Успех большинства организаций заключается в качестве сотрудников, которых они нанимают. Найм отличных сотрудников для решения различных задач в вашей компании или малом бизнесе не является обязательным. Они обеспечат бесперебойную работу вашей фирмы, предоставят идеи для успеха организации, обеспечат правильную удовлетворенность клиентов и останутся лояльными как к организации, так и к работодателю. Но как в этом случае быть со своим эго? Об этом расскажут психологи.
Определите, что они будут делать для компании
Это понимание включает в себя принятие на себя различных ролей в вашей организации и точное знание того, что требуется для выполнения работы в каждом отделе. Таким образом вы будете знать, действительно ли вам нужен сотрудник, если его действия повлияют на эффективность работы отдела, и что именно означает быть отличным работником выполняя эту роль. Выявив недостатки и сильные стороны позиции, вы можете лучше сосредоточиться на поиске кого-то, кто обладает не только сильными сторонами своих функций, но и решает недостатки лучше, чем кто-либо другой.
От кого зависит успех вашего бизнеса? #shorts
Овладейте информацией
Оригинальное резюме может привести вас к ошибкам в процессе найма. Поэтому, прежде чем вы будете довольны этим резюме и сразу приступите к найму работника, важно, чтобы вы провели с ним тщательное собеседование, спросили о прошлой работе, овладели максимумом информации. Цель этой интенсивной серии вопросов и ответов — узнать их требования и условия. Ваша задача, как работодателя, состоит в том, чтобы выяснить, будет ли человек заниматься сверхурочной работой, будет ли выполнять те или иные задачи и на каких условиях. Данная информация поможет вам узнать, какие планы есть у вашего подчиненного по поводу работы в вашей компании.
Определите, может ли их присутствие увеличить ваши доходы
Сможет ли найм этого человека увеличить ваши доходы? Будет ли сотрудник добавлять большую ценность для организации, чем предыдущий человек, занимающий эту должность? Не приведет ли присутствие этого человека к снижению доходов в краткосрочной или долгосрочной перспективе? Речь идет о тех деньгах, которые вам придется платить работнику в качестве зарплаты и премии.
Если наем чрезмерно талантливого сотрудника не окажет положительного или отрицательного влияния на ваши доходы, то это неправильное решение. Вы должны руководствоваться исключительно финансовыми интересами своего предприятия.
Проверьте, есть ли у них проблема с эго
Очень умные люди иногда имеют проблемы с эго. Некоторые требует повышенного внимания, постоянных признаний, льготных условий и т. д. Они чувствуют, что заслуживают большего пространства и только высокоинтеллектуальных задач, а также будут насмехаться над любой возложенной на них ответственностью, которую мог бы выполнить персонал более низкого уровня. Поэтому прежде, чем нанимать этого человека, узнайте об опыте его работы на прежнем месте у бывших коллег или работодателей. Если есть возможность, пригласите эксперта по языку тела на время собеседования, чтобы он мог наблюдать сигналы о личности потенциального подчиненного.
ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ УСПЕХ В БИЗНЕСЕ? Оскар Хартманн об умении делегировать полномочия.
Отбросьте предвзятость
Вы должны понимать, когда отложить свое личное эго и предвзятость, чтобы поступить правильно. Если по-настоящему умный потенциальный сотрудник является ключом к успеху вашей организации, но вы не станете его нанимать из-за того, что он вас умнее, это может негативно повлиять на рост и эффективность вашего бизнеса. Поэтому, когда вы замечаете редкие и великие таланты, воспользуйтесь этим и отточите до совершенства. Если сотруднику хорошо платят и он чувствует заботу в организации, он сделает все, чтобы ваш бизнес был успешным. Не бойтесь иметь дело с достойными людьми, ведь у каждого из нас есть чему поучиться.
Источник: businessman.ru
Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя.
Когда успех бизнеса зависит от личности руководителя.
Приоритетные задачи каждого ТОП-менеджера — это много и упорно учиться, регулярно получать новые теоретические знания, а также ни на каплю не сомневаться в том, что в случае надобности он без труда сможет отличить авторитарный стиль управления от демократичного, и это не говоря уже обо всех остальных стилях.
А может быть и такое, что кто-то попытается самостоятельно определить свой собственный, индивидуальный стиль управления, который вполне можно скорректировать на основе ранее полученных теоретических знаний.
Но вот на практике все выглядит немного иначе, так как даже если руководитель и увидел все свои промахи, после чего попытался их каким-то образом скорректировать, изменив своим методы управления, то он все равно сталкивается с очень серьезной проблемой… А все дело в том, что сила привычки его подчиненных и с годами сложившиеся правила взаимодействия сотрудников внутри компании являются таковыми, что последствия их сказались в целом даже на результатах самого предприятия.
К примеру, основатели одной известной IT-компании через семь лет успешной и плодотворной работы на рынке на своем пути столкнулись с сущим «пустяком»: оказывается, персонал совершенно не понимал свое руководство.
Для учредителей казалось вполне нормальным и закономерным, что фирма растет и что из-за этого и требования к качеству всех их бизнес-процессов также возрастают, как, впрочем, и к работе каждого отдельного сотрудника… Они были уверенны в том, что и сами подчиненные это также прекрасно знают, так как такая позиция была продиктована временем, но вот только не тут-то было.
Руководители рассказывали о том, что с тех самых пор, как их компания стала претендовать на то, чтобы занять лидирующие позиции в отрасли, внутри самой фирмы резко воцарился полнейший хаос: исполнительность снизилась, дисциплина не соблюдалась, новые поставленные задачи саботировались, все выставленные руководством требования были приняты в штыки, а в соответствии с этим и продажи вскоре упали.
Создавалось такое впечатление, что все сотрудники просто делали вид, что они на работу приходят, а на самом же деле они находились своими мыслями далеко за пределами стен родного офиса, где-то под солнышком на пляже в теплой стране, и это все притом, что ТОП-менеджеры компании буквально уже в спину дышали как второму, так и первому лидерам на рынке!
Учредители той компании, которые также являлись и действующими начальниками, попытались навести порядок методом наказания, но вопреки всем ожиданиям, после первых строгих выговоров производительность труда большей части сотрудников не только не повысилась, но еще и упала на 30%, что повлекло за собою волну повальных увольнений без видимой на то причины, то есть, судя по всему, просто на фоне бурлящих эмоций и негодования.
Это дало старт для второй волны решения проблемы. ТОП-менеджмент задумался над тем, что может быть это в нем что-то не так?
Руководство тут же пригласило консалтинговую компанию, которая занялась проверкой и оценкой не только их профессиональных качеств, но и управленческих навыков.
И вот, более шести часов без перерыва, втайне от остатка своего былого коллектива, начальство решало все те задачи, которые им предложили сотрудники консалтинговой фирмы.
После всех мучений каждый из них получил в руки конверт с результатами проведенных тестов и с оценкой профессиональных качеств, к которым также прилагался еще и весьма внушительный список навыков, которые они должны были выработать в скором времени.
Вы уже, наверное, догадались, что все они были очень удивленны, вскрыв концерты…
Итак, как оказалось, все учредители фирмы были приверженцами сопричастного стиля управления.
Все знают о том, что такой стиль управления функционирует успешно только тогда, когда руководство гибко маневрирует в среде персонала, отличается также социальной ловкостью, да еще и людей убеждает на основе человеческих факторов, то есть, как говорят, «сели по душам и поговорили».
Это все возможно, когда в компании трудится не более 12 человек, так как практика показывает, что ее функционирование в таком случае больше всего напоминает так называемый семейный принцип. А вот в данной ситуации, семья незаметно разрослась до штата в сорок человек, из-за чего и произошли сбои в налаженной программе.
Просто ранее каждый руководитель мог быть для сотрудника другом, который его выслушает, поддержит, утешит и поможет советом, то по мере увеличения количества сотрудников даже четверо руководителей на справлялись уже со своими обязанностями и не могли уделять должного внимания каждому из своих подчиненных.
Кроме того, существовала также и другая проблема, которая заключалась в том, что сами сотрудники, как они же и думают, привыкли к «демократичному» стилю управления, а по мере того, как фирма набирала обороты, от персонала требовали намного больше, но при этом совершенно уже не уделяли время на разговор по душам.
Теперь все задачи также имели только лишь деловую направленность без всяких дружеских ноток в голосе, от чего персонал и решил, что время демократии закончилось.
На самом же деле все происходило совсем иначе: демократичный стиль подразумевает ответственность рядовых сотрудников за то, что они делают, а вот то, к чему за долгие годы успел привыкнуть персонал, которым управляли данные работники – это сопричастный или либеральный стиль, для которого как раз и характерно, что добренький руководитель все дела тянет на себе, а со своими подчиненными ведет задушевные беседы.
А вот теперь «лафа» закончилась, и от каждого из работников начальство начало требовать эффективной и усердной работы. Вот тут то и получилась не состыковка, так как привыкшие к сопричастному типу управления сотрудники для начала долго разглагольствуют о том, что им надо делать, а уж потом приступают к выполнению своих обязанностей.
А теперь им все вопросы надо было долго и нудно обсуждать, да и изменения в процесс вносились только после одобрения начальников, к тому же еще и очень редко.
Временный ресурс также начал расходоваться с намного большей силой, так как это раньше можно было «тянуть резину», а вот теперь надо оправдывать свое звание лидера рынка, которое, конечно же, ко многому обязывает своего обладателя.
Далее, на этапе роста компания столкнулась также и со следующей проблемой: ранее не успел только какой-то работник просто чихнуть, как начальство тут же предлагало ему пару дней отдохнуть. Конечно же, такое доброе отношения ни благодарности, ни уважения со стороны подчиненных к начальникам не предвещало, так как воспринималось ими как должное.
Вот так вот и получалось, что подчиненный получал свободу от работы, ну а вместо него над всеми делами в это время сутками сидел босс-трудоголик. А по мере увеличения объемов работы даже четыре начальника физически не смогут передать всю работы за сорок своих подчиненных…
Мало того, с момента основания фирмы на момент возникновения серьезных проблем прошло 11 лет, а на протяжении нескольких последних из них руководители практически ежедневно задерживались в офисе позже 22.00 часов.
Они читали о том, что руководство таких же фирм по этапу развития, как и их, как минимум два раза в неделю посещали спортзал да еще и на светские мероприятия успевали, но вот не могли понять, как же это им удается, даже не подозревая о том, что проблема кроется в них самих.
Другими словами, они сами построили для себя эту ловушку, ведь изначально подбирали персонал по принципу: «главное, чтобы человек был симпатичны, а уж там сработаемся…»
Глядя на такое, и сам работник начинает вести себя слишком фривольно.
И вот, по сути, не выполняя своих обязанностей, а это значит, что и не принося фирме особого дохода, ежемесячно подчиненные получали зарплату за ту работу, которую реально выполняло их начальство.
Вот тут то и стал ребром вопрос о том, как же так деликатно и эффективно перейти от сопричастного стиля если и не к деловому, то хотя бы все-таки к демократическому?
Для начала, надо было потребовать от подчиненных того, что они реально должны делать и без пинка к этому: выполнения своих непосредственных обязанностей и указаний начальства.
Часто бывает в современном бизнесе и такое, как произошло в данной ситуации – численность подчиненных растет быстрее, чем руководство становится готово к тому, чтобы расширяться дальше и приниматься за новые задания.
Ведь чем больше работников, тем важнее для фирмы, чтобы все бизнес-процессы, которые на ней происходят, были идеально прописаны хотя бы на бумаге. Вот тогда-то можно будет требовать от подчиненных выполнения своих обязанностей не «вообще», а именно в рамках должностной инструкции.И это все даже несмотря на то, что те, кто стояли у истоков зарождения этой фирмы будут сильно обижаться…
Конечно же, это очень тяжело будет все проделать, так как взращенные сопричастным стилем управления работники уже успели привыкнуть к тому, что после слова «дай» говорить «спасибо» совсем не обязательно.
Очень многие руководители, которые являются приверженцами «человеческого» подхода в управлении, потом только начинают все осознавать и в буквальном смысле кусать себя за локти, но вот как не крути, а создавшуюся в компании ситуацию преломить быстро просто невозможно, а особенно, если при попытке решить ее не быть последовательным или же просто начать закручивать все гайки жестко и резко.
Тут необходимо придерживаться постепенного и системного подхода.
Так когда же приступать к передресировке подчиненных?
Все дело в том, что в каждой отдельно взятой фирме или в каждом отделе, подразделении предприятия есть своя личная «точка кипения».
Так вот, идеальна ситуация, когда процесс переучивания начался еще задолго до того, как компания начала стремительно расти на рынке и занимать лидирующие позиции.
Это значит, что если руководство желает уже завтра из маленькой фирмочки превратится в средний или даже большой бизнес, то вместо того, чтобы потом повально увольнять неугодных ему людей, которые хоть и были с самого начала под крылом руководителя, но вскоре просто начали вести себя неподобающе, лучше сразу же вручить нанятому работнику заранее продуманную должностную инструкцию, под которой он должен будет расписаться.
В общем, итог таков: если не начинать формализовать все существующие бизнес-процессы вовремя, то ваш бизнес уже никогда из «маленького» не станет «средним» или «большим».
КА «Кадровый метод» — это кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску и подбору персонала в Москве и России. Наше агентство по подбору персонала окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистов, менеджеров продаж, линейный персонал, бухгалтеров, врачей, стилистов, . Предлагаем для Москвы и Московской области — массовый подбор персонала — стоимость обсуждается отдельно. Даем гарантии на подобранный нашим агентством персонал. Также предлагаем рассмотреть дополнительную услугу — «Абонентское обслуживание по поиску и подбору персонала».
Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице «Акции» Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях по рекрутингу персонала для Заказчиков (работодателей). На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты ДИ.
Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки.
Для Вашего удобства мы создали раздел «Подбор персонала по профессиям» в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарь, менеджер по продажам, товаровед, удаленный менеджер по продажам, менеджер по закупкам, топ персонал, руководители и т.д., а также раздел «Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям». Также у нас есть услуга подбора персонала по фиксированной стоимости!
Похожие записи:
- Примеры достижений и результатовПримеры достижений и результатов Узнайте, как отвечают на вопросы про достижения и результаты кандидаты с опытом и без опыта работы. Им удалось успешно пройти собеседование.
- Поговорим об интриганстве: истории «жертв» любителей интриг и полезные урокиПоговорим об интриганстве: истории «жертв» любителей интриг и полезные уроки В каждой компании найдется такой человек, который любит плести интриги… Ну пусть даже и не сильно он.
- Иллюзии и ловушки карьеры: учимся замечать очевидное и делать свое будущееИллюзии и ловушки карьеры: учимся замечать очевидное и делать свое будущее Уж так издавна повелось, что такие два понятия, как карьера и высокая заработная плата.
- Какие вопросы задают на собеседовании выпускникам?Как подготовиться к первому собеседованию специалисту без опыта работы? Собеседование пройти – не поле перейти. Что может быть сложнее, чем выпускные экзамены? Собеседование. Почему? К.
- Подбор кадров. Практические советы.Завышенные требования к соискателю зачастую приводят к негативным последствиям для работодателя. В докризисные времена работодатель неустанно жаловался на качество «человеческого материала», с которым ему приходилось.
- Чем и как мотивировать руководителейЧем и как мотивировать руководителей По каким причинам снижается мотивация? Многие сотрудники, приходя на работу, полны инициатив. Однако при неосуществлении трудовой мотивации персонала может прийти.
Источник: hr-metod.com
ВСЁ о недвижимости
Приветствую Вас на блоге «Все о недвижимости»! С Вами Вероника Ларина -риэлтер Агенства недвижимости «Жилфонд». Как риэлтер Региональной компании «Жилфонд» в Новосибирске, помогу Вам повысить качество жизни, эффективно решить вопросы на рынке недвижимости: купить, продать, обменять квартиру, дом или дачу, получить кредитное решение
Главное в жизни — семья и дом!
Навигация по сайту
Отчего зависит успех в бизнесе
автор: Ларина Вероника
написано: 2014-02-12 отредактировано:
В наш век высоких технологий, когда информация тоже стала товаром, за который надо платить, успех в бизнесе зависит от того, как человек позиционирует себя в окружающем пространстве, есть ли у него предпринимательское мышление.
Бесспорной истиной является то, что каждый выбирает себе «место под солнцем» согласно своему личностному развитию. Все мы хотим добиться успеха в жизни! Но вот придет он этот успех или нет, определяется нашим мышлением и отношением к жизни.
Я думаю, для Вас не является секретом тот факт, что в одних и тех же обстоятельствах, разные люди реагируют на одну и ту же ситуацию по-разному, и принимают разные решения.
Все определяется уровнем личностного развития человека, тем есть ли у него мышление успешного предпринимателя, бизнес-лидера Ключевую роль для достижения успеха играет то, какой тип мышления преобладает у человека? Мышление богатого человека или бедного? Или говоря словами Бодо Шефера: «Орел» человек или «Утка»?
Представляю Вашему вниманию отрывок из книги Бодо Шефера «Прорыв к финансовому успеху»
Об Орлах и Утках
Согласно одной индийской легенде о сотворении мира Всевышний сначала сотворил ракушку и опустил её на дне моря. Так ракушка жила не вполне интересной жизнью. Ей не нужно было делать ничего другого, как открывать скорлупу, выпивать немного морской воды и снова закрывать её. Изо дня в день ракушка не делала ничего другого, кроме как открывала и закрывала, открывала и закрывала скорлупу.
Затем Всевышний сотворил орла и отдал ему свободу полёта и способность достичь самых высоких вершин. Для него почти не существовало границ. Но орлу пришлось заплатить за свободу: Ежедневно ему приходилось бороться за добычу. Ничего само не падало ему в объятия. Когда у него были птенцы, для того, чтобы достать достаточно корма для них, ему приходилось охотиться весь день.
Но эту цену орёл платил с радостью.
Наконец Всевышний сотворил человека и сначала подвёл его к ракушке, а затем к орлу и спросил, какую жизнь он выбирает.
НЕПРЕРЫВНО УЧИТЬСЯ И РАЗВИВАТЬСЯ
Можно выбирать из двух способов жизни. Ракушка символизирует тех людей, которые не способны расширять свой кругозор. Цена этого в том, что на протяжении жизни им часто приходится делать одно и то же.
Наполеон Хилл сказал: «Есть люди, которые рано умирают, потому что много едят, а другие потому, что слишком много пьют, наконец, третьи усыхают и умирают, потому что у них нет других дел».
«Но ведь это простое решение», – скажете Вы. Естественно, каждому человеку следовало бы выбрать судьбу Орла. Но случается нечто такое, с которым никто не считается. Многие решают так, что им не нужна ни жизнь орла, ни жизнь ракушки. Они хотят получить преимущества жизни орла, но не хотят платить за это. Поэтому ищут такого зверя, который соответствует их «ожиданиям».
И, наконец, находят такого зверя – это утка.
УТКИ
Если смотреть поверхностно на вещи, то утка похожа на орла. В действительности, однако, речь идёт о двух, совершенно различных, животных. Если Вы знаете на что нужно обратить внимание, сразу отличите утку. Обе птицы умеют летать. Но пока орёл парит высоко, утка летит вблизи воды.
Наиболее заметной характеристикой утки является её кряканье. Утром, когда проснётся, – крякает, если хочет кушать, – крякает. Если чем-то недовольна, – крякает. Если другие утки забирают у неё корм, – крякает. Если не достигнет заданного результата, – крякает.
Крякать вместо дела плохая концепция.
УТКИ «В РАБОТЕ»
Рассмотрим несколько примеров, в которых характер утки чётко различим.
Случалось ли Вам заходить в ресторан отеля 15 минут спустя после того, как официально закончился завтрак? Если при этом Вы встретитесь с уткой, то услышите: «Сожалею, но Вы опоздали. Разве Вы не видели табличку снаружи? Завтрак подаём до 10 часов. Кря, кря, кря. »
Орёл, наоборот, скажет: «Шведский стол, к сожалению, мы уже убрали. Приготовить ли что-нибудь на кухне для Вас? Чего желаете?»
Знаком ли Вам магазин стройматериалов? На площади 5000 квадратных метров единственный продавец как раз занят другим покупателем. Чаще всего с таким, который хочет построить небоскрёб. Что произойдёт, когда Вы вежливо вмешаетесь: «Извините, у меня только один вопрос, где найти коричневую краску?».
В этом случае утка ответит так: «Разве Вы не видите, что обслуживаю клиента? Одновременно могу работать только с одним покупателем! Подождите, пока не закончу. Кря, кря, кря. »
Несколько месяцев тому назад я хотел поселиться в одной из гостиниц в Атланте. Место было забронировано, и отель подтвердил это. Когда я подошёл к стойке, администратор сообщила, что бронь, к сожалению, недействительна, а отель переполнен. С этим оставила меня.
Я настаивал на моих правах. Но единственное, что администратор смогла сказать: «Если отель полный, значит полный. Не могу сотворить для вас номер. Кря, кря, кря. ». Дальше не пожелала заниматься мной. «Ага», подумал я, «это утка». Поэтому сказал, что хочу поговорить с начальником. Она безучастно сказала: «Он скажет то же».
С этими словами хотела исчезнуть за дверью. Наверняка за этой дверью был утиный водоём, и она возвратилась бы с другой уткой.
Я попросил её позвать орла. «Кого такого?» допытывалась она. Я объяснил ей: «Позовите кого угодно, кто не знает заранее, что ничего не получится». Это уже она поняла. Менеджер, который спешил ко мне, действительно был орлом и сказал следующее: «В самом деле, отель переполнен. Мы сделали ошибку, извините. Хотелось бы найти как можно быстрее решение для Вас.
Немедленно позвоню, чтобы нашли гостиницу такого же уровня с апартаментами для Вас. Разницу в стоимости, конечно, мы оплатим. Могу позвать Вас в наш ресторан на обед, пока будем звонить?»
РАЗЛИЧИЯ
Узнаёте орла? Орёл действует, пока утка крякает. Её кряканье состоит из сплошных отговорок, объяснений, бессмысленной болтовни, ворчания и топтания на месте. Уток однажды уволят. Они первые, которых принесут в жертву при кризисе. И потом она скажет: «Какая несправедливость!
Наверное, моё лицо не нравилось начальнику». А орлов продвинут по службе. Важно, чтобы не быть утками и не крякать вместо того, чтобы стремиться к достижению результатов. А в отделе, фирме или группе избегайте уток! Есть те, кто считает, что уток тоже можно мотивировать.
Но знаете, что будет тогда из утки? Мотивированная утка.
Вот некоторые различия между утками и орлами:
Утки говорят: «Я не могу себе это позволить!» Орлы спрашивают: «Что делать, чтобы позволить себе это?».
Утки пессимисты, – а орлы оптимисты.
Утки рассказывают друг другу негативные впечатления. С этой целью устраивают даже утиные встречи. Орлы преимущественно говорят о положительных делах.
Утки делают только обязательно необходимое и часто даже этого не делают. Орлы пройдут и следующую, за последней, милю. Делают больше, чем от них ожидают.
Утки работают медленно. Девиз их работы: «Я в работе, а не в бегах». Орлы всё выполняют как можно быстрее.
Утки всё знают лучше других и всегда найдут причину, чтобы не делать ничего. Орлов можно обучать, они просто сделают что надо.
Утки ищут отговорок, – а орлы решения.
Утка не берёт на себя никакого риска, орлы иногда боятся, но при этом действуют. Они храбрые.
Утки работают от десяти до шести. А орлы часто с шести до десяти.
Утки в каждой возможности ищут проблему. Орлы находят в проблемах возможности.
Утки плохо отзываются об отсутствующих, этим кажутся себе лучшими. Орлы говорят положительные вещи или молчат.
Уткам обычно нужно время для принятия решения, но могут быстро передумать. Орлы быстро принимают решения потому, что их ценности чистые, и они доверяют своей интуиции.
Утки сосредотачиваются на трудностях и крякают. Орлы сосредотачиваются на решениях и действуют.
Утиная душа много лет помнит ту несправедливость, от которой пострадала. Орёл прощает.
Утки ждут, чтобы их накормили и если не получат достаточно, – крякают. Орлы принимают ответственность и добудут себе то, что хотят.
Уткам приходится любить то, что у них есть. Орлы создают себе то, что желают.
Утки возбуждаются от каждой мелочи, потому что этим чувствуют, что живут. Орлы не принимают себя слишком серьёзно.
Для уток весь мир состоит из одной небольшой лужи. Орлы достигают наивысших вершин.
Утки критикуют обстоятельства. Орлы изменяют их.
ВЛИЯНИЕ, ПРОИЗВЕДЕННОЕ НА ДРУГИХ
Чему учатся утята от взрослых уток? Как нужно крякать. Орлы наоборот, выдвигают требования к другим.
Наблюдали ли Вы когда-нибудь как обучают жизни орлы своих птенцов? Родители-орлы сначала снимают мягкий настил, которым уложили гнездо. Просто выбрасывают его на землю. Затем выбрасывают траву. Гнездо становится всё менее удобным.
Медленно, по одному, удаляют небольшие ветки. Птенцы неловко садятся на жёсткие ветки. Вскоре замечают, что это неудобно и начинают пробовать крылья. А если какой-либо птенец окажется слишком трусливым, родители выбросят его из гнезда.
Если птенец при этом не растопырит крылья, родители в падении подлетают под него и возвращают в гнездо. Но только для того, чтобы снова выбросить до тех пор, пока он не научится летать. Рядом с орлом остальные должны расти. Орлы не терпят топтания на месте и лень. Выдвигают высокие требования к окружающим.
Орлы требуют от мира, поэтому они влияют на других и являются руководящими личностями. Их интересует жизнь, окружающие их люди. Они хотят действовать, вызывать положительные изменения.
По-видимому, в этом заключается причина, почему так уважают орлов, почему их находим в стольких гербах. Мы с удовольствием выбираем орла в качестве примера. Победители живут как Орлы.
А какое животное нарисовано на Вашем гербе, дорогой друг?
В какие-то жизненные моменты мы все, наверное, бываем то Утками, то Орлами.
Но все-таки основные характерные отличия заметны с первого взгляда.
Думаю, Вы все слышали эту поговорку: «Больше дела, меньше слов»?
Как показывает жизненный опыт, кто много говорит, мало делает… Просто сотрясать воздух, — много ума не надо.
Успех в бизнесе сопутствует только тем, кто умеет самостоятельно принимать решения и без лишних слов действует в заданном направлении по пути к поставленной цели.