Известно, что для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуется исполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик. Проанализировав предложения зарубежных и российских тренинговых компаний по построению команд, были выявлены 4 основополагающих методики:
- На основе эмоциональной сплоченности
- Ролевой подход
- Проблемно-ориентированный подход
- Динамический подход
Разберем каждый из этих подходов, его плюсы и минусы и рассмотрим результаты, который получает заказчик.
1. Построение команды на основе эмоциональной сплоченности.
В тренингах командообразования, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.
Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги»; тим-билдинги в отелях и «на выезде»; корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми»; квесты; ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие.
Скрам-команда / Особенности формирования / Scrum Team
Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.
Большинство компаний предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.
Рассмотрим минусы и плюсы построения команд на основе эмоциональной сплоченности.
- Можно охватить большое количество участников одновременно.
- Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты.
- Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.
- Получение знаний о более эффективных способах межличностного взаимодействия.
- Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании.
- Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании.
- Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т.д.), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании.
- Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение 1-2 месяца сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».
Таким образом, если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.
2. Ролевой подход
Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд.
Формирование управленческой команды. Часть 1.
Модель Реймонда Мередита Белбина
Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.
М.Белбин выделил следующие роли:
- Реализатор / Company Worker и Контролер / Completer / Finisher — Менеджеры-исполнители
- Ведущий / Chairman и Мотиватор / Shaper — Лидеры
- Аналитик / Monitor Evaluator и Генератор идей / Plant — Интеллектуалы
- Гармонизатор / Team Worker и Изыскатель / Resource Investigator – Переговорщики
Модель Т.Ю. Базарова
Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.
Управленец — анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.
Организатор — разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.
Администратор — обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и др.) Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.
Руководитель — направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.
Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу
И.Адизес также дает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем Вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование – это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным?
Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».
Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одна методология – сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.
Рассмотрим плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию.
- Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.
- Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе
- Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.
- Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно.
- В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.
- Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности.
- Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.
3. Проблемно-ориентированный подход
В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.
Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:
- Ограниченных познавательных способностей человека.
- Политических факторов в организации.
- Организационных факторов.
Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:
- процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;
- выбор лучшего решения;
- принятие согласованного решения;
- разделение ответственности за реализацию.
Рассмотрим плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании.
- Осуществляется на реальном проблемном поле компании
- Может проходить без отрыва от основной деятельности
- Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию
- Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются.
- Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта).
- Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль управления на работе остается прежним.
Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и, хотя бы частично, готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя.
4. Динамический подход
В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.
Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.
Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Может использоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.
Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель.
Рассмотрим плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд.
- Понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы
- Учитывается взаимозависимость членов группы
- Улучшается коммуникация между участниками
- Обязательные значительные временные затраты
- Требует высокой квалификации консультантов
На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают в рамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем дополнительные риски, связанные не с самым подходом, а с квалификацией исполнителей:
- Не владеют технологией управления групповой динамикой, не знают критериев определения этапов группового развития.
- Путают активность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и т.п.) с групповой динамикой.
- Отпускают группу на стадии эйфории. В этом случае эффект подобного тренинга сравним с эффектов от тренингов, основанных на эмоциональной сплоченности.
- Оставляют группу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшение эмоционального климата в компании/подразделении.
- Преобладает разговор о теории динамики над практикой применения – много рассказывают о законах развития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе и стадии группа находится и что с этим делать для достижения бизнес-целей.
Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практику применения групповой динамики в построении команд, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.
Если серьезно подойти к вопросу, зачем в бизнесе нужны команды, то можно выделить два фактора, критически важных в современной действительности:
- Скорость принятия решений
- Скорость внедрения (исполнения решений).
Именно они влияют на эффективность работы компаний. Чем быстрее в компании принимаются и внедряются решения, тем она более конкурентоспособна.
Если некоторое время назад компании могли открыть новый вид бизнеса и от года до нескольких лет «снимать сливки», то сейчас до появления первых конкурентов не будет и нескольких месяцев.
Если недавно бизнес мог без заметных перемен работать несколько лет, то сейчас, если быстро не реагировать на изменяющуюся среду, можно остаться совсем без прибыли и «вылететь в трубу».
Но любая задача изменений, внедрения чего-либо (новых технологий, информационных систем, организационных систем и т.д.) сталкивается с сопротивлением. И, прежде всего — персонала. Такова природа человека. Поэтому для ускорения процессов принятия и внедрения решений жизненно необходимым становится создание эффективных бизнес-команд. Как было отмечено выше, подобные команды строятся на объединении методологий проблемно-ориентированного и динамического подходов.
Итак, мы разобрали 4 подхода к формированию команд. Выделили их достоинства и недостатки. Я очень надеюсь, что данная классификация будет полезна при выборе методологии формирования команды в вашей компании.
Источник: www.itec-school.ru
Особенности процесса командообразования в российских организациях
Морозова, И. С. Особенности процесса командообразования в российских организациях / И. С. Морозова, А. С. Чумак. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 39 (173). — С. 36-38. — URL: https://moluch.ru/archive/173/45737/ (дата обращения: 06.06.2023).
В статье рассмотрены понятия команды и командообразования, его цели как процесса. Проанализированы особенности командообразования в российских компаниях с учетом национального менталитета и исторической справки. Сделаны общие выводы на основе материала.
Ключевые слова: команда, командообразование, национальные особенности командообразования
The article deals with the concept of command and command formation, its purpose as a process. Are analyzed the features of team formation in the Russian company taking into account the national mentality and historical reference. Were made general conclusions based on the material.
Keywords: team, teambuilding, national peculiarities of teambuilding
В современном мире, чтобы построить успешный бизнес-проект необходимо собрать команду единомышленников, которая будет генерировать и реализовывать самые нестандартные идеи. Естественно, что наличие команды — это не единственный фактор успешного функционирования организации, но, безусловно, при его отсутствии эффективность деятельности значительно понизиться. Из данного суждения вытекает актуальность темы необходимости развития командообразования, понимания его сущности, разработки методов его закрепления в российских организациях.
4.Особенности формирования команд
На практике чаще всего руководитель формирует команду (то есть ее составляет, создает, организует, придает законченную определенность своей команде) непосредственно в деле и с привлечением психологов, психотехнологов, консультантов. Специалистами процесс командообразования может осуществляться с использованием научно обоснованных методов, методик подбора, отбора персонала, технологий формирования коллектива.
Особенности определяются переходом людей от изолированного существования к совместной деятельности, от индивидуального самоопределения к самоопределению с ценностями системы межчеловеческих отношений. В зависимости от уровня сложностикооперативных и иных типов отношений, образуемых между членами команды, ее становление будет определяться: числом позиций, ролей в кооперации и реальными людьми с их характерными особенностями.
Руководителю целесообразно различать «формальное» вхождение в команду и последующее существование в ней по критериям субъективных отношений (при полной профессиональной пригодности) и «содержательное» вхождение – адекватное нормам, ценностям предполагаемой кооперации. Неучет этого приводит на практике к появлению «кидал», «прилипал» и т.п., разрушающих команду. После создания группы и уровня кооперации ее членов, адекватных нормам команды, происходит переход на путь развития.
Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности [1].
Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.
Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как:
-согласование целей (целеполагание);
— согласование способов деятельности и ее организации и управления (самоуправления);
— стратегическое и повседневное самоопределение.
На технологию формирования управленческой команды (в соответствии с требованиями закона традиций) существенно сегодня влияет опыт многих партийных руководителей, ранее входивших в номенклатуру КПСС. Ранее на номенклатурном жаргоне употреблялось слово «обойма». О кандидате в команду, включаемом начальником в группу для продвижения, говорили: «..вошел в обойму» [3,с.126]. Сейчас реальным способом попадания во власть и так называемую элиту являются совершаемые прыжки из «обоймы» олигарха, партии, человека, занявшего вывсокое место в социальной иерархии.
Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.
Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.
Интактная команда (интактный — нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации. Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могуг функционировать как небольшие предприятия.
В таблице 8.1. представлена матрица типов команд. Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:
• определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
• разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;
• выполнение этих рекомендации.
Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.
Четыре категории команд в зависимости от поставленных целей: совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления); производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных); проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа); группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение). Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды: занимающиеся подготовкой рекомендаций; производственные команды; управляющие команды. Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий — эффективности взаимодействия членов группы: рабочая группа; псевдокоманда; потенциальная команда; реальная команда; высокоэффективная команда.
Рабочая группа — это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности.
В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий. Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.
Псевдокоманда — это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия — сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.
Потенциальная команда — это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.
Реальная команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей.
Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя. Высокоэффективная команда — это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.
Источник: studfile.net