В детстве дедушка часто рассказывал мне анекдот. Один… молодой предприниматель запустил бизнес. Покупал яйца по 10 рублей за десяток, варил их и продавал на рынке по рублю за штуку. Когда же его спрашивали, в чем экономический смысл такого занятия, он четко отвечал: «Во-первых, я хозяин собственного дела! А потом… еще и навар с яиц остается!»
Тот, кто хотя бы раз строил собственный бизнес, над этим анекдотом, как правило, не смеется. Потому что наверняка сам не однажды находился в похожей ситуации.
Предположим, вы начали строить свою компанию. Осознание собственной крутизны позволило пробежать несколько первых кругов в спринтерском темпе — только ветер в ушах свистел. Клиенты благосклонно отзываются о ваших продуктах или услугах. Первые деньги, пока небольшие, стекают на ваш банковский счет приятной струйкой, как теплое масло на затылок во время аюрведического массажа.
Сотрудники искренне восхищаются вашим чутким руководством, а журнал «Индустриальный вестник» опубликовал ваше пространное интервью на разворот. С подслеповатой фотографии вы внимательно смотрите на что-то в области левого плеча читателя. Казалось бы, цель в общем достигнута, бизнес успешно запущен. Осталось только масштабировать компанию, чтобы вместо десяти человек в ней работали тысячи, вместо ежемесячного балансирования на грани убыточности она приносила устойчивую прибыль, а вместо ночных дежурств в кабинете над таблицами финансовой отчетности вы могли, наконец, съездить с семьей на море.
Раскрытие успеха: две основные привычки успешных людей | Брайан Трейси
Вот здесь и начинаются настоящие проблемы. Оставим за рамками рассмотрения те бизнесы, которые до подобного тяжелого момента просто не дожили. Таких, по статистике, больше половины. Но неудачники никому не интересны. Не будем рассматривать и тех, кто попадает в 3–5 процентов сверхуспешных компаний.
Настолько успешных, что проблемы эффективности и внутренней мотивации им не грозят. Позавидуем им по-доброму и пожелаем не лопнуть от слишком быстрого роста. Если же вы были достаточно удачливы, чтобы избежать участи первых, но не столь пронырливы, как вторые, чтобы вытащить джек-пот, придется ответить самим себе на ряд очень сложных вопросов.
Интересно ли вам в принципе заниматься тем, чем вы занимаетесь? Очевидный вопрос. Но без очевидного ответа. Как ни странно, многие люди должны провести год–другой, продавая, например, услуги по PR-поддержке или компьютерное оборудование, только для того, чтобы осознать: это занятие им окончательно и бесповоротно опротивело! Не расстраивайтесь. Все еще впереди.
Просто снова проследуйте на клетку «Старт».
Может ли ваш бизнес масштабироваться в принципе? Вы можете быть бесценным специалистом в своей области. Однако это совершенно не значит, что вы преуспеете при построении собственного бизнеса. Ведь от вас потребуется в первую очередь талант управленца, который не всегда хорошо уживается с ролью «примадонны» в вашей предметной области.
Недостающий талант можно найти и путем найма соответствующих сотрудников. Но это всегда делегирование полномочий, разделение ответственности и т. д. Кого-то полностью устраивает положение небольшого бутика, который работает только с избранными заказчиками. Узкий круг знакомых клиентов, семейная обстановка в офисе, непринужденность и шарм… Если же вы хотите построить промышленную фабрику, то отношение к бизнесу должно быть совершенно другим. В этом случае заявление «Клиенты выстроились к нам в очередь» равносильно признанию собственной некомпетентности.
Проблема роста бизнеса #shorts
Есть ли у вас необходимые ресурсы и потенциал для дальнейшего роста? Очень многие молодые компании растут, как богатыри в русских сказках. А вскоре упираются в потолок. Для продолжения роста требуются ресурсы. Инвестиции, специалисты нового уровня, расширение рынков сбыта.
Одно дело — поставить ларек, продающий вкусные пирожки на углу оживленной улицы, и совсем другое — вырастить сеть таких ларьков по всей стране, сохранив и вкус домашних пирожков, и ассортимент, и удачный выбор мест. Предположим, вы сделали для социальной сети «ВКонтакте» хорошую игру, в которую играют больше миллиона человек.
Но будет ли пользоваться популярностью каждая из двадцати игр, которые вы запустите в производство следом? Большая игра требует больших затрат. Причем риски прямо пропорциональны размеру бизнеса. И это нужно учитывать.
Глупо предполагать, что можно рассчитать расходы на обслуживание сети из сотни ларьков, просто умножив затраты, связанные с работой одного киоска, на 100. Если неверно выбранная начинка для пирожка в вашем ларьке приведет к снижению дневной выручки, то завтра вы выберете другую начинку и исправите ситуацию. В масштабах сотни ларьков по всей стране уйдут недели и миллионы рублей, прежде чем вы сообразите, что в Новосибирске ваша точка расположена напротив общества по защите животных. И что пирожки с мясом там идут значительно хуже.
Будет ли ваш бизнес таким же успешным, если нагрузить его всеми ожиданиями акционеров? Время первого успеха — это когда из шкафа вылезают все скелеты, которые казались такими безмолвными и спокойными все это время. Помните старого школьного товарища, который в свое время исключительно по-дружески вложил деньги в ваш бизнес, и вы обещали ему 30% уставного капитала? Теперь он лучезарно улыбается в вашей переговорной, держа в руках последний номер «Индустриального вестника» с вашим интервью и собирается уточнить пару вопросов насчет выплаты ему дивидендов.
Обещания легко раздаются на старте бизнеса. Ведь главное — стать успешными, а потом мы уже разберемся со всеми обязательствами. Эх, сколько отличных начинаний погибло из-за такой наивности! Вполне может оказаться, что бизнес стал столь успешным в первый год ровно потому, что он не нес в себе реальных расходов.
На зарплаты руководителям (основатели не платили себе), на привлечение клиентов (первые клиенты пришли еще по старым связям), на капитальные вложения (базовое оборудование притащили из дома или собрали «на коленках»). А что будет, когда все эти расходы придется учитывать и компенсировать? И ведь может случиться, что самый лучший клиент скажет вдруг: «Ты, брат, совсем зажрался!
За такие деньги мы можем и получше подрядчика найти». Ключевой сотрудник добавит: «Я устал». А бизнес-ангел начнет требовать дивиденды. В такие моменты бизнес может показаться уже не столь привлекательным.
ВРЕМЯ ПЕРВОГО УСПЕХА — ЭТО КОГДА ИЗ ШКАФА ВЫЛЕЗАЮТ ВСЕ СКЕЛЕТЫ, КОТОРЫЕ КАЗАЛИСЬ ТАКИМИ БЕЗМОЛВНЫМИ И СПОКОЙНЫМИ НА ЭТАПЕ ЗАПУСКА КОМПАНИИ
Кстати, не нуждается ли ваш бизнес в стероидах? Иногда молодая компания может (осознанно или нет) создавать иллюзию активного роста, не имея для такового никаких оснований. Щедрые инвестиции. Новая интересная бизнес-концепция, привлекающая заказчиков. Демпинговые цены в стремлении захватить рынок.
Стероиды могут быть совершенно разными. Но смысл от этого не меняется: бизнес не сможет развиваться и, скорее всего, размокнет и развалится, как бумажный кораблик, как только будет выпущен в независимое коммерческое плавание. Много таких компаний выходит из бизнес-инкубаторов, кормится при крупных холдингах и промышленных группах.
Без живительной дозы у них сразу начинаются ломки. Для кого-то такая ситуация — осознанная жизненная стратегия, способ выкачать побольше «бабла» из родительских структур. Но если вы рассчитываете на успешный независимый рост — от стероидов нужно отказываться. Каким бы мучительным и болезненным ни был этот процесс.
Что делать предпринимателю в ситуации, когда он ощущает кризис роста и думает: «И тащить тяжело, и бросить жалко»? Хотите честный ответ? Не знаю. Правда, не знаю! Это, наверное, одна из тех управленческих дилемм, в которых лидерский напор и предпринимательская интуиция значительно важнее, чем любые менеджерские знания.
Все успешные компании проходили через кризисы, когда казалось, что упорствовать уже не имело больше никакого смысла. Что если, сдавшись, вы не дойдете буквально шага до перевала, после которого дорога побежит сама с горы? Или наоборот: продолжите упорствовать, когда уже давно пора было бросить безнадежное дело?
Могу только помочь несколькими простыми советами, которыми сам руководствуюсь.
Не надо таскать мертвецов. Это дело похоронной команды. Если бизнес не подает признаков жизни, нужно выпить по стакану за упокой души и двигаться дальше. Без слюней и эмоций. К этому нужно быть готовым с самого начала. До конца года доживет только половина, через 3 года останется лишь 10–30%.
На войне как на войне.
Время от времени выходите на балкон. У бизнес-консультантов есть такая популярная аналогия. Если вы весь вечер отплясываете в центре танцпола, то можете не заметить лучшую красотку, скучающую в углу зала. Так что иногда нужно подниматься на балкон и осматривать весь зал свысока. Оттуда вы можете увидеть детали, которые незаметны в гуще событий.
Строя собственный бизнес, вы настолько увлечены вопросами выживания, что можете не приметить волшебную дверь за очагом, нарисованным на куске холста.
Не поддавайтесь общественному мнению. Оно коварно, как моя соседка снизу. Ну ладно, не настолько, но все равно — очень-очень коварно! Сегодня вас все хвалят. И, кажется, так будет всегда. Завтра на вас обрушивается шквал неконструктивной критики и насмешек, и вы ничем не можете ответить, потому что общественное мнение односторонне.
Тысячи мнений конкретных людей сливаются в обезличенное «Я тут читал в Интернете…», и противопоставить ему нечего. Общественное мнение является важным инструментом, когда оно работает на вас. Но не нужно строить иллюзий. И верить ему нельзя. И уж тем более — принимать решение о жизни и смерти вашего детища!
И вот еще что. Полезно упорствовать, пока есть внутренняя вера. Написав тысячу слов страшилок, я все-таки хочу сказать, что успех любого бизнеса в первую очередь держится на упорстве основателей. Пока у вас есть вера в успех своего дела и вы движетесь к цели упорно и фанатично — у бизнеса остается шанс стать компанией мечты. В конечном итоге все зависит исключительно от вас и вашей веры в собственный успех.
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Бизнес: проблемы роста
Эволюция предприятий или, говоря по-научному “бизнес-систем”, является одной из слабоизученных областей теоретического менеджмента в силу уникальности и неповторимости каждого из них. В работах американского исследователя И.Айзедиса представлена интересная модель “жизненного цикла предприятий”.
В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — “рождение”, “детство”, “зрелость” и т.д. (рис. 1). Весь цикл жизни разделен на две части — рост и старение. Таким образом, согласно Айзедису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только “жить”, но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.
Рис.1 Стадии жизненного цикла предприятия
Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую “эволюционную” теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американца Л.Грейнера. В результате его исследований в 1972 году на свет появилась Теория трансформаций систем управления.
Ее суть состояла в известной диалектической концепции “перерастания количества в качество”. Иначе говоря, Грейнер предположил очевидную вещь: с ростом организации требования к системе управления меняются, а, следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы. За 30 лет своего существования теория Грейнера не встретила какой-либо серьезной критики в силу своей очевидности. Тем не менее, сотрудники фирмы БКГ менеджмент консалтинг нашли недостатки этой теории и, доработав ее, в этом году представили на суд общественности свою Теорию фазовых трансформаций бизнеса/ ТФТБ.
Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом делается допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса, настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет):
Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Отцы-основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом “все делают все”, нет разделения по “зонам ответственности”, нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически — идеальный вариант анархии.
Фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются “зоны ответственности”, “колодцы власти” и т.д.
Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым “механистическим” подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда “каждое предприятие само за себя”) ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых “красными директорами”. О причинах такой неэффективности поговорим ниже.
Фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления — заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции — от начальника цеха до рабочих различных специальностей.
Объединены они результатом — изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, в сумме которых появляется некий общий результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции “управления по целям”.
Фаза управления сетями — стадия координации. Фактически — это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример — “Газпром”, контролирующий товарно-материальные потоки своих “дочек”, но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах.
Фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски — goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью.
Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные “ноу-хау” исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры — компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие.
Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, как Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительской ценности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения Теории фазовых трансформаций бизнеса, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия.
В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 2).
Рис. 2 Кризис организаций по ТФТБ
Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. “компетенций”, распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи.
Суть кризиса — в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости ими необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированны по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д.).
Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры.
Функциональные “колодцы” власти начинают напоминать “башни из слоновой кости”, их руководители превращаются в “экспертов”, окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между “башнями” рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на “эксперта”, который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений.
Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений “эксперта”, не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса — сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иначе говоря — реинжиниринг бизнес-процессов.
Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к “сетевому управлению”, делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.
Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра.
Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превосходство нематериальных активов — патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д.
Кризис бизнес-идей или кризис синергии (пока не определен для российских предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризиса может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds: кризис fast food компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой сегмент рынка — рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что компания McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых блюдами fast food, которые кроме вечно любопытных детей никто больше покупать не станет.
Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивидуальные особенности, причины для именно такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятия должна перейти на новое качест
Источник: kazedu.com
Бизнес: проблемы роста
Эволюция предприятий или, говоря по-научному “бизнес-систем”, является одной из слабоизученных областей теоретического менеджмента в силу уникальности и неповторимости каждого из них. В работах американского исследователя И.Айзедиса представлена интересная модель “жизненного цикла предприятий”.
В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком “рождение”, “детство”, “зрелость” и т.д. (рис. 1). Весь цикл жизни разделен на две части рост и старение. Таким образом, согласно Айзедису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только “жить”, но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.
Рис.1 Стадии жизненного цикла предприятия
Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую “эволюционную” теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американца Л.Грейнера. В результате его исследований в 1972 году на свет появилась Теория трансформаций систем управления.
Ее суть состояла в известной диалектической концепции “перерастания количества в качество”. Иначе говоря, Грейнер предположил очевидную вещь: с ростом организации требования к системе управления меняются, а, следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы. За 30 лет своего существования теория Грейнера не встретила какой-либо серьезной критики в силу своей очевидности. Тем не менее, сотрудники фирмы БКГ менеджмент консалтинг нашли недостатки этой теории и, доработав ее, в этом году представили на суд общественности свою Теорию фазовых трансформаций бизнеса/ ТФТБ.
Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом делается допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса, настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет):
Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Отцы-основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом “все делают все”, нет разделения по “зонам ответственности”, нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически идеальный вариант анархии.
Фаза управления функциями стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются “зоны ответственности”, “колодцы власти” и т.д.
Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым “механистическим” подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда “каждое предприятие само за себя”) ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых “красными директорами”. О причинах такой неэффективности поговорим ниже.
Фаза управления процессами стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции от начальника цеха до рабочих различных специальностей.
Объединены они результатом изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, в сумме которых появляется некий общий результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции “управления по целям”.
Фаза управления сетями стадия координации. Фактически это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример “Газпром”, контролирующий товарно-материальные потоки своих “дочек”, но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах.
Фаза управления нематериальными активами стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью.
Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные “ноу-хау” исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие.
Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, как Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительской ценности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения Теории фазовых трансформаций бизнеса, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия.
В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 2).
Рис. 2 Кризис организаций по ТФТБ
Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. “компетенций”, распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи.
Суть кризиса в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости ими необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированны по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д.).
Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры.
Функциональные “колодцы” власти начинают напоминать “башни из слоновой кости”, их руководители превращаются в “экспертов”, окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между “башнями” рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на “эксперта”, который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений.
Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений “эксперта”, не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иначе говоря реинжиниринг бизнес-процессов.
Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к “сетевому управлению”, делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.
Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра.
Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превосходство нематериальных активов патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д.
Кризис бизнес-идей или кризис синергии (пока не определен для российских предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций к
Источник: www.studsell.com
