслеживать результаты помогут основные показатели деятельности гостиницы.
Показатели работы гостиницы
Это чистый доход от номера без допуслуг: еды, спа, уборки и прачечной, обслуживания номеров. RevPAR помогает понять, какие тарифы приносят прибыль, а какие нужно докрутить.
Это средняя цена номероночи. Этот показатель помогает планировать продажи и менять стратегию, чтобы продавать больше конкурентов.
Total Revenue
Это общий доход объекта, включая проживание, питание, услуги, налоги. Этот показатель помогает прогнозировать доходы и улучшать процессы, чтобы достичь цели.
Это средняя выручка отеля за сутки в пересчете на одного гостя. То есть сколько денег каждый гость принес отелю.
Он показывает, сколько денег гости тратят на питание (завтраки, фуршеты, ресторан, бар) в отеле. Оценка F
— Incentives — тимбилдинги и корпоративные праздники;
— Conferences — конференции;
— Exhibitions — выставки и имиджевые мероприятия.
MICE — это доля корпоративных мероприятий, конференций и других мероприятий в отеле.
Это метод продаж, при котором гостя мотивируют сделать более дорогостоящую покупку, чем он планировал изначально. Это может быть предложение повысить категорию номера или купить допуслуги: посещение спа, напитки, абонемент в аквазону.
Кейс загородного клуба «Утрау»
В УК «Русские сезоны» входят курорты «Пересвет» и «Оленевское», три бутик-отеля на Роза Хутор и один в Москве, загородные клубы «Ахтуба» и «Утрау».
Инна Рындина
Коммерческий директор УК «Русские сезоны»
У Инны большой опыт в управлении и повышении доходности:
В 2021 году обеспечила рост показателя Total Revenue на курорте «Пересвет» в 3 раза благодаря внедрению концепции разделения сегментов FITЗагородный клуб «Утрау» на берегу залива Волги. 20 домиков.;20 домиков. ЦА: жители Казани.;ЦА: Москва, Питер, Йошкар-Ола, Казань. Загрузка: 25%.;Загрузка: 92%. RevPAR: 3 160 рублей.;RevPAR: 11 080 рублей.
Total Revenue: 3 млн ₽ в месяц.;Total Revenue: 12 млн ₽ в месяц. FFСпа: 1 100 000 ₽ в месяц.
Продающий сайт — это главный союзник отеля, который взял курс на повышение эффективности. Когда официальный сайт предлагает проживание 24/7, у вас есть время думать о стратегии и внедрять новые техники продаж.
По кнопке — все, что умеет наш модуль бронирования.
Источник: www.travelline.ru
ОСНОВНЫЕ ГОСТИНИЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Основной принцип управления доходом звучит так: продать оптимальный номер по оптимальной цене оптимальному гостю. Это значит, что для получения максимальной прибыли необходимо определить ту максимальную цену, по которой гость может себе позволить забронировать данный отель в настоящий момент времени.
В курсе по управлению доходом университета Cornell, revenue management поэтично сравнили с проблемой выбора парковочного места. Представьте, что вы едете в торговый центр и, проезжая мимо парковки, видите свободное место. Проблема в том, что эта парковка довольно далеко расположена от вашего места назначения и возвращаться с покупками будет неудобно.
Вам нужно принять решение, оставлять ли машину прямо здесь, или проехать чуть дальше. Остановившись здесь, вы гарантированно получаете место на парковке, однако будете испытывать некоторые трудности после шопинга. Проехав ближе к центру, вы рискуете не найти там свободного места. Однако, если вы его найдёте, ваше положение будет гораздо более выигрышным.
Управление доходом в отеле — это всегда поиск решения, которое принесёт максимальную выгоду. Брать ли гарантированную группу на лето сейчас, или оставить номера для более дорогих прямых бронирований? А точно ли будет спрос позже? Не получится ли так, что мы откажем группе, но не сумеем продать номера позже?
Точно сказать не может никто. Но специалисты по управлению доходом могут, по-крайней мере, предположить вероятность того или иного исхода, умея собирать и анализировать данные.
Есть ли что-то хуже, чем забронировать туристическую группу по низким тарифам на период Экономического форума в Петербурге, когда спрос таков, что гости бронируют номера по ценам в два, а иногда в три раза выше обычных? Хуже может быть только отказать этой же группе в размещении в ноябре, когда загрузка значительно падает и отель может остаться без гостей вообще. Понимание сезонности, умение прогнозировать спрос и оценивать возможное поведение клиентов – основные качества хорошего менеджера по управлению доходом.
Важно понимать, что управление доходом очень гибкая система, меняющаяся со временем. Каждый кризис, который приходит в гостиничную сферу, отражается и на подходе отельеров к задаче оптимизации дохода. Меняются сегменты и поведение гостей, корпоративные гости уходят в онлайн системы бронирования, снижается окно бронирования, гости предпочитают бронировать все больше за пару дней до заезда. Следуя за этими изменениями меняется и стратегия ценообразования. Уходят в прошлое фиксированные тарифы для туроператоров, растут бронирования по открытым тарифам, отели переходят на динамическое ценообразование – все эти особенности обязательно должны учитываться отельерами.
Основным показателем для управления доходом является RevPar, или Revenue per Available room, иначе, стоимость за каждый свободный номер. Расчитывается этот показатель с помощью формулы:
Доход на номерной фонд за период / Общее количество номеров в отеле за период.
То есть, если нам необходимо найти RevPar отеля в 30 номеров на сегодня, необходимо доход от продажи номеров за сегодня разделить на общее количество номеров (30). Так мы найдем доход на каждый номер в отеле. Если необходимо посчитать RevPar за март, нам нужно будет мартовский доход разделить на 930 номеров (31 день в марте умножаем на 30 номеров в отеле).
Из формулы ясно, что увеличить RevPar мы можем только увеличивая доход номерного фонда, ведь количество номеров в отеле мы уменьшить не можем.
В свою очередь, доход номерного фонда формируется из количества проданных номеров помноженного на средний тариф продажи (ADR).
То есть, для увеличения дохода номерного фонда мы можем либо увеличить количество проданных номеров (другими словами, загрузку), либо продавать те же номера, но дороже, наращивая средний тариф. Или делать и то, и другое, продавать больше и дороже.
Исходя из этих данных, отельер и формирует свою стратегию продаж. Одни отели сознательно работают на увеличение загрузки за счет работы с оптовыми покупателями ( например, группами или туроператорами с большими объемами) , проседая зачастую в цене. Другие сознательно отказываются от работы «на загрузку», выбирая каналы продаж с высокими тарифами, например, онлайн системы, такие как Booking.com, Expedia Group, Островок и другими, или прямые бронирования.
В реальном мире отелям приходится миксовать стратегии в зависимости от сезона. Например, в Петербурге с его выраженной сезонностью многие отели выбирают стратегию наращивания среднего тарифа в сезон Белых ночей, когда спрос на гостиницы велик, и стратегию работы на загрузку в несезон. Когда спрос невысок, многие применяют довольно агрессивную политику промоакций, привлекая гостей скидками и специальными предложениями.
Пока RevPar продолжает оставаться единственно значимым показателем в гостиничной среде, хотя по сути, отражает только доходы номерного фонда. Тем не менее, некоторые специалисты начинают смотреть на процесс несколько шире. Необходим был показатель, который учитывает остальные департаменты, способных также генерировать доход: рестораны, конференц-залы, СПА. Концепция общего управления доходом предполагает широкий взгляд на проблему, и учитывает доходы всех департаментов отеля.
Значимым показателем может считаться GopPar – валовый доход на каждый номер в отеле.
Расчитывается он следующим образом:
(Доход от номерного фонда и всех сопутствующих услуг – расходы)/ общее количество номеров в отеле.
При этом, к расходам мы относим только те, что напрямую касаются продаж, как то: себестоимость питания, комиссионные выплаты, переменные расходы на номер, премии отдела продаж, представительские расходы, и тому подобное. Постоянные расходы вроде коммунальных платежей или страховых взносов мы не учитываем при расчете данного показателя.
В этом показателе учитываются не только затраты на тот или иной канал бронирования, но также выручка отеля, в том числе доходы ресторана, и других департаментов.
Может случится так, что бронирования из «дешевых» каналов, например, из онлайн ресурсов с комиссиями, в результате окажутся выгоднее отелю, чем «дорогие» индивидуальные бронирования. Гости из онлайн могут проживать в отеле дольше, следовательно, тратить в ресторане отеля гораздо больше. Затраты же на уборку занятого на неделю одним гостем номера будут меньше, чем на постоянную подготовку к заезду номеров после одно-двухдневных ночевок «дорогих» гостей с сайта.
Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.
Об авторе
Безбородова Ксения Андреевна,
ведущий специалист глобального онлайн туристического агентства.
- Эксперт в области управления доходом, управления продажами независимых и сетевых отелей.
- Более 10 лет руководила продажами в независимых и сетевых отелях Санкт-Петербурга, Сочи, Волгограда.
- Четыре года работает в одном из ведущих онлайн тревел агентств, имела опыт развития рынков Санкт-Петербурга, Средней Азии, Минска и Молдовы.
- Спикер российских и международных конференций: Hospitality Marketing Forum 2018, 2019, Петербургский Welcome Forum 2017-2019, Travelhub 2019 в рамках Международной Ассамблеи UNWTO и многих других.
- Создатель авторских обучающих курсов, направленных на повышение общей профессиональной грамотности отелей-парнеров и обучение основам работы с онлайн сегментом. Автор статей и публикаций в прессе на тему управления доходом, управления гостиничным бизнесом.
Источник: hotelier.pro
