В многоотраслевых организациях важнейшую роль играет информация о работе сегментов бизнеса, их вкладе в общую прибыль организации, возникающих рисках коммерческой деятельности и возможностях мотивации персонала. Такая информация может быть полезна не только для внутренних, но и для внешних пользователей.
Как правило, информация по сегментам носит детализированный характер и формируется в системе управленческого учета. В связи с этим актуальными становятся вопросы организации управленческого учета основных параметров деятельности организации по сегментам. Информация по сегментам играет важную роль при принятии тактических и оперативных управленческих решений.
Тем не менее не следует забывать о необходимости принимать управленческие решения на долгосрочную перспективу и соблюдении стратегий развития бизнеса. Традиционный управленческий учет, нацеленный в основном на внутренние процессы, протекающие в организации и не уделяющий внимание факторам внешней среды, не может предоставить информацию менеджменту о путях усиления конкурентных преимуществ фирмы и выпускаемых продуктов, возможностях удовлетворения интересов всех групп заинтересованных лиц, эффективности применяемой структуры управления.
Самоменеджмент лидера в бизнесе: Ответственность
В связи с этим концептуальная модель управленческого учета многосегментной организации должна состоять из двух модулей . 1) управленческий учет по сегментам; 2) стратегический управленческий учет. В свою очередь управленческий учет по сегментам включает следующие элементы: сегментное бюджетирование; сегментный учет; сегментная отчетность.Бюджетирование является важным элементом управленческого учета, в рамках которого осуществляется разработка бюджетов, формируется внутрихозяйственная отчетность с целью контроля (мониторинга) исполнения бюджетов и оценки работы подразделений, проводится план-факт анализ для устранения недостатков бюджетного процесса на будущие периоды.Бюджетирование тесно связано с сегментным учетом, так как в его основе лежит финансовая структура управления, и в большинстве случаев бюджеты составляются в разрезе центров ответственности, которые, в свою очередь, являются центральным звеном сегментного учета.
Кроме того, информация об исполнении бюджетов, необходимая для составления внутренней отчетности, также формируется в рамках сегментного учета. В такой ситуации нет необходимости выделять в отдельный элемент систему учета затрат и калькулирования себестоимости.
Область сегментного учета значительно шире, чем система учета затрат, в ней могут формироваться данные не только о доходах, затратах и результатах по сегментам, но и о затратах, прибыли по видам продукции, процессам, а также прочие показатели по сегментам, необходимые для формирования внешней и внутренней отчетности. В современных экономических условиях невозможно представить систему управленческого учета, эффективно функционирующую и отвечающую всем запросам менеджмента без стратегического управленческого учета.
Стратегический управленческий учет является сравнительно новым направлением развития управленческого учета, перед которым ставятся собственные цели и задачи, которому присущи собственные методы и инструментарий. Стратегический учет, с одной стороны, обособлен от управленческого учета по сегментам (традиционного управленческого учета), с другой стороны, они оба являются составными элементами единой информационной системы менеджмента, могут осуществлять обмен информацией и использовать общие методы.
Распределение ответственности между партнерами в бизнесе
С учетом сказанного выше можно определить управленческий учет по сегментам следующим образом: «Управленческий учет по сегментам – это система сбора, обобщения и оценки информации о деятельности организации в разрезе центров сегментирования, а внутри них – по статьям формирования бюджетов и внутренней отчетности». Управленческий учет по сегментам оперирует разнообразными приемами и способами сбора и обобщения информации, которые определяют метод управленческого сегментного учета.
В учебной и научной литературе предлагается различный состав элементов метода управленческого учета. Среди них выделяются: документация; инвентаризация; оценка и калькуляция; группировка и обобщение; двойная запись; составление балансов; использование контрольных счетов; планирование (бюджетирование); нормирование и лимитирование; анализ и контроль.
Большинство ученых делят все приемы и способы на принятые в финансовом учете и свойственные только управленческому учету. Традиционные элементы метода бухгалтерского учета при их использовании в управленческом учете приобретают вариативность применения, наполняются новым смыслом.
Таким образом, при управленческом учете по сегментам используются следующие методы: 1) элементы метода бухгалтерского учета; 2) приемы и способы управленческого учета; 3) собственные специфические приемы и способы. Нами приведены элементы метода управленческого учета по сегментам и их соотношение с составными частями самой учетной подсистемы.
Обязательным условием ведения управленческого учета по сегментам является организация учета существенных показателей по центрам ответственности и центрам сегментирования как принципиальной схемы формирования информации. Учет по центрам ответственности является одним из приемов группировки информации, активно используемым в управленческом учете.
Однако обобщение и перераспределение информации, собранной по центрам ответственности, в разрезе центров сегментирования с целью ее интерпретации во внешней отчетности является специфическими приемами управленческого учета по сегментам. Сегмент – отдельная часть деятельности (компонент) организации, по которой имеется возможность идентификации доходов и расходов, других финансовых показателей, результаты которой оцениваются управленческим аппаратом организации с целью принятия решений по распределению ресурсов.
Понятие сегмента соотносится с хозяйственной деятельностью организации и трактуется как часть бизнеса. Для сегмента решающее значение имеет способность приносить доходы и вызывать расходы, формировать финансовые показатели, он выделяется с целью детализированного и наиболее полного представления деятельности организации для внешних пользователей.
Однако обобщение информации происходит в учетных системах с использованием определенных приемов и способов, которые характеризуют метод управленческого учета. Информация по сегментам формируется в два этапа, т.е. с использованием двух методов: группировки информации по центрам ответственности и по центрам сегментирования.
Понятие центра ответственности связано с организационной структурой предприятия. Определяющими критериями центра ответственности являются: территориальная обособленность подразделения, однородная функциональная деятельность, наличие менеджера, наделенного полномочиями в принятии решений и несущего ответственность за результаты деятельности этого подразделения.
Центры ответственности выделяются с целью подготовки информации для внутреннего управления и являются начальным этапом сегментарного учета, нами они трактуются как метод управленческого учета. Центры ответственности – способ обобщения и группировки информации в управленческом учете, основанный на сборе и отражении на специальных аналитических счетах, открытых в разрезе установленных центров ответственности, сумм доходов, расходов, финансовых результатов, активов, обязательств и других показателей деятельности.
Термин «центр сегментирования» идентичен понятию сегмента, но представляет взгляд на сегмент с точки зрения организации учета. Он трактуется нами как способ получения информации по сегментам, при котором обобщается информация, собранная в разрезе центров ответственности по сегментам для ее представления во внешней отчетности.
Центры сегментирования – способ группировки информации в управленческом учете, основанный на обобщении данных по центрам ответственности в разрезе отчетных сегментов, составной частью которых они являются, с целью формирования информации по сегментам как для внешних, так и для внутренних пользователей бухгалтерской отчетности. Таким образом, на основе приведенного сравнения рассматриваемых категорий можно сделать вывод, что без поэтапной группировки управленческой информации сначала по центрам ответственности, затем ее обобщения по центрам сегментирования невозможно удовлетворить требованиям ПБУ 12/2010. Разработанная модель управленческого учета по сегментам требует использования разветвленной и детализированной системы субсчетов, предназначенных для учета доходов, расходов, активов и обязательств.Наиболее рациональной является интегрированная система финансового и управленческого учета, при которой вся информация о необходимых показателях для формирования как внутренней, так и внешней отчетности регистрируется и обобщается в единой системе счетов бухгалтерского учета. Единая система счетов также может облегчить сопоставление суммарной величины существенных показателей отчетных сегментов с величиной соответствующих статей бухгалтерской отчетности организации, которое является одним из требований ПБУ 12/2010.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Центр ответственности
Центр ответственности относится к определенному сегменту или подразделению организации, для которого конкретный менеджер, сотрудник или отдел несет ответственность и подотчетен за свои бизнес-цели и задачи. Это относится к той части компании, где менеджер имеет полномочия и ответственность. Центр ответственности — это функциональная единица в рамках бизнеса, которая обычно имеет свои собственные цели и задачи, политику и процедуры, тем самым возлагая на менеджеров конкретную ответственность за доходы, понесенные расходы, инвестированные средства и т. д. Оглавление
- Что такое центр ответственности?
- Типы центра ответственности
- Примеры центра ответственности
- Преимущества центра ответственности
- Недостатки центра ответственности
- Ограничения центра ответственности
- Заключение
- Рекомендуемые статьи
Типы центра ответственности
Обычно существует 4 типа центра ответственности, которые обозначены ниже.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
- Центр затрат – Под центром затрат Центр затрат К центру затрат относятся подразделения компании, которые не вносят прямого вклада в корпоративный доход; однако фирма должна нести расходы на поддержание таких подразделений в рабочем состоянии. В его состав входят отделы исследований и разработок, бухгалтерии и отдела кадров. Читать далее, менеджер несет ответственность только за расходы, включая производственный отдел, отдел технического обслуживания, отдел кадров и т. д.
- Центры прибыли. В центре прибыли менеджер несет ответственность за все расходы и доходы. Здесь менеджер будет нести всю ответственность за принятие решений, которые повлияют как на цену, так и на доход.
- Центр доходов – Этот сегмент в первую очередь отвечает за получение выручки от продаж. Эффективность будет оцениваться путем сравнения фактических доходов с запланированными в бюджете.
- Инвестиционный центр – Помимо прибыли, этот центр изучает доходность средств, вложенных в деятельность группы в свое время.
Примеры центра ответственности
Ниже приведены примеры центра ответственности.
- Центр доходов: Хорошим примером может быть отдел продаж или продавец.
- Расходы: Хорошим примером в этом случае может быть отдел дворников.
- Центр прибыли: Это будет продуктовая линейка, за которую будет отвечать менеджер по продукту.
- Инвестиционный центр: Примером может служить дочернее предприятие, за которое несет ответственность президент дочернего предприятия.
Преимущества центра ответственности
Ниже показано, как центр ответственности помогает организации.
- Распределение ролей и ответственности: Когда к каждому сегменту прилагается ответственность, каждый человек согласовывается и направляется к цели с ответственностью в соответствии со своими ролями. Человек или отдел будут отслеживаться, и никто не сможет переложить ответственность на кого-то другого, если что-то пойдет не так.
- Улучшает производительность: Идея возложения задач и обязанностей на конкретного человека могла бы действовать как мотивационный фактор. Зная, что их производительность будет отслеживаться и сообщаться высшему руководству, соответствующие отделы и лица будут стараться работать максимально эффективно.
- Делегирование и контроль: Назначение центра ответственности с ролями, назначенными различным сегментам, помогает организации достичь цели делегирования. Фиксируется ответственность нескольких человек, что поможет руководству контролировать их работу. Таким образом, теперь это помогает руководству достичь желаемой двойной цели делегирования и контроля задач.
- Помогает в принятии решений: Центры ответственности помогают руководству в принятии решений, поскольку информация, распространяемая и собираемая из различных центров, помогает им планировать свои будущие действия. Это помогает им понять разбивку доходов, затрат, проблем, планов действий и т. д. по сегментам.
- Помогает в контроле затрат: Наличие центров ответственности по сегментам помогает высшему руководству назначать разные бюджеты для различных центров, тем самым обеспечивая контроль над затратами. плановый уровень. Он начинается с подготовки бюджета, оценки фактической производительности и выполнения необходимых действий, необходимых для исправления любых несоответствий. Подробнее в соответствии с требованиями.
Недостатки центра ответственности
Могут возникнуть определенные недостатки, нарушающие систему центров ответственности.
- Наличие конфликта интересов: Может существовать вероятность возникновения конфликта интересов между физическим лицом и интересами организации. Продавец может попытаться принудительно продавать в определенных областях с ограниченным доступом, чтобы увеличить свои комиссионные, указанные в его центре ответственности, тогда как руководство может запретить то же самое.
- Требование времени и усилий: Эта система требует от руководства много времени и усилий, чтобы тщательно спланировать и наметить необходимый курс действий. Если что-то пойдет не так в процессе планирования, весь процесс обречен на провал и станет не чем иным, как рецептом катастрофы.
- Игнорирует личную реакцию и обратную связь: Иногда может быть сопротивление и нежелание со стороны сотрудника или менеджера, которому назначен определенный отдел/сегмент/роль. Этот метод, по-видимому, игнорирует такую обратную связь с высшим руководством и может стремиться сосредоточиться только на чистой прибыли. заявление. Компания принимает стратегии по сокращению затрат или повышению доходов, чтобы улучшить свою прибыль. читать далее достигается за счет разделения таких центров
- Слишком ориентирован на процесс: Отставание в такой системе заключается в том, что она может быть слишком ориентирована на процесс, в которой основное внимание уделяется разделению и распределению ответственности между различными сегментами. Таким образом, таким действиям уделяется слишком много времени, усилий и внимания.
Ограничения центра ответственности
- Основное ограничение такой системы связано с тем, что слишком много внимания уделяется методам, ориентированным на процесс, что, как правило, требует слишком много времени и усилий со стороны руководства при распределении определенных обязанностей.
Метод назначения центров ответственности внутри организации для помощи в достижении организационных целей путем разделения и присвоения тегов каждому менеджеру, несомненно, помогает достичь делегирования и контроля, помимо отслеживания производительности, которая, как правило, действует как усилитель мотивации. Тем не менее, для руководства становится важным понять, что нельзя быть слишком сосредоточенным или ориентированным на процесс, что нанесет ущерб первоначальному набору целей. Компания, скорее всего, саботирует себя, если сосредоточится на иерархической схеме вещей. В результате результаты могут быть не достигнуты, а цели могут просто стать цифрами, на которые можно не обращать внимания.
Следовательно, для решения таких проблем становится необходимым, чтобы центры ответственности не были ориентированы на процесс и чтобы они, как правило, упускали из виду поставленные первоначальные цели. Когда все сделано эффективно, это помогает отслеживать и измерять производительность каждого из перечисленных сегментов.
Рекомендуемые статьи
Это руководство по центру ответственности и его определению. Здесь мы обсудим типы и примеры центров ответственности, их преимущества и недостатки. Вы можете узнать больше о бухгалтерском учете из следующих статей –
- Базель II
- Что такое основной бюджет?
- Контролер
- Различия между богатством и максимизацией прибыли
- Учет ответственности
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Источник: voxt.ru
Организация бюджетирования
Контроль за эффективностью деятельности организации в целом независимо от того, какая форма организации здесь принята, требует определения результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании.
Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции , в которых они участвуют (внешние и внутренние), проводились наиболее эффективным способом. В разделе 3.3 мы рассмотрели наиболее распространенные в настоящее время формы организации: унитарную (линейно-функциональную) структуру; дивизиональную (холдинговую) структуру; матричную структуру. Структура сегментов для этих типов организаций обычно соответствует или структуре подразделений (в линейно-функциональных и дивизиональных организациях), или проектам (в матричных организациях). В любом случае она привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных.
Центр ответственности (ЦО) — это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Традиционно оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.
Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой ЦО. Выделяют следующие группы центров ответственности:
- центры затрат;
- центры прибыли;
- центры доходов (выручки);
- центры инвестиций.
Наиболее распространенными типами центров ответственности являются центры затрат (ЦЗ). Их выделяют там, где руководство сегмента ( подразделения ) отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих затрат. В сферу ответственности менеджера ЦЗ входит только управление затратами, поскольку в рамках этого сегмента невозможно напрямую определить доход и/или финансовый результат .
Центр прибыли (ЦП) — подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами, и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения . Выделяя подразделение в центр прибыли, следует помнить о следующих ограничениях:
- рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли всей организации;
- прибыль ЦП должна формироваться независимо от результатов деятельности других подразделений;
- результаты деятельности руководителя ЦП не должны зависеть от результатов деятельности руководителей других центров ответственности.
Фактически сегмент организации может работать в качестве центра прибыли лишь в случае его относительной обособленности от деятельности других сегментов. Это позволяет децентрализовать ответственность за финансовый результат всей организации, что является достоинством такой структуры, но только в случае, если сама организация велика по масштабам деятельности или сильно диверсифицирована по продуктовому ряду. Однако оборотной стороной такой самостоятельности менеджеров является их стремление лишь к росту краткосрочной результативности в ущерб долгосрочным целям. Пример таких противоречий рассмотрим несколько позднее.
Нецелесообразно выделение центров прибыли в случаях, когда отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации.
Подразделения , оказывающие услуги внутри организации или передающие свою продукцию в другие подразделения по технологической цепочке, также нецелесообразно выделять в качестве центров прибыли. Это можно сделать только при разветвленной системе внутреннего (трансфертного) ценообразования, когда подразделения передают продукт друг другу по внутренней цене. Однако и тут не обходится без проблем — трансфертное ценообразование внутри одной компании может стать причиной межличностных конфликтов, особенно в случаях, когда трансфертная цена близка к себестоимости, а долю общей прибыли от реализации продукции, падающую на данное подразделение, высшее руководство определяет своим волевым решением.
Центр инвестиций (ЦИ) — сегмент организации, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые сегменты бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений.
Первые три рассмотренных нами центра ответственности (центры затрат, доходов и прибыли) можно объединить в одну категорию — результаты их работы влияют на прибыльность (в бухгалтерском смысле этого термина) организации. Ответственность же центра инвестиций совсем иного рода — результаты деятельности ЦИ влияют на структуру денежных потоков, а следовательно, и на платежеспособность организации.
В структуре организации не может быть центров ответственности только одного типа. Даже в организациях матричной формы, где все отдельные сегменты ( подразделения или проекты) можно считать центрами прибыли, функциональные подразделения и центральная администрация будут являться центрами затрат.
Линейно-функциональная организационная структура также может включать в себя наряду с центрами затрат ( подразделения , передающие незаконченный продукт или оказывающие услуги другим подразделениям) и центры доходов (сбытовые подразделения ) или центры прибыли (относительно обособленные, например географически, или выделенные на отдельный баланс, подразделения ).
Дивизиональная структура организации подразумевает, что отдельные подразделения , входящие в холдинг, в силу своей самостоятельности, становятся либо центрами прибыли (предприятия с налаженным бизнес-циклом и положительным текущим финансовым результатом), либо центрами инвестиций (если это вновь образованное предприятие и срок окупаемости вложенных в него средств еще не наступил). Управляющая компания холдинга, вся деятельность которой направлена на организацию и контроль деятельности входящих в холдинг подразделений, фактически является центром затрат. При этом каждое из подразделений холдинга может иметь свою собственную организационную структуру (в том числе и дивизионального типа) и, соответственно, систему управления со своими собственными центрами затрат, прибыли, доходов и инвестиций.
Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей.
В системе управления организацией учет по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции — информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства.
С другой стороны, она позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров. Разумеется, оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т. е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. В идеале все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.
Организация учета по центрам ответственности позволяет реализовать систему контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: менеджерам высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений показателей. И лишь тогда, когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения. Чем сложнее организационная структура и чем больше уровней управления в ней, тем больше отчетов с низших уровней управления стекаются наверх, вызывая потребность в фильтрации информации для передачи ее на следующий уровень управления. Агрегированная отчетность в системе центров ответственности также играет роль сигнальной системы, помогающей выявить проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.
К организации системы контроля по отклонениям, и в частности к методике разработки контрольной отчетности, мы еще вернемся в разделе 13.2.
Источник: intuit.ru