. сетуют предприниматели, и совершенно зря. Менеджер, который управляет компанией, как своей — неподходящий менеджер для предпринимательского бизнеса! Я понимаю, что иду вопреки расхожему мнению, но у меня есть на это основания, как я считаю. Начну с того, что такой подход со стороны менеджера означает, что он встал в позицию владельца компании.
Многие сочтут это за благо, но взглянем на это с другой стороны. У компании уже есть владелец, и это — предприниматель, который не просто принимает решения и управляет рисками, а живет этим. Предприниматель удерживает смысл существования бизнеса, благодаря которому обеспечивается успех. Он сделал ставку, поставив на кон какую-то часть своей жизни, зачастую — ещё и репутацию. Предприниматель, кстати, не относится к компании, как к своей, компания — это часть жизни предпринимателя.
1058 просмотров
Я так пафосно об этом написал, чтобы вы задумались, способен ли кто-то другой за заработную плату, бонусы или даже опцион заменить предпринимателя? И ещё один каверзный вопрос: способен ли предприниматель отойти от управления компанией вообще и стать внешним инвестором? Если на эти вопросы вы ответили «да», то предположу:
Маша Майерс / #СлухайЭхо // 05.06.2023
а) либо вы не предприниматель
б) либо вы уже нашли в своем бизнесе «Формулу успеха», которая обеспечивает стабильный доход и требуется лишь ее удержание (но, возможно, вы рано расслабились и в этом случае:)
в) либо вы погрязли в оперативной работе так, что готовы уступить своё место любому, кто хотя бы выглядит хоть сколько-нибудь надежно, и отоспаться (когда выспитесь, ситуация может вас сильно удивить)
Действительно, для этих трёх ситуаций мои размышления не годятся. Но я о другой ситуации. Если вы задумались о том, зачем вам менеджер (а менеджеры задумались, как им соответствовать предпринимательскому бизнесу), познакомлю с моими мыслями и выводами.
Предлагаю вместе подумать, что же такое компания для ее владельца. В моем представлении, компания — это инструмент предпринимателя для достижения личных целей и удовлетворения амбиций. И если вы с этим согласитесь, то согласитесь и с тем, что никакой, даже самый волшебный менеджер, не сможет заменить владельца. Хотя бы потому, что у менеджера свои цели и амбиции, которые, естественно, отличаются от тех, что есть у основателя бизнеса.
И если вы тащите в компанию менеджера с желанием управлять бизнесом, как своим, то компания получает двух хозяев, относящихся к ней как к своей собственности. Как только до предпринимателя дойдёт, что компанию вдруг начали разворачивать для выполнения других целей и удовлетворения других амбиций, то. В общем, не трудно предсказать, как развернуться события дальше.
Теперь я могу подумать о возражениях и ввести ситуации другого типа, чтобы очертить границы применимости моих рассуждений. Представим, что менеджер, воспринимающий компанию, как свою, успешно продолжает работать без всяких конфликтов с основателем. В каких ситуациях такое возможно? Я вижу две ситуации.
КАК ИЗМЕНИТЬ ОТНОШЕНИЕ ПЕРСОНАЛА к вашему бизнесу. В.Герасичев || Business Relations
- Менеджер-партнер. «Менеджер» в этом случае обозначает лишь роль человека, которую занял партнер, то есть совладелец бизнеса. Партнерам придётся сформировать общую позицию (договориться), которая и будет восприниматься сотрудниками, как «хозяйская». То есть, в этом случае у компании отсутствует проблема, которую можно назвать «слуга двух господ» (да и царь, то есть менеджер, не настоящий!:)
- Менеджер-управляющий (не путать с «управленцем» — это разные позиции). Когда бизнес уже выявил и осознал свою ДНК (формулу успеха), а в процессы уже внедрены нормы, удерживающие успех, то вполне логично нанять управляющего активом, передать ему бразды правления и получать дивиденды (занять позицию внешнего инвестора). Это значит, что компания прошла предпринимательскую стадию и превратилась для владельца в генератор денег («дойную корову»). То есть владелец потерял к ней предпринимательский интерес, и теперь это не его инструмент для достижения личных целей и амбиций, а инструмент для получения ресурса (денег). Как вклад в банк: мы не задумываемся, что банк делает с нашими деньгами, а смотрим на годовую процентную ставку и условия капитализации процентов. Соответственно, в этой ситуации тоже отсутствует проблема «двоевластия», менеджер — настоящий, но задача его — лишь обеспечивать доходность владельцу актива, то есть сохранять то, что есть в неприкосновенности и не задумываться ни о каких трансформациях или сколько-нибудь серьезных изменениях в бизнесе. Менеджер «присматривает» за компанией — эдакий бизнесовый бэби-ситер. Инициативный менеджер — зло для компании такого типа.
Во всех других случаях, стоит серьезно задуматься: нужен ли вам второй «хозяин» вашего бизнеса?
Пояснив, кого и почему я считаю неподходящим менеджером для предпринимательского бизнеса, я обязан ответить на вопрос: кто же тогда подходит? Кого искать? Выскажу свои предположения на этот счёт.
Но сначала напомню, что компания, в моем представлении, — это инструмент для достижения личных целей предпринимателя и удовлетворения его амбиций. А менеджер — оператор инструмента.
Прежде чем перейти к менеджеру, упрощу ситуацию и проведу аналогию с личным водителем. Машину, которую вы купили, считаем инструментом. Водителя — оператором.
С их помощью вы перемещаетесь из пункта А в пункт Б, то есть авто с личным водителем обеспечивают вам достижение ваших личных целей (я понимаю, что провёл не совсем точную и для кого-то обидную аналогию, но попробуйте абстрагироваться от этого и взять только суть). Давайте поразмышляем, какого водителя мы будем искать. Разве нужен нам тот, кто относится к автомобилю, как к своему и едет в свои «пункты Б» или каждый раз обсуждает, точно ли вам надо туда или лучше поехать, куда он предлагает? Вряд ли это вам понравится. Тогда какой нужен? Составим профиль подходящего водителя:
- ВНИМАТЕЛЬНО ОТНОСИТСЯ К НАШИМ ЦЕЛЯМ (принимает наш «пункт Б», как свою цель: может уточнять её, но не отвергать); уточняет срок, к которому надо там быть; заранее планирует маршрут и т.п.)
- ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ (прокладывает маршрут из имеющихся вводных, мелкие вопросы решает сам: когда мыть машину, когда на ТО везти, когда рискнуть и двинуть по короткому маршруту переулками… и потом ответить за решение, если ошибся)
- ЗАБОТИТСЯ ОБ ИНСТРУМЕНТЕ (следит за автомобилем, вовремя меняет износившиеся детали… вовремя подскажет, что этот авто стоит продать – будет дешевле новый купить и т.п.)
- ЗАБОТИТСЯ О КОМФОРТНОЙ СРЕДЕ (когда надо — помолчит, заранее нагреет/охладить салон, быстро убавит музыку, когда вы говорите по телефону и т.п.)
- ВЫ ПОНИМАЕТЕ, ПОЧЕМУ ОН РАБОТАЕТ ИМЕННО У ВАС (а иначе, как доверить свое здоровье человеку, который непонятно, что тут делает и почему для него это важно?!)
Наверняка есть еще масса требований, но эти я бы назвал ключевыми, так как их исполнение с высокой долей вероятности приведет вас к вашей цели. В идеале, чтобы водитель еще и свои цели достигал (зарплата нравилась, машина радовала, сама работа – прямо как для него создана и т.п.).
Если вернуться от этой аналогии к менеджеру, то первые четыре характеристики — это про требования к любому менеджеру. А вот ответ на последний вопрос сделает из просто менеджера – хорошего менеджера. Если ваш сотрудник способен дать на него внятный ответ и обосновать его, то вам повезло. Почему? Потому что вы сможете с ним договориться.
Понимая, что движет человеком, понимая его принципы, легко предсказать и его способы действия, и принимаемые решения.
Конечно, сам факт ответа недостаточен, потому что в 90% случаев вы услышите про деньги и это не даст вами ни капельки понимания его принципов и т. п. Нужна суть. На самом деле, «деньги» – это и не ответ вовсе, так как деньги можно заработать в других местах, а вопрос был поставлен: почему работает ИМЕННО у вас? Я стараюсь сразу спрашивать: «Зачем ты здесь работаешь?». Почти любой осмысленный ответ, кроме денег, даст вам информацию о его принципах и способах принятия решения.
Теперь, я готов подвести итог этого поста. Какой менеджер будет успешным в предпринимательском бизнесе:
- Понимающий, зачем он работает именно в этой компании
- Внимательно относящийся к целям владельца компании
- Относящийся к компании, как к чужому инструменту, которые ему временно доверили
- Обеспечивающий комфортную среду для владельца
- Принимающий самостоятельные решения и несущий за них ответственность
Это мое представление о менеджере, который необходим предпринимательскому бизнесу.
Это, уверен, не полный перечень требований к менеджеру. Буду благодарен, если добавите своих представлений.
Показать ещё
19 комментариев
Написать комментарий.
Работал пол года в частной компании, лидере на рынке, 300 человек штат, 4 офиса.
Постоянно говорили, что хотят чтобы сотрудники работали как владельцы.
Ok.
Поскольку имел дело со всеми сторонами(разработка, продвижением на иностранный рынок, раскрутка, управление) провел полный аудит всего к чему был доступ.
Постоянно общался с коммерческим директором(один из владельцев), перезнакомился со всем директоратом рассказывал что и как и делать, как правильно развиваться на иностранной рынке, какие есть внутренние проблемы.
Проработав пол года, решил что надо уходить — фирме не возможно ничем помочь.
Они просто плывут как они плывут, заливая все проблемы огромными деньгами.
Чтобы что-то изменить, нужно поувольнять региональных 24-летних лидов из разработки и управления — а это ключевые люди и без них компания встанет.
Ребята в фирме хорошие, но они слишком рано вылезли на ведущие роли и от нехватки опыта делают д****, которое потом надо как-то поддерживать.
При этом делают д*** с гордостью, уверяя себя что они мега крутые.
Все руководство, понятие не имеет, что у них на самом деле происходит.
У каждого свое мнение о бизнес процессах, состоянии продуктов, внутреннем устройстве.
Получив очередную большую задачу, осознал что могу продолжить работу в компании, только если пересрусь с 20 людьми из регионального офиса, где один за всех и все за одного, даже если делают полную лажу.
Зачем надо трепать себе нервы, выправлять бизнес процессы в чужом бизнесе?
Самое хреновое было узнать, что все что я говорил коммерческому директору,
доносилось до ген дира, как идеи коммерческого директора — осадок остался.
Вроде и фирма хорошая, люди умные, зп белая и хорошая, а работать невозможно — ушел.
Источник: vc.ru
Как найти руководителя, который отнесется к Вашему бизнесу как к собственному?
Любой бизнес нуждается в руководителе. И не важно: региональный малый бизнес или федеральная компания. Вопрос подбора руководителей рано или поздно стоит одинаково остро у всех. Методика Time Span – ключ к решению этой проблемы. С ее помощью мы можем стандартное интервью по компетенциям превратить в полезный интсрумент определения потенциала, не прибегая к тестированию.
Свою работу по поиску топовых менеджеров мы начинаем с прояснения и оцифровывания конечного результата. Ведь каким бы ни было портфолио человека – бизнес ориентируется только на цифры. И тут, как правило, все одинаково: все хотят видеть прирост показателей, в некоторых случаях – их удержание. Однако, если посмотреть на этот процесс с другой стороны, то можно спрогнозировать будущее давление этого руководителя на персонал: оно напрямую будет зависеть от амбициозности целей, поставленных перед ним.
И вот здесь просматривается вполне себе заурядная проблема. При выполнении амбициозных целей, руководители современного формата не пренебрегают лозунгами, непреклонной позицией относительно планов и переработок, а также большим давлением на сотрудников. Безусловно, такой подход дает быстрый результат. Но уже в следующий отчетный период наблюдается спад – он связан с выгоранием и усталостью подчиненных. А это уже влечет мнение о вас, как о работодателе, и влияет на работу компании гораздо больший период времени, чем возможно этот руководитель будет у вас работать.
В этом вопросе методика Time Span (определение горизонта планирования человека) помогает выявить его компетентность и успешность в случае вступления в должность.
Методика Time Span не просто помогает определить, насколько далеко руководитель может прогнозировать и действовать. Она связывает его «зону комфорта» с текущей работой, а так же дает нам четкое понимание, по какому вектору развития идет человек. В данной интерпретации, совершенно ясно, что сотрудник, которому комфортно существовать в квартальных цифрах – не сможет сейчас же возглавить проект с годовыми целями, однако он может возглавить его в перспективе от нескольких месяцев до нескольких лет. И мы точно можем определить, насколько быстро это произойдет.
Кроме того, отдельно строкой в данную методику вписывается управление командой. Когда руководитель ставит задачи подчиненным, он автоматически это делает на один временной интервал ниже. Ведь логично при квартальных целях, доводить до подчиненных общие цели и контролировать их ежемесячно. И это будет комфортно для сотрудников, потому что большинство из них находится именно на такой стадии развития своего горизонта планирования.
Time Span стал нашей самой востребованной методикой подбора руководителей — ведь наряду с бизнес-показателями и компетенциями, мы можем определить «бизнес- зрелость» человека и подкрепить наши выводы конкретными цифрами, диаграммами и обозначением рисков. При таком подходе происходит полное взаимопонимание HR и бизнеса, что в конечном итоге и дает повышение уровня продаж и отсутствие текучести персонала.
Источник: hrtime.ru
Покажи пример: как убедить сотрудников относиться к вашему стартапу как к своему
Чтобы ваши сотрудники работали с ответственностью и энтузиазмом, мало просто покупать их время и труд: нужно относиться к ним как к совладельцам. Наемный сотрудник в лучшем случае стремится избежать выговора, а владелец лично заинтересован в успехе предприятия, его вознаграждение напрямую зависит от вложенных усилий. Дайте сотрудникам опцион, свободу, больше объясняйте и поощряйте инициативу.
Лишь треть сотрудников в США чувствуют связь с компанией и ответственность за общее дело. 50% отдают работе время, но не чувства, говорится в исследовании Института Гэллапа. На своем рабочем месте они выполняют необходимый минимум, стараясь не попадаться на глаза начальству. Остальные противостоят компании, мешают ее развитию — пассивно или активно.
Авторы книги Counter Mentor Leadership («Лидерство без поучений») Келли и Робби Риггс уже несколько лет помогают предпринимателям в конфликтах между поколениями сотрудников. Это признанные эксперты в данном вопросе, и не удивительно: ведь это отец и сын.
Вот их рекомендации по развитию «менталитета владельца» у сотрудников разных возрастных и социальных групп.
Читать также
№1
Подробно разъясняйте сотрудникам стратегические цели и текущее положение дел
Не прячьтесь от сотрудников в кабинете. Как можно чаще обсуждайте бизнес-вопросы с командой и предельно четко формулируйте глобальные и насущные цели.
Говорите о проблемах и недостатках открыто, иначе сотрудники не поймут значение своего труда для общего успеха. Не зная истинного положения дел в бизнесе, они будут работать по минимуму.
№2
Обеспечьте каждому сотруднику оптимальную степень свободы
Владелец бизнеса, в отличие от наёмного работника, прежде всего автономен. Организовать свой труд самостоятельно способны не все сотрудники.
Самым компетентным и ответственным предоставьте больше свободы в принятии решений, чем для новичков и менее опытных специалистов.
№3
Поделитесь акционерной собственностью или репутацией компании
Чтобы сотрудник ощутил себя совладельцем компании, можно поделиться с ним правом собственности — в прямом смысле: через опционные программы. Однако собственность — не только вещи и деньги, но и чувство. Стив Джобс создавал это чувство незаметными на первый взгляд деталями — такими как гравированные подписи разработчиков внутри корпуса первого Apple Macintosh. Сегодня во многих компаниях имена сотрудников указывают на брошюрах, вложенных в упаковку, или подписывают созданный ими контент.
Читать также
Источник: incrussia.ru
