Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — В. В. Малый, Ю. Д. Морозов, Б. Б. Стелюк
Обозначены место отдела в иерархии управления предприятием и механизм его функционирования. Детально сформулированы назначение отдела, его цель и задачи, структура и выполняемые им функции.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — В. В. Малый, Ю. Д. Морозов, Б. Б. Стелюк
Системный маркетинг как основа рыночной эффективности организации
Системный маркетинг как основа рыночной эффективности организации
Выбор структуры управления как фактор адаптации к изменениям среды организации
Повышение эффективности управления организацией на основе «Явления разрыва»
Организационные изменения как инструментальная основа развития предприятия
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
THE ENTERPRISE’S ORGANIZATION DEVELOPMENT DEPARTMENT AS ITS ENVIRONMENTAL ADOPTION FACTOR
The place of the department in company’s control hierarchy and its functioning mechanism are denoted. The department functions, purpose and objectives, structure and functions are formulated in details.
3 главных фактора хорошего генерального директора / Александр Высоцкий 16+
Текст научной работы на тему «Отдел развития организации как фактор ее адаптации к окружающей среде»
Посилання на статтю_
Малый В.В. Отдел развития организации как фактор ее адаптации к окружающей среде / В.В. Малый, Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. — Луганськ: вид-во СНУ iм.
В.Даля, 2006 — №2(18). — С. 133-137.
В.В. Малый, Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк
ОТДЕЛ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ЕЕ АДАПТАЦИИ К ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ
Обозначены место отдела в иерархии управления предприятием и механизм его функционирования. Детально сформулированы назначение отдела, его цель и задачи, структура и выполняемые им функции. Рис.1, ист. 26.
Ключевые слова: организация, развитие, изменения, структура, функционирование.
В.В. Малий, Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк
В1ДД1Л РОЗВИТКУ ОРГАН1ЗАЦП ЯК ФАКТОР И АДАПТАЦП ДО ОТОЧУЮЧОГО СЕРЕДОВИЩА
Позначено мюце вщдилу в iepapxii управлшня пщприемством i мехаызм його функцюнування. Детально сформульован призначення вщд^у, його мета i задачi, структура i виконуванi im функцií. Рис. 1, дж. 26.
V.V. Malyi, U.D. Morozov, B.B. Steluk
THE ENTERPRISE’S ORGANIZATION DEVELOPMENT DEPARTMENT AS ITS ENVIRONMENTAL ADOPTION FACTOR
The place of the department in company’s control hierarchy and its functioning mechanism are denoted. The department functions, purpose and objectives, structure and functions are formulated in details.
Введение и общая постановка проблемы. Сегодня, когда наши отечественные промышленные предприятия работают в новых, еще необычных и непривычных для них условиях нестабильной, динамичной и непредсказуемой внешней среды, серьезной проблемой для многих из них является адаптация к этой среде, что выдвигает в разряд первостепенной важности задачу организационного развития.
Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр Высоцкий
Для того, чтобы организация развивалась, необходимо, чтобы кто-то конкретно занимался ведением всей работы в данном направлении. Для этого необходимо найти сочетание ключевых факторов, интегрирующих структуру организации, задачи по ее развитию и людей, их выполняющих, в единый комплекс. В качестве такого интегратора может быть постоянно действующий «отдел развития организации» (или «отдел организационного развития»).
Идея создания такого отдела присутствует уже в работах пионеров данного направления Липитта [1], Френча и Белла [2]. В целом ряде научных работ и
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2006, № 2(18)
практике зарубежной организаций такая идея была в той или иной форме воплощена в действительность.
В связи с переходом постсоветских предприятий от плановой к рыночной экономике эта идея в той или иной степени присутствовала в целом ряде работ последних пятнадцати лет как украинских, так и российских исследователей, посвященных реформированию, реорганизации или реструктуризации предприятий [3-20]. Один из российских авторов не так давно даже обозначил контуры такого отдела [21], а один из украинских — развил идею создания подобного отдела [22], назвав его «отделом управления изменениями», до уровня формулировки перечня функций, выполняемых различными фигурантами в рамках традиционных подходов к управлению проектами [14].
Постановка задачи. В данной работе авторы ставят задачу разработать адаптированную к украинским условиям ведения бизнеса концепцию отдела развития организации.
Основные результаты. На основании анализа, систематизации и обобщения имеющихся разработок различных аспектов данного вопроса, а также опыта (удачного и неудачного) работы постсоветских отечественных промышленных предприятий авторы предлагают собственную версию отдела, основные положения которой сводятся к следующему.
Отдел развития является постоянно действующим структурным подразделением предприятия. Учитывая его исключительную важность, структурное положение отдела в организации также является особым (рис.1).
Рис. 1. Положение отдела развития в иерархии управления предприятием
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2006, № 2(18)
Отдел развития напрямую подчиняется человеку, обладающему высоким статусом на предприятии — одному из заместителей генерального директора, с одной стороны, имеющим возможность влиять на все структурные подразделения по стандартным каналам власти, и имеющим доступ к стратегической информации, которой располагает генеральный директор (идеи, соображения, замыслы, намерения) — с другой стороны.
По существу это второе (после генерального) лицо в организации.
Этим человеком должен быть заместитель директора (вице-президент фирмы) по маркетингу, который трактуется не как деятельность по сбыту, а как стратегия и тактика деятельности предприятия [23]. Тем самым, с одной стороны, признается (и подтверждается) ведущая роль маркетинга в организации как главной функции менеджмента, которая ориентирует все другие функции в сторону рынка [24], а с другой — явочным путем обеспечивается создание условий для выполнения этой роли и, тем самым, фактической реализации системного маркетинга [25] .
Такая идея не является новой. Еще И. Ансофф [26] приводил типичную схему дивизиональной структуры управления, в которой на корпоративном уровне управления предусматривал структурное подразделение маркетинга, имеющее именное рассматриваемое назначение (и смысл).
Основное назначение отдела состоит в обеспечении долговременного надежного высокого рыночного положения и благополучия организации.
Цель отдела можно сформулировать следующим образом: обеспечить достижение постоянного соответствия организации окружающей среде, а технической системы — социальной.
Задачи отдела состоят в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в организации:
а) в достаточной степени отражающие подвижность внешней среды;
б) приводящие в соответствие друг с другом социальную и техническую системы.
На основании назначения, цели и задач общие функции отдела состоят в следующем:
1. Мониторинг окружающей предприятие внешней среды.
2. Определение состояния внутренней среды.
3. Диагностика направлений организационных изменений.
4. Формирование пакетов тем программ и проектов.
5. Разработка проектов организационных изменений.
6. Организация реализации проектов.
7. Обеспечение контроля хода проектов и полученных результатов.
Структура самого отдела развития может быть разной, однако, исходя из
выполняемых этим отделом функций, в нем следует предусмотреть два направления (а, значит, и два сектора, или группы):
1. Сектор диагностики.
2. Проектный сектор.
Диагностический сектор (группа):
— формирует базы данных о состоянии внутренней и внешней среды организации;
— оценивает текущее состояние внутренней и внешней среды организации;
— определяет «разрывы» между действительным состоянием элемента или функциональной области организации и требуемым;
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2006, № 2(18)
— анализирует природу «разрывов» и направления их ликвидации (или уменьшения);
— формирует темы (портфели) соответствующих проектов;
— ранжирует проекты по степени важности;
— определяет приоритеты и очередность проектов.
— организует реализацию проектов;
— осуществляет текущий контроль процессов выполнения проектов;
— обеспечивает оценку результатов реализации проектов, которая выполняет функцию обратной связи, поступающей на «вход» группы диагностики.
Для обеспечения эффективности деятельности отдела развития необходимо выполнение следующих условий:
1. Полная административная независимость отдела от руководителей линейных и функциональных подразделений организации.
2. Возможность влиять на указанных руководителей через высокую степень прав и полномочий.
3. Высокая ответственность начальника отдела, секторов, групп и рядовых сотрудников за последствия принимаемых решений.
4. Возможность высокооперативного согласования вопросов, возникающих в ходе создания и реализации проектов.
5. Хорошо поставленная система вертикальных и горизонтальных коммуникационных связей, позволяющая осуществлять быстрое решение сложных многофункциональных (и межфункциональных) проблем.
Названные условия должны основываться на следующих базовых предпосылках:
1. Высокая компетентность сотрудников отдела.
2. Большой их авторитет.
3. Высокий профессионализм.
4. Полнота предоставляемой информации.
5. «Прозрачность» работы отдела.
В связи с рассмотренным выше, исключительно важной задачей вновь создаваемых отделов развития становится разработка Положения, регламентирующая права и обязанности этих отделов, а также закрепляющая их место в структуре (иерархии) управления и по своей сути явочным путем обеспечивающего им формальный статус, позволяющий практически реализовать деятельность по развитию организации. От этого Положения многое будет зависеть в перспективе.
Выводы. Авторами на основании анализа и обобщения различных аспектов отечественного и зарубежного опыта, собственного, полученного в ходе консультаций ряда предприятий Днепропетровского промышленного региона, разработаны систематизированные рекомендации по созданию отдела развития организации. Контуры создания Положения об отделе обозначены.
Данные рекомендации не следует, конечно же, рассматривать как универсальный документ. Назначение их в том, чтобы дать рамки и направления поиска будущим разработчиками подобных отделов в каждой отечественной организации.
1. Gordon L. Lippit. Organization Renewal. — Englewood Cliffs. — N.J.: Prentice — Hall, 1969. -P.1.
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2006, № 2(18)
2. Wendell L. French and Cecil H. Bell. Organization Development: 3-rd. — Englewood Cliffs. -N.J.: Prentice — Hall, 1981. — P. 17.
3. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятий. М.: ЮНИТИ 2001.
4. Берлин А.Д. Реструктуризация систем управления предприятием. Работа на соискание ученой степени доктора экономических наук, М.: 1999.
5. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). — М.: Финансы и статистика, 2001.
6. Васильев И.И., Васильев И.М. Стратегия реструктуризация предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики реформирования национальной экономики. Выпуск № 3, 2001.
7. Гончарук В.А. Развитие предприятия. — М.: Дело, 2000.
8. Григорьев В., Юн Г., Гусев В. Направления, виды и типы реструктуризации // Вестник ФСФО России. М., 2001. — № 2.
9. Демочкина А.В., Кувалин Д.Б., Кузнецов Ю.В. Российские предприятия: адаптация к кризису и поиски новых стратегий развития // Проблемы прогнозирования, 2000. — №3.
10. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. — М.: Научтехлимиздат, 2000.
11. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компаний. — М.: ИНФРА-М., 2000.
12. Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегия успеха. Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий. — М.: ОАО «Типография Новости», 2000.
13. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктуризации российских предприятий. // Проблемы теории и практики управления. М., 2000. — №2. — С. 87-104.
14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. — М.: «Экономика», 2001.
15. Основные направления и факторы реструктуризации промышленных предприятий. Фонд «Бюро экономического анализа». — М., 2001.
16. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, №6, 2000. — С. 78-86.
17. Титова З.А., Либерзон В.Н. Техническое управление изменениями на фирме. — М.: ВИПС и Ир., 1996.
18. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
19. Управление развитием и изменениями. Хрестоматия управления изменениями // Под ред. Жуковского. — М.: МЦДО «Линк», 1996.
20. Уткин Э.А. Реструктуризация предприятий. — М.: АКАЛИС, 1999.
21. Грамотеев Р.Е. Проектно-ориентированный подход к развитию организации. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. — М.: ГИУ им. С. Орджоникидзе, 2002. — 177 с.
22. Климчук А.А. Управление целенаправленными изменениями деятельности предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук.
— Днепропетровск, ПГАСА, 2004. — 263 с.
23. Мешко Н.П., Морозов Ю.Д. Основы применения маркетингового подхода в управлении промышленным предприятием. — Днепропетровск, «Наука i осв^а», 2001. — 218 с.
24. Морозов Ю.Д., Момот В.Е. Путь к организации производства мирового уровня. -Днепропетровск, «Наука i осв^а», 1999. — 144 с.
25. Морозов Ю.Д., Стелюк Б.Б. Системный маркетинг как основа рыночной эффективности организации. Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. — Луганськ: Вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005. — 3 (15). — С. 123-127.
26. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. -519с.
Стаття надмшла до редакцп 17.04.2006 р.
«Управлшня проектами та розвиток виробництва», 2006, № 2(18)
Источник: cyberleninka.ru
Планово-экономический отдел: его функции и задачи. Положение о планово-экономическом отделе
Планово-экономические отделы (далее ПЭО) создаются для эффективной организации экономики организаций и предприятий. Хотя зачастую работа таких отделов четко не регламентирована. Каким же образом они должны быть организованы, какой структурой обладать и какие функции выполнять?
Введение
В любом учебнике по экономике сказано, что ПЭО занимается сбором экономических показателей детальности компании, их анализом и составлением планов развития на основе выводов, полученных в ходе анализа.
Вам будет интересно: Развитие организации: методы, технологии, задачи и цели
Если речь идет о малом бизнесе, то эту функцию может выполнять руководитель компании (или ИП), по мере роста масштабов деятельности эти полномочия могут быть переданы другому лицу или даже группе лиц. Чем крупнее организация, тем больше человек в ней отвечает за экономическое планирование. Для удобства работы этих людей объединяют в ПЭО.
Структура ПЭО
ПЭО имеет стандартную структуру. Во главе данного отдела стоит лицо, которое напрямую подчиняется финансовому руководителю, директору по рекламе и продвижению или даже генеральному директору. Все зависит от структуры организации компании в целом.
Вам будет интересно: Стратегия компании — это. Определение термина, цели, задачи, процесс формирования
Выделяют два типа структурной организации ПЭО:
Последний тип организации характерен для производственных компаний.
Преимущество первого типа организации состоит в том, что работу такой структурной единицы компании легко контролировать. Недостаток же заключается в том, что информация до сотрудников ПЭО поступает не всегда своевременно.
Если использовать первый вариант организации планово-экономического отдела и его функций, то за его сотрудниками следует закрепить следующие функции:
- получение первичных данных от финансовых источников и структурных подразделений;
- создание методов планирования, а также управленческой отчетности;
- непосредственное создание управленческой отчетности;
- контроль и анализ работы фирмы в целом.
Не реже используется и второй метод организации ПЭО. В таком случае сотрудникам отдела следует доверить следующие функции:
- контроль за выполнением разработанных планов;
- контроль за реализацией бюджета конкретного подразделения;
- анализ эффективности работы конкретного подразделения.
Вам будет интересно: Архитектура предприятия — это. Определение и принципы управления
Важно, чтобы сотрудникам ПЭО, работающим вне своего подразделения, предоставляли всю необходимую для дальнейшего анализа и построения планов относительно экономики организаций и предприятий.
Работники ПЭО могут быть подчинены и непосредственно руководителю отдела, и руководителю какого-либо производственного подразделения. В первом случае подчинение называется функциональным, во втором – административным. Так выглядит двойное подчинение.
За экономистом планово-экономического отдела следует закрепить следующие функции:
Преимущества данного типа организации планово-экономического отдела и его функций в том, что вся необходимая информация поступает к аналитикам подразделения без задержек. Недостатком является слабый контроль работы экономистов, которые работают вне отдела, а также факт двойного подчинения сотрудников.
Такой способ организации работы может значительно увеличить штат ПЭО до неоправданных размеров.
Пример структуры ПЭО на различных предприятиях
Если речь идет о компаниях среднего размера, то чаще всего ПЭО в них имеет следующую структуру: руководителем является начальник отдела, а в его подчинении находятся три специалиста ПЭО.
Если же речь идет о крупном предприятии, то структура планово-экономического отдела на нем выглядит следующим образом: руководит отделом начальник ПЭО, в его подчинении находится заместитель ПЭО, которому напрямую подчиняется и главный экономист отдела, и ведущий экономист отдела. Главному экономисту подчиняются два экономиста ПЭО.
Задачи ПЭО
В задачи данного подразделения компании входит составление следующих документов и приложений:
- планов развития фирмы и прогнозов;
- отчетной документации различного характера (разовой и регулярной);
- необходимых справок и аналитических пояснений;
- экономических расчетов;
- инвестиционных проектов, а также бизнес-планов.
ПЭО имеет и определенные функции, которые должны быть четко обозначены в регламентирующей документации фирмы.
Функции ПЭО
Вам будет интересно: Как открыть свой магазин в деревне
Функции ПЭО состоят в следующем:
- анализ эффективности работы фирмы;
- составление прогнозов относительно результатов работы компании;
- оценка финансового состояния организации;
- составление нормативов для процессов производства продукции;
- контроль формирования и изменения себестоимости продукции;
- контроль образования цен на продукцию;
- составление управленческой отчетности;
- участие в формировании бюджетов подразделений.
Все функции ПЭО взаимосвязаны с бизнес-процессами, происходящими в фирме. Далее описано, какая связь существует между этими понятиями.
Связь функции ПЭО и бизнес-процессов в фирме
Основными бизнес-процессами, происходящими в компании, являются:
- продажи;
- производство;
- закупки;
- научно-исследовательские и экспериментальные разработки.
Для каждого из этапов работы фирмы у ПЭО предусмотрена своя задача.
При работе с продажами продукции ПЭО осуществляет планирование продаж, производит их контроль и дальнейший анализ. При производстве продукции задачи ПЭО аналогичные.
Когда производственный процесс находится на этапе закупки необходимых ресурсов, ПЭО также занимается планированием закупок, их контролем и анализом приобретенных ценностей и средств. С научно-исследовательскими и экспериментальными разработками ситуация такая же.
Планирование, контроль и анализ – три обязанности экономиста на предприятии при работе с основными бизнес-процессами. Зачем этим заниматься? Чтобы в дальнейшем эти же процессы оптимизировать.
Бизнес-процессы бывают и вспомогательными. Они представляют собой:
- технологии производства;
- качество производимой продукции;
- инженерию;
- капитальное строительство объектов;
- логистику.
Какие задачи у ПЭО в данном случае? Те же: планирование, контроль и анализ. В первом случае работа ведется над технологией производства опытных разработок, во втором – над сертификацией, лицензированием и метрологией, в третьем – над обслуживанием техники и энергообеспечением, в четвертом – над строительством зданий, в пятом – над транспортными расходами.
Выделяют обслуживающие бизнес-процессы организации, в которые входят:
- работа с персоналом;
- маркетинг;
- управление финансами;
- юридическое обслуживание;
- общее администрирование.
В этом случае обязанности экономиста на предприятии не меняются.
Регламентация работы ПЭО
Некоторые компании создают ПЭО, но совершенно не заботятся о регламентации работы этого структурного подразделения. Не создается никакого положения о планово-экономическом отделе.
Если в организации никак не регламентирована работа ПЭО, нужно срочно подготовить документ, который решит этот недочет. Данный документ станет базой для создания должностных инструкций сотрудников, работающих в ПОЭ, что позволит решить проблемы, описанные в начале статьи.
Стандартный регламентирующий документ планово-экономического отдела и его функций содержит следующие пункты:
Далее будет более подробно описана структура документа, регламентирующего работу и задачи планово-экономического отдела.
Структура регламентирующего работу ПЭО документа
В разделе «Общие положения» содержатся общие данные о данном подразделении. Указывается:
- цель создания отдела в соответствии с экономической политикой предприятия;
- основные термины;
- лицо, назначенное руководителем;
- документы, которыми данный отдел руководствуется при осуществлении своих обязанностей.
В разделе «Структура отдела» содержится информация о структуре ПЭО и его количественном составе.
В разделе «Основные задачи отдела» описываются ключевые задачи ПЭО, а также перечни отчетности и планов, которые его сотрудники должны предоставлять на рассмотрение руководству.
Основные задачи ПЭО
К основным задачам планово-экономического отдела, которые стоит указать в регламентирующем документе, относятся:
Основные функции ПЭО
К основным функциям ПЭО, которые обычно указываются в регламентирующей документации, относятся:
Вам будет интересно: Как открыть пивнушку
Это далеко не полный список основных функций, которые обязан выполнять планово-экономический отдел.
Права ПЭО
Специалист планово-экономического отдела в рамках своей должностной инструкции вправе:
- запрашивать у уполномоченных представителей других подразделений компании данные, необходимые для контроля и анализа их деятельности;
- создавать экспертные рабочие группы, задача которых – экономическое планирование работы организации;
- в рамках своей компетенции участвовать в деловых переговорах с представителями других фирм и организаций, подписывать контракты;
- организовывать анализ новых программ и научных проектов компании на предмет их эффективности и целесообразности освоения;
- вносить предложения по вопросам, которые входят в компетенцию ПЭО, в форме проектов.
Взаимодействие, ответственность, оценка
В нормативной документации, регламентирующей работу ПЭО, часто указывают разделы, в которых прописывается взаимодействие ПЭО с другими структурами организации; ответственность за все действия, совершенные сотрудниками отдела; оценка деятельности ПЭО.
В разделе «Работа с другими структурами предприятия» по шаблону составляется только введение: «В процессе деятельности отдел взаимодействует со следующими структурными подразделениями (далее перечисляются эти подразделения)». При перечислении все зависит от того, насколько широкие полномочия планируется дать сотрудникам ПЭО.
В разделе «Ответственность» указывается, что всю полноту ответственности за работу отдела берет на себя руководитель ПЭО; степень ответственности работников устанавливается в соответствии с их должностными инструкциями; все сотрудники и руководитель ПЭО несут персональную ответственность за оформляемые ими документы и проводимые операции в соответствии с законодательством Российской Федерации.
В разделе «Критерии оценки деятельности отдела» прописываются два критерия:
Можно указать и другие критерии оценки.
На этом составление регламентирующего документа заканчивается. Естественно, он должен быть оформлен в соответствии с правилами оформления подобных бумаг: все данные должны быть скреплены подписью и печатями, а также датированы.
Контроль работы ПЭО
Контролем работы ПЭО один из далее приведенных сотрудников:
- руководитель финансовой службы фирмы (в крупной компании);
- финансовый директор (в небольшой или средней компании);
- главный экономист (на производстве).
Контроль деятельности ПЭО производится в следующих целях:
Заключение
В каждом учебнике по экономике сказано, что ПЭО – действительно нужное структурное подразделение компании. Без него эффективность работы многих предприятий и организаций значительно снижается. Хотя не во всех компаниях деятельность ПЭО налажена правильно.
Где-то четко не определены функции отдела, где-то – задачи сотрудников. В некоторых фирмах складывается сложная обстановка с подчиненностью работников ПЭО. Хотя планирование в условиях рыночной экономики – важнейший процесс.
Для устранения проблемы необходимо, чтобы руководитель фирмы четко понимал ответы на следующие вопросы:
Если однозначно принято решение о создании ПЭО, то стоит немедленно перейти к оформлению регламентирующей документации, где помимо общих положений будут прописаны:
- структура отдела;
- права и функции;
- ответственность;
- работа с другими структурами фирмы.
Если придерживаться этих рекомендаций при оформлении планово-экономического отдела и его функций, тогда у компании появится эффективная структурная единица.
Действительно, если работа данного подразделения четко налажена, то его специалисты способны оптимизировать без вреда для деятельности все производственные процессы. Переводя на язык денег это значит, что наличие эффективно работающего ПЭО позволяет тратить меньше ресурсов, а зарабатывать больше.
Источник: vkmp.ru
2. Структура и задачи отдела
2.1. Структурная организация (функциональные и информационные связи).
Структура в широком смысле слова, есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры предприятия должны базироваться на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. Организационная структура ОАО «МТС» относится к вертикальному типу: во главе компании стоит президент, которому подчиняются вице-президенты; в ведении вице-президентов находится 12 макрорегионов; руководству макрорегионов подчиняются филиалы субъектов РФ. Организационная структура филиала ОАО «МТС» в Республике Хакасия относится к мульти-дивизионному типу. Графическое изображение представлено на рисунке 1. Рис.1. Структура филиала ОАО «МТС» в Республике Хакасия
2.2. Задачи функционирования
Отделы филиала ОАО «МТС»: У каждого отдела есть свои обязанности, свои функции. Ниже описаны функции каждого из них. Каждый отдел имеет свой персонал, и каждый работник имеет свои обязанности по выполнению работы. Директор филиала Предприятие возглавляет руководитель. Руководитель действует от имени Предприятия на основании имеющейся доверенности.
Руководитель действует по принципу единоначалия. Руководитель организует работу филиала, в установленном порядке распоряжается его имуществом, в пределах своей компетенции издает приказы и другие акты, принимает и увольняет работников, применяет к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.
Руководитель обязан в порядке и сроки, установленные действующим законодательством и трудовым договором, предоставлять отчетность, о деятельности предприятия за отчетный период. Взаимоотношения работников и руководителя, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде.
Технический директор Занимается организацией труда и производства, руководством технических отделов. Занимается вопросами технической политики дальнейшего развития предприятия. В рамках имеющейся доверенности оформляет договора на размещение, электроснабжение, закупку материалов и т.д.
Коммерческий директор Решает задачи, связанные с обслуживанием клиентов корпоративного и массового сегментов. Начальник службы безопасности Осуществляет контроль над деятельностью сотрудников предприятия, следит за обеспечением режимности объекта.
Юрист Юрист осуществляет контроль за оформлением документов предприятия, составление, участие в заключении и контроль за исполнением договоров и соглашений, ведение претензионно-исковой работы, ведение работы с дебиторской и кредиторской задолженностью. Специалист по кадрам Выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.
Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводит изучение и анализ должностной структуры персонала предприятия, результатов аттестации работников.
Специалист по административно-хозяйственной части Следит за общей эксплуатацией здания, выполняет материально-техническое обеспечение, организует рабочие места сотрудников в соответствии с утвержденным регламентом. Инженеры департамента системных администраторов Обеспечивают бесперебойную работу корпоративной локально вычислительной сети, занимаются диагностикой и ремонтом персональных рабочих станций работников, отвечают за информационную безопасность предприятия.
Отдел развития Составляет планы строительств новых объектов в соответствии с анализом качества работы сети и согласно заявкам коммерческого блока. Ведут переговоры по поводу модернизации сети. Отдел эксплуатации Занимается вопросами обеспечения бесперебойной работы сети. Выполняют профилактические действия, связанные с заменой устаревшего оборудования.
Группа главного энергетика Обеспечивает объекты предприятия бесперебойным питанием, ведет эксплуатацию линий электроснабжения и отвечает за их своевременный ремонт. Взаимодействует с энергосбытовыми и энегргогенерирующими компаниями. Специалист маркетинга и рекламы Взаимодействует с рекламными компаниями.
Изучает ситуацию на рынке сотовой связи, анализирует отчеты продаж компании и конкурентов, планирует направление развития компании. Отдел продаж Ведет работу с дилерскими центрами продаж. Ведут обеспечение точек продаж продукцией компании. Контролируют правильность составления договоров, оформленных в точках продаж.
Составляют и анализируют отчеты Служба работы с абонентами Рассмотрение жалоб, претензий от абонентов. Проводят разъяснительную работу с абонентами корпоративного и массового сегментов.
Источник: studfile.net
