Буквально на наших глазах в мире родилась и окрепла новая форма бизнес-деятельности – экосистемы. По прогнозам экспертов, к 2025 году не менее 30% корпоративного дохода будут формировать бизнес-экосистемы.
Что такое бизнес-экосистемы
В бизнес термин «экосистемы» пришел из естественных наук. В биологии так называют локальные сообщества организмов, взаимодействующие друг с другом и окружающей средой. Для обеспечения своей эффективной деятельности такие системы конкурируют и сотрудничают, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды.
В начале 1990-х годов экономист Джеймс Мур предложил называть бизнес-экосистемами компании, охватывающие множество участников из разных отраслей. Однако подлинный бум бизнес-экосистем начался в связи с дальнейшим развитием IT-сферы и цифровизацией бизнеса.
Кто может создать свою экосистему
Сегодня практически любая компания при должном уровне развития может начать строительство собственной экосистемы. Но пока лидируют по созданию экосистем IT-компании и банки.
Что такое экосистема? | Просто о сложном — Сортировочная
Если говорить о примерах экосистем, то можно посмотреть на компанию Apple. Ей довольно быстро удалось сформировать единое пользовательское пространство для владельцев гаджетов, предоставляя им доступ к большому количеству услуг: от Apple TV и iTunes до системы мобильных платежей Apple Pay и кредиток Apple Card. Приведем только некоторые из сервисов: Apple: iPhone, iPad, MacBook, Mac Pro, iMac, Apple Watch, iPod, AirPods, Apple TV, колонка HomePod, подписка на все сервисы, умный дом Home Kit, платежная система Apple Pay. Среди других успешных примеров – Xiaomi, Huawei, Honor.
Очень интересен пример китайского маркетплейса Alibaba, включившего в экосистему не только торговую платформу, но и платежную систему, и даже кредитный скоринг.
Какие бывают экосистемы: типы
Эксперты выделяют два главных типа экосистем: первый создается вокруг решений, предпринимаемых за счет объединения усилий разных компаний, а второй строится на основе транзакций, которые связывают участников и потребителей.
Главные отличия экосистем от других форм организации бизнеса: кастомизация, координация, модульный принцип организации деятельности.
Какие экосистемы действуют в России
В настоящее время в России, как и во всем мире, продолжается процесс создания и развития экосистем. Среди основных экосистем – Сбер, Яндекс, Mail.ru Group, ВТБ, Begeton, Ozone и ряд других. Пока российские экосистемы еще не получили столь сильного развития как на Западе и в Китае, но они обладают очень большим потенциалом и динамикой роста.
Похожие статьи:
- Реклама в гостиничном бизнесе: особенности продвижения
- Что такое социальная реклама бизнеса и как ее создать
- Самая эффективная реклама для бизнеса: топ-5 способов продвижения
- Как создать продающее видео и заинтересовать потребителя
- VK бизнес-реклама: возможности, как запустить рекламный кабинет
Источник: begeton.com
Что такое бизнес-экосистемы и в чем их польза?
Виды экосистем бизнеса. Основные виды экосистем бизнеса
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 110.28 Kb.
Работу выполнила студентка МУПР 02/22м
Иванова Надежда Витальевна
Основные виды экосистем бизнеса
Мы видим вокруг себя постоянно растущее многообразие конфигураций бизнес-экосистем, дающее все больше возможностей для участников. Однако, как ориентироваться в нем тем, кто ищет подходы к эффективной собственной экосистемной стратегии? Как соотносить между собой имеющиеся примеры? Для ответа на эти вопросы необходимо иметь в виду два измерения, определяющие типологию современных экосистем в бизнесе: структуру создания ценности и степень зрелости системы. Компания Boston Consulting Group в своем исследовании заметила,
что экосистемы можно разделить на две большие категории, которые она назвала
«экосистемами решений» (solution ecosystem) и «экосистемами трансакций» (transaction ecosystem).
Ключевое отличие определяется компанией-лидером экосистемы.
Трансакционная модель основана на цифровых платформах: лидер лишь создает инструмент, организующий экосистему, он не осуществляет какой-либо иной значимой деятельности. В такой экосистеме проходит большое количество примерно одинаковых трансакций, ее ценность — в огромном количестве потенциальных поставщиков
(предлагающих продукты или услуги одного типа) и покупателей, достаточно однородных в своем спросе. Такого рода экосистемы часто называют маркетплейсами
— в сущности, это и есть современное прочтение классической рыночной площади,
возможно первой бизнес-платформы известной человечеству. Экосистемы решений могут быть не столь масштабными с точки зрения количества участников, но они гораздо сложнее в плане создаваемой ими ценности для потребителей. Компания-лидер такой экосистемы производит продукты или услуги, обладающие самостоятельной ценностью, присоединение независимых поставщиков и смежников позволяет ей усилить свое клиентское предложение. Простым примером может быть обычный автосалон: в нем можно купить машину, разнообразные аксессуары, необходимые страховки, оформить банковский кредит на совершенную покупку. Таким образом,
несколько поставщиков из совершенно разных индустрий (машиностроение,
радиоэлектроника, финансы) объединяются в едином ценностном предложении для клиента. Очевидно, что экосистемы такого рода также появились в результате плавного эволюционного развития бизнеса — их древними прототипами были первые морские порты, предоставлявшие возможности в одном месте купить или продать товар, нанять квалифицированную команду, починить судно, отдохнуть после утомительного и опасного путешествия, получить необходимую информацию и т. д. Поскольку такие экосистемы намного компактнее по числу участников, чем трансакционные, их часто строят путем прямого инвестирования. В частности, в логике экосистем решений действуют многие корпоративные венчурные фонды. В современном мире экосистемы решений чаще создаются компаниями из традиционных индустрий, стремящимися диверсифицировать бизнес и управлять рисками «цифрового разрушения», которое осуществляют агрессивные новички, стремящиеся захватить новые и новые рынки с помощью трансакционных экосистем. Во многих индустриях мы видим конкуренцию как внутри каждой модели, так и между двумя моделями (наглядный пример дает кейс
индустрии гостеприимства, рассмотренный ниже). При этом развитые масштабные экосистемы обоих типов рано или поздно неизбежно сталкиваются на все большем количестве рынков — карта развития ключевых российских экосистем дает наглядную картину постоянно растущей «плотности» конкуренции. Экосистемы разных типов имеют разные траектории развития, используя на пути от зарождения к зрелости разный набор инструментов-активаторов (enablers). Лишь на поздней стадии —
рыночного доминирования — они становятся почти неотличимо похожи. Концепцию стадий развития экосистем предложил еще Д. Мур в своей первой статье. В тот момент,
однако, практически все изученные им экосистемы были далеки от полной зрелости,
две поздние стадии в его модели были, скорее, результатом предположения, чем наблюдения. Свои коррективы внесло и стремительное развитие сетевых цифровых технологий. Реалии почти 30 лет, прошедших с момента написания статьи Мура,
позволяют несколько уточнить стадии развития экосистем:
•
Зарождение: экосистема существует, скорее, в потенциале, однако уже есть ресурсы для ее создания; эта стадия может длиться бесконечно долго, для перехода на следующую необходимо сочетание рыночного успеха и стратегического видения менеджмента, отваживающегося выйти за рамки простой и управляемой бизнес-модели и сделать значительные инвестиции в ее расширение;
•
Экспансия: девиз этой стадии «Скорость важнее качества!», экосистема ненасытно растет вширь, создавая все новые сервисы и приобретая все новых участников, однако для клиентов этот процесс может не создавать никакой дополнительной ценности;
поставщики в
экосистеме чувствуют себя востребованными, часто их участие прямо или косвенно спонсируется; быстрое расширение рынка или создание новых рынков создает для всех участников ситуацию взаимного выигрыша;
•
Интеграция: созданная на предыдущей стадии огромная, слабо связанная и довольно хаотичная экосистема начинает процесс внутреннего структурирования; качество выходит на первый план, клиенты начинают получать ощутимые дополнительные выигрыши; на этой стадии поставщики начинают ощущать определенное давление — им навязывают правила и инструменты, которые могут оказаться не всегда удобны и выгодны;
•
Доминирование: экосистема занимает прочные позиции на рынке,
стремясь захватить максимальную долю в клиентских трансакциях и — соответственно
— вытеснить всех возможных конкурентов, прямых и косвенных; поставщики осознают себя в подчиненном положении — их бизнес слишком интегрирован в экосистему, чтобы они могли из нее выйти, однако в рамках экосистемы у них очень небольшое пространство для самостоятельной бизнес-стратегии; экосистема перестает быстро развивать рынок и для некоторых участников игра перестает нести гарантированный выигрыш.
Как проходят эти стадии компании-лидеры экосистем двух типов? В
трансакционной экосистеме зарождение начинается с относительно простой платформы, выполняющей одну сервисную функцию — предоставление возможности продавцам и покупателем определенных товаров и услуг найти друг друга. Идея, вроде бы, лежит на поверхности и реализация технически не сложна, каким образом такой подход вообще способен принести успех? Вероятно, трансакционные экосистемы
«взлетели» в тех индустриях, где рынки традиционно обладали низкой «толщиной» —
в каждый момент времени доступными для реализации оказывались лишь немногие сделки — и по этой причине одна из сторон (как правило покупатели) чувствовали себя в ущемленном положении. Классический пример — история возникновения Uber,
который был придуман в тщетных попытках поймать такси в дождливый день в Нью
Йорке. Теоретически таксистов в любом крупном городе было достаточно для полноценного функционирования рынка — но почему-то все они оказывались не там,
где нужно конкретному человеку. На рынках с низкой толщиной одна из сторон оказывается в позиции, где ей надо либо принять невыгодную сделку, либо рисковать долгим ожиданием следующей возможности. Еще один неприятный атрибут таких рынков — информационная асимметрия, когда одна сторона обладает гораздо большим знанием и может использовать это знание как переговорный рычаг. Любой, кто сталкивался с недобросовестным автосервисом, турагентством или юридической компанией хорошо знает, о чем идет речь. Единственный способ для неспециалиста сформировать эффективную позицию на рынках с большим объемом специальных знаний заключается в том, чтобы получить много конкурирующих предложений,
однако если толщина рынка невелика,
это оказывается затруднительным.
Платформенные решения, делающие рынок значительно толще за счет увеличения количества предложений (или запросов) «здесь и сейчас» встречают горячую поддержку у той стороны, которая была традиционно ущемлена рынком. В экосистеме решений стадия зарождения является плавным продолжением традиционного бизнеса компании. Любой крупный бизнес является в той или иной мере конгломератом подразделений, реализующих нескольких продуктовых линий и ряд сопутствующих услуг. Порой этот ряд весьма широк. Идее инвестировать в подразделения,
развивающие новые сектора рынка не меньше века. Скажем, в 1910е годы General
Electric основала Radio Corporation of America, а в 1920е General Motors была инвестором таких компаний как Hertz и Yellow Cab. Однако до недавнего времени такого рода диверсификация редко заходила слишком далеко. Экономисты и фондовые рынки с неодобрением смотрели на расширение периметра деятельности компаний, в ходу было понятие holding discount: корпорация, объединявшая ряд слабо связанных бизнесов обычно стоила дешевле, чем эти бизнесы по отдельности. Лишь в последнее десятилетие компании из традиционных секторов экономики начали систематически смотреть на набор разнородных активов, как на основу для масштабной экспансии бизнеса, способной дать новый импульс развитию устоявшихся, медленно растущих рынков. Главная задача на стадии экспансии для трансакционных экосистем — не только обеспечить быстрый рост числа участников, но и создать максимально разнообразное предложение.
Примером может служить
Amazon,
который последовательно расширял свой ассортимент, добавляя к книгам музыкальные носители, электронику, одежду, товары для дома и, наконец, продукты питания.
Подобное придание экосистеме продуктовой многомерности является важным фактором конкуренции с другими компаниями, работающими по платформенной модели, которая сама по себе вполне поддается копированию. В традиционной экономике операционная сложность при такой экспансии обычно начинала расти опережающими темпами по отношению к выручке, съедая прибыль. Цифровые технологии упростили и удешевили операционное управление, в отношении многих
расходов — маркетинга, логистики, ИТ-инфраструктуры — при увеличении масштаба операций возникала существенная экономия, повышавшая финансовую эффективность компании. Задачи экосистемы решений на этапе экспансии в чем-то противоположны:
необходимо быстро превратить несколько отдельных непрофильных бизнесов в масштабный набор разнообразных предложений, привлекательных для все новых групп потребителей. Привлечение партнеров или инвестиционные решения могут со стороны выглядеть поспешными и непоследовательными. Порой возникает ситуация неожиданной внутренней конкуренции, в какой-то момент в серьезный конфликт могут вступить интересы независимых партнеров и бизнесов, проинвестированных лидером экосистемы. Такого рода эксцессы практически неизбежны, они плата за возможность быстрого «наращивания мускулов», необходимого, в том числе, и для противостояния бурно развивающимся цифровым платформенным новичкам, агрессивно пытающимся захватить доли традиционных рынков. На этапе интеграции главной задачей экосистемы является «захват» (lockin) участников — как клиентов, так и поставщиков.
К этому моменту экосистемы уже настолько широки, что неизбежно конкурируют практически по всему периметру бизнеса со многим альтернативных решений —
экосистемных или независимых. Как обеспечить постоянно высокую долю конкретной экосистемы в трансакциях участников? Для лидеров трансакционных этот этап представляет серьезный стратегический вызов: у них в руках не так много инструментов создания дополнительной ценности.
Важным фактором успеха является тонкая ценовая игра, динамическое ценообразование, учитывающее колебание спроса и предложения и дающая участникам ощущение оптимальной для них сделки (см. ниже пример различных ценовых стратегий ведущих платформ такси в Москве). Еще одним направлением развития является использование данных о совершенных трансакциях для формирования рекомендаций по будущим покупкам, особенно в категориях с высоким импульсным спросом. В экосистемах решений — несмотря на экспансию все еще более компактных по количеству участников, но более разнообразных по типу предоставляемой клиентской ценности — ключевой стратегией интеграции обычно является создание набора единых предложений для разных клиентских сегментов.
Скажем, телеком-компании, активно развивавшие в последнее десятилетие услуги доступа в Интернет, начинают формировать контентные пакеты, спонсируемые за счет абонентской платы (или, порой, наоборот, спонсирующие клиентам стоимость подключения к сети). Наконец, на финальной стадии развития траектории двух типов экосистем оказываются близки — к этому моменту налицо, как правило, своего рода гибридный тип, где бизнес-модель лидера включает в себя и платформу для трансакций и предоставление продуктов и/или услуг с самостоятельной добавленной стоимостью. Период бурного роста экосистемы подходит к концу и ключевой задачей является максимальная монетизация базы участников. Инструментом становится управление общей ценностью клиента (Client Lifetime Value) в рамках экосистемы с использованием широкого набора маркетинговых и технических средств. Лидер экосистемы стремится превратить себя в своего рода «супер-приложение» (super-app),
единую точку входа для потребителей во все представленные в ней сегменты рынка.
Как было сказано, на этой стадии некоторые участники могут начать ощущать себя в проигрыше, это может относиться и к продавцам, и к покупателям. Примером первого рода является недавнее заявление Павла Дурова, назвавшего пользователей iPhone
«цифровыми рабами», пример второго рода — иск компании Epic Games к Apple,
оспаривающий правила размещения приложений в App Store .
Источник: topuch.com
Компании-экосистемы: чем они могут быть полезны для малого и среднего бизнеса
Татьяна Глазачева, CEO платежного сервиса Robokassa, рассказывает о том, как цифровые экосистемы сегодня меняют условия работы малому и среднему бизнесу.
- В период самоизоляции чаще стали приобретать товары онлайн от 34% до 64% покупателей в зависимости от категории товаров. От 3% до 6% респондентов сообщили, что они впервые совершили онлайн-покупку именно в этот период.
- Покупать исключительно или частично через интернет товары личной гигиены и косметику стали около трети россиян.
- Основным плюсом онлайн-покупок для 53% респондентов стало удобство — оформить заказ можно в любое время и в любом месте.
- Снижать долю онлайн-шопинга не планируют от 56 до 75% опрошенных.
