Всем привет! Меня зовут Вячеслав и я Эксперт по BPMN. Хочу поделится опытом оптимизации процессов с помощью BPM в одной из крупнейшей компании города Москвы.
Что такое BPMN?
Для начала, что же такое BPMN и зачем это нужно:
BPMN (Business Process Model and Notation) — нотация для описания и моделирования модели бизнес-процессов, система условных обозначений. Используется для описания бизнес-процессов компании и каждого сотрудника, любые действия можно представить в виде диаграмм, где будут задачи, принятие решения и события. Нужно это для того, чтобы понимать какие действия нужно выполнить, чтобы получить результат. Пример:
Задача 1: Пользователь 1 получает контракт от Заказчика. Задача 2: согласовать с Пользователем 2. При положительном согласовании, результатом получится согласованный контракт.
Автоматизация. Далее с помощью системы автоматизации бизнес-процессов (их сейчас достаточно много на рынке), можно выстроить бизнес-процессинг в виде процессов и задач пользователей. Каждый сотрудник будет выполнять поставленные ему задачи с определенными действиями и временем на решение. Все данные и действия сотрудников будут логироваться для последующего анализа.
Как просто описывать бизнес-процессы и их оцифровка в Битрикс24.
Действие первое (Анализ)
В каждой компании, у каждого сотрудника, есть 5-10 циклических задач, которые занимают 75% рабочего времени, они нам и нужны для оптимизации. Для этого требуется провести анализ деятельности сотрудника и выявить эти задачи.
Для примера возьмем что-нибудь простое, например работу менеджера-оператора. Его задача обзванивать потенциальных клиентов, формировать заявку, передавать заявку на согласование, после согласование заказ передается в отдел логистики для отгрузки товара.
Выглядит это примерно так:
1. Менеджер обзванивает клиентов 2. Формирует счет 3. Руководитель согласовывает счет 4. Склад, отгружает товар клиенту
Путем анализа выявляем средние временные затраты сотрудников на каждую задачу процесса, например, чтобы позвонить клиенту нужно 10 минут, сформировать счет 5 минут, согласование 10 минут, отгрузка 20 минут.
Действие второе (Оптимизация)
Теперь с помощью BPM-системы, создаем для менеджера-оператора среду работы, с регламентированными задачами и сроками решения.
Получаем ощутимые преимущества управления бизнес-процессами и экономическую эффективность, которая может означать снижение затрат и увеличение доходов компании.
Теперь менеджер обрабатывает поток задач и трудозатраты сотрудника легко оцениваются и анализируются. Это стимулирует сотрудника выполнять поставленные задачи в регламентированный срок и выполнять необходимы объем компании.
Так же технология BPM делает любую компанию лучше подготовленной к переключению задач, быстрее реагирует на изменяющуюся бизнес-среду, чем конкуренты, и добивается успеха.
Программное обеспечение BPM может помочь компании в достижении бизнес-целей, одновременно упрощая управление бизнес-процессами, обработку изменений и ведение проектов к успеху.
Как правильно оцифровать свой бизнес
Действие третье (Контроль и исполнение)
После оптимизации задач сотрудников, руководству компании будет невероятно просто оценить работу каждого сотрудника и выявить закономерности, чтобы повысить полезность каждого сотрудника, выявить все слабые места. что позволяет оптимизировать рабочие места и работников. Улучшить и построить более эффективную работу компании.
Можно выделить 6 показателей:
1. Прозрачность бизнес-процессов компании. Полная прозрачность всех действий в команде и организации. Профит: Обеспечивает полную картину работу сотрудников компании и отделов, позволяет руководству быть в курсе всех процессов и задач поставленных работникам, что позволяет оптимизировать/сократить рабочие места.
2. Экономическая эффективность. Профит: Позволяет увеличить эффективности затрат за счет оптимизации бизнес-операций и совместной работы, автоматизация повторяющихся задач, повышает качество продукции и снижает корпоративные риски, что позволяет командам более эффективно взаимодействовать как в рутинных рабочих процессах, так и в проектах, приносящих прибыль, и реализовывать свои проекты в рамках бюджета с заявленной экономией затрат от 30% до 50%.
3. Гибкость бизнеса. Профит: Улучшение бизнес-процессов, направлена на более гибкие процессы, которые отвечают на организационное обучение на рынке, выявление целей управления бизнес-процессами в дополнение к эффективности затрат, что позволяет легко проектировать, изменять и развертывать новые бизнес-процессы в компании.
4. Соответствие легкости и видимости. Изменения в законодательстве и другие факторы приводят к тому, что компании, не имеющие гибкой системы обработки сквозного соответствия, могут понести большие непредвиденные расходы, как на отчетность, так и на штрафы. В рамках систем BPM компании могут встраивать соответствие в свою бизнес-практику, позволяет приложения для отдельных подразделений интегрированы с организацией в целом.
5. Ориентация на клиента. Клиенты требуют тщательных процессов проверки концепции, которые документируют, потребности клиентов будут услышаны и записаны. Управление бизнес-процессами помогает организациям объединять людей с технологиями для приобретения и удержания удовлетворенных клиентов.
6. Удовлетворенность персонала. Организации постоянно пытаются поддерживать благоприятную рабочую среду, которая мотивирует их сотрудников. Разработанные и задокументированные бизнес-процессы помогают мотивировать членов команды, преданных своему делу профессионалов, которые обычно не хотят тратить время или деньги. Профит: Члены команды сообщают о большей удовлетворенности, потому что они могут сосредоточиться на своих задачах, имея всю необходимую информацию в одном месте; Тем временем менеджеры в реальном времени видят происходящее. Повышение удовлетворенности клиентов и сокращение времени выхода на рынок товаров и услуг.
Источник: vc.ru
От управления бизнес-процессами к цифровой трансформации
Цифровой мир все глубже проникает во все отрасли и сферы деятельности: энергетика, промышленность, финансовый сектор, образование, производство, продажи, логистика — цифровизация повсюду. Компании, которые сталкиваются с новыми вызовами цифровой трансформации и воспринимают перемены как возможность, будут держать руку на пульсе и оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе. Чтобы выделиться на фоне конкурентов и успешно внедрять новые бизнес-модели, необходимо оптимизировать существующие бизнес-процессы и автоматизировать их там, где это необходимо. Элементарная основа для этого: Управление бизнес-процессами (сокращенно BPM). В данной статье мы расскажем, как вы можете использовать управление бизнес-процессами, чтобы вывести компанию из аналогового рабочего мира к полной цифровизации.
BPM включает проектирование, выполнение, управление и оптимизацию бизнес-процессов, которые формируют ядро вашей компании. Процессы должны быть выстроены оптимально, чтобы вы могли достичь поставленных корпоративных целей. Цифровой взгляд на операции позволяет постоянно пересматривать и совершенствовать структуры и процессы, выявлять новые потенциальные возможности бизнеса и наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, бизнес-процессы формируют основу цифровой трансформации и вносят значительный вклад в достижение корпоративных целей и успешное внедрение технологий.
Оцифровать бизнес процессы нужно оптимизировать их и отказаться от неоптимальных
Бережливое производство – концепция, которая на слуху даже у тех, кто никак не связан с идеями устранения потерь в производственных процессах. Методы по оптимизации производств оказались такими результативными, что руководители других, непроизводственных компаний переняли их в своем бизнесе.
Конечно, трудно применить для офисной работы понятие «перенастройка» станка, но другие инструменты системы бережливого производства достаточно гармонично ложатся на эту тему. Отец-основатель бережливого производства Таити Оно говорил, что потери есть в любом процессе. В офисе это могут быть процессы принятия решений, недостатки IT-инфраструктуры, тяжелый документооборот и так далее.
Концепция лин-менеджмента возникла как интерпретация феномена производственной системы компании Toyota. Она означает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию компании на потребителя.
Есть и другая концепция, получившая название «Шесть сигм». Ее суть сводится улучшению качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности с точки зрения клиента.
Я получила сертификацию «черного пояса» по Lean Six Sigma, который использует подход DMAIC (аббревиатура от слов define – определять, measure – измерять, analyze – анализировать, improve – исправлять и control – контролировать). Он означает стремление к последовательному решению проблем и совершенствованию бизнес-процессов.
В глобальном сообществе специалистов этого направления есть градации по уровню знаний – так называемые белые, желтые, зеленые и черные пояса. Последние – наиболее продвинутые в своем деле. Возможно те, кто продвигал «Шесть сигм», занимались восточными единоборствами и свои знания классифицировали таким образом.
Полученные знания мы стали применять на практике, внедрять идеи бережливого производства в банке, и уже получили первые результаты. Делимся с вами нашими кейсами.
Учим сотрудников оптимизировать бизнес-процессы
Часть философии бережливого производства – концентрация на конечном результате, а не процессе. При этом каждый сотрудник может быть еще и творцом, создателем улучшений, а не просто наемным работником а-ля «отработал – ушел». При этом специалист по бережливому производству не волшебник, который может в одночасье изменить менталитет персонала, и волшебной палочки не держит. Здесь крайне важно, чтобы суть этих подходов понимало высокое руководство и всячески их поддерживало.
В нашей компании мы определили для себя перечень направлений, которые оптимизируем. В конце апреля в банке отучилась и защитилась первая волна «зеленых поясов» – 18 ребят, представлявших свои DMAIC-проекты. Они брали конкретные банковские процессы и их оптимизировали. Мы сформировали три группы: первая занималась ускоренным кредитованием малого бизнеса, вторая – подбором ипотечного продукта для фронт-офиса, третья – выдачей потребительского кредита от заявки до принятия решения.
Все группы были кросс-функциональными, состоящими из сотрудников разных подразделений – корпоративного и розничного блоков, подразделений по анализу рисков, IT-сектора и сопровождения.
Каждая команда показала результаты. Например, ребята из розничного блока разбирали кейс по выдаче ипотеки: когда клиент приходит в офис, а наш менеджер должен его обслужить и предложить максимально интересные и подходящие продукты. В итоге ребята разработали совершенно новое технологическое решение – робоэдвайзер в области ипотечных продуктов.
Другая команда разбирала кейс по выдаче потребительского кредита от ввода заявки до принятия решения. Тут изначально была болевая точка – большое число технических отказов. Ребята разбирались в причине и искали способ снизить отказы, разрабатывали памятки, проводили обучение для сотрудников фронт-офиса по основным типичным ошибкам.
Теперь эти сотрудники уже являются носителями знаний. Таким образом, в банке мы создаем пул специалистов, которые могут принимать участие в других кросс-функциональных командах.
Гемба: возможность для руководителя увидеть процессы изнутри
В прошлом году мы внедрили в банке такой подход, как «гемба» (в переводе с японского означает «место»). В концепции бережливого производства это значит место, где создается ценность для клиента. Если говорить о банке – это в первую очередь фронт-офис, куда приходит клиент, а также отделы сопровождения – они проводят операции и составляют договоры.
«Гемба» – совершенствование процессов производства и наблюдение руководителей высшего звена за процессами на местах. После того как управленец определит особенности и отклонения, он должен принять системные решения, чтобы улучшить процесс.
В обычной практике руководитель винит сотрудника, ссылаясь на его неправильные действия в работе. Как сказал гуру менеджмента Эдвард Деминг, обучающий множество японских руководителей: «Виноваты не люди, а процессы, в которых они работают».
В качестве примера можно разобрать такой случай: руководитель разозлился на сотрудника, уволил и нанял нового, но не поменял процесс работы. В 80% случаев новый сотрудник будет демонстрировать практически такое же поведение. Именно «гемба» дает возможность понять, в чем заключается неправильная работа сотрудника, какие изменения стоит внести для улучшения его производительности.
У нас первым пошел на «гемба» первое лицо компании – председатель правления банка. Он пришел в обычное отделение банка и занял рабочее место менеджера по обслуживанию клиентов, ему были предоставлены доступы и инструкции. Задача – открыть вклад для клиента.
Его клиентом была бабушка, которая буквально попросила: «Сынок, открой мне вклад». В процессе обработки поступившей заявки председатель увидел слабые места процесса: сотрудник должен несколько раз закрывать диалоговые окна на компьютере, чтобы найти нужное – это отнимает время клиента. По окончании работы провели анализ и выявили зоны для оптимизации, проблема была устранена.
Теперь в нашей компании на «гемба» ходят более 50 руководителей высшего звена. Перед ними стоит задача увидеть сложности в конкретном процессе и выработать решение по оптимизации.
Если руководитель 12 раз сходит на «гемба», он сделает как минимум 12 добрых дел. Такие маленькие улучшения формируют кайдзен – практику непрерывного совершенствования процессов. Таким образом, мы получаем еще один источник оптимизации процесса своими силами.
Управление пространством или система «5С»
Управление пространством – неотъемлемая часть деятельности по оптимизации процессов. С одной стороны, эта тема популярна, но с другой, появилось много анекдотов: мол, люди занимаются уборкой. Поясню, система «5С» («сортировка», «соблюдение порядка», «соблюдение чистоты», «стандартизация», «совершенствование») – это ряд шагов или методов по рациональному использованию рабочих мест, повышающая эффективность процессов.
«5С» – это попытка во всем найти здравый смысл, провести последовательный анализ функциональности рабочего пространства. Но есть попытки привести этот тренд к абсурду. Например, швейцарский художник Урус Вердли стал наводить порядок в картинах. Он брал картины известных импрессионистов, к примеру, Пабло Пикассо, и начинал ровно и аккуратно раскладывать картину по кусочкам.
Систему мы первоначально протестировали на примере трех офисов – для начала посчитали, насколько рационально сотрудники используют канцтовары, бумагу, моющие принадлежности.
Проводя уборку в помещениях, в некоторых уголках мы находили не только старые и нерабочие аппараты, но и давно забытые личные вещи – все это привели в порядок. Где-то передвигали мебель, оптимизировали тесные пространства. Опыт оптимизации этих рабочих мест мы переносим на другие офисы.
Сейчас 18 офисов завершают 5С, а к концу года мы планируем внедрить эту систему во всех территориальных подразделениях банка в регионах.
Лин-лаборатория: экспериментальная площадка для инноваций
На сегодняшний день у нас работает пять лин-лабораторий в разных подразделениях банка. Они представляют собой уникальные экспериментальные площадки, точки, где каждый сотрудник и руководитель пробует новые подходы, управляет пространством, тестирует предложения по улучшению процессов.
Среди задач лин-лаборатории – разработать решения, которые можно было бы тиражировать на всю банковскую сеть, тем самым повысив комфорт сотрудников на рабочих местах и уровень удовлетворенности клиентов от посещения офисов.
В начале этого года мы подвели первые итоги. В лин-лабораториях руководители розничного направления исследовали такие процессы, как закрытие операционного дня, проведение платежей, открытие вкладов. После этого они вносили инициативы, часть из которых уже взята в работу. Как результат, улучшения позволили сократить время процессов от 16 до 40%.
Эти изменения мы также транслируем на другие офисы. Получается, это и есть кайдзен – непрерывные улучшения, которые меняют организацию к лучшему.
Материалы по теме:
Источник: rb.ru
