Паспорт бизнес процесса пример

Знать: назначение карты процесса; основные определения и элементы процесса; представление карты процесса в виде документированной процедуры; область применения карты процесса; как осуществляется управление и мониторинг процесса.

Уметь: определять элементы процесса: цель процесса; менеджер процесса; показатели результативности процесса; входы процесса; выходы процесса; записи процесса (документы, регламентирующие процесс); организационные ресурсы процесса (процедуры); контролируемые показатели процесса (процедуры). Делать выводы о применимости разрабатываемой карты процесса

Владеть: навыками разработки карты процесса (процедуры) для конкретной организации (подразделения)

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Карты процессов. Прямого требования стандарта ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) о том, чтобы в организации были созданы карты процессов, либо другие документы представляющие процессы нет. Но требования разделов 4.1 и 7.1 этого стандарта говорят о том, чтобы организация определила все свои процессы и обеспечила необходимое управление процессами. Выполнить эти требования без документирования невозможно. Одним из вариантов документирования процессов является создание карты процессов (их составной частью являются блок-схемы или алгоритмы процессов ПЗ№1).

Карта процесса это документ, определяющий назначение процесса, его основные результаты и характеристики, а также последовательность операций или действий процесса. Таким образом, карта процесса представляет технологию выполнения процесса. В зависимости от назначения она может представляться с различным уровнем детализации. Основное назначение карты процесса – это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.

В картах процесса могут представляться процессы административного управления, процессы управления ресурсами, процессы контроля, мониторинга и измерений. Одной из разновидностей карты процесса является технологическая карта, представляющая технологические (производственные) процессы.

Карты процессов могут оформляться в виде документированных процедур. (ПРИМЕР 2).

В ходе создания системы качества, карты процессов разрабатываются на все процессы, входящие в область действия системы качества.

В совокупности весь набор карт процессов содержит технологию работы и управления, как системой качества, так и организацией в целом.

Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости в карте процесса указывать все детали, которые квалифицированные сотрудники обязаны знать сами. Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению.

Поэтому, еще одно назначение карты процесса – это решить «проблемы стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы. Т.е. «выходы» из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам» другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатываются карты процессов.

Для того чтобы карта процесса выполняла свое назначение, существуют обязательные элементы, которые должны указываться в карте.

К числу таких элементов относятся:

• операции процесса;
• ресурсы процесса (материальные, технические, людские, информационные и пр.);
• особые условия выполнения процесса (если они есть);
• компетентность и квалификация персонала;
• документы, устанавливающие требования к продукту процесса и их изменение при переходе от операции к операции;
• способы мониторинга процесса;
• методы проведения проверок, контроля и испытаний продукта процесса;
• отчетность, создаваемая по ходу процесса.

В том случае, если создается новый процесс, все эти элементы могут изменяться по ходу «опытной эксплуатации» процесса. Для того, чтобы можно было оценивать улучшения в таких процессах необходимо в карте процесса предусмотреть методы проверки эффективности процесса.

Виды процессов. Разработка карты процесса, выбор формы документирования процесса и уровня детализации во многом зависит от таких характеристик процесса как устойчивость и повторяемость.

В зависимости от этих характеристик процессы можно подразделить на следующие виды:

• постоянные процессы – это процессы, которые выполняются с неизменным порядком действий. Состав операций процесса определен и повторяется из раза в раз одинаково. Время выполнения операций или цикл всего процесса существенно не изменяется. Процессы выполняются циклично.
• непостоянные процессы – это процессы, состав операций которых определен, но последовательность их выполнения может меняться. Время выполнения операций изменяется. Процессы не обладают цикличностью.
• многовариантные процессы – это процессы, которые изменяют состав действий и ход выполнения в зависимости от внешних или внутренних условий работы организации.

Все процессы, которые определены в стандарте ИСО 9001:2008, могут быть отнесены к любому из указанных видов процессов. Однако, как правило, технологические процессы и процессы обеспечения относятся к постоянным процессам. Процессы административного управления в большей степени относятся к непостоянным и многовариантным процессам, процессы контроля анализа и измерений – к постоянным и непостоянным. При разработке карт процессов эти особенности необходимо учитывать и выбирать для них подходящие формы документирования и уровень детализации.

Уровень детализации процесса. Уровень детализации процесса выбирается исходя из целей и потребностей организации при построении системы качества, а также вида процесса.

Стандарт ИСО 9001:2008 не устанавливает каких-либо требований по детализации процессов или их описанию. Главное требование стандарта — процессы должны находиться в управляемых условиях. Поэтому детализировать процессы необходимо таким образом, чтобы эти управляемые условия обеспечить.

Детализация процесса применяется для разбиения сложного процесса на составляющие его подпроцессы. Каждый подпроцесс может быть разделен на операции, операции на переходы, а переходы, в свою очередь, на отдельные действия. Такое разбиение процесса будет соответствовать переходу по структуре организации на различные уровни управления – от уровня всей организации, до уровня отдельного сотрудника.

В соответствии с выбранными уровнями детализации карты процессов могут иметь иерархическую структуру. Однако, желательно в картах процесса не углубляться в детали процесса (до уровня отдельных переходов и действий). Т.к. работы на этом уровне управления могут быть представлены в других документах, например, рабочих инструкциях. Кроме того, управляемые условия на низких уровнях управления (работы, выполняемые отдельным сотрудником) лучше обеспечивать за счет квалификации сотрудников, чем за счет детального описания действий в документах.

Детализация, представляемая в картах процессов, обычно соответствует уровню управления всей организацией и уровню управления взаимодействием подразделений. В отдельных случаях, в картах процессов детализируют ход процесса внутри подразделений.

Вне зависимости от того, на каком уровне детализации представляется процесс в картах процесса желательно придерживаться следующих правил:

• необходимо избегать чрезмерной подробности процесса на текущем уровне детализации;
• необходимо использовать реально существующие названия функций или работ;
• не следует пытаться на одном уровне детализации отразить всю существующую логику процесса. На текущем уровне детализации необходимо представить только основную логику процесса;
• важно отразить общую последовательность работ, организационные единицы, участвующие в их выполнении, и ключевые ресурсы.

Все необходимые подробности по выполнению той или иной операции процесса необходимо представлять на последующих уровнях детализации.

Формы документирования процессов. Существуют различные формы документирования процессов. При разработке карт процессов, в рамках создания системы качества, наиболее часто используются графические и текстовые формы документирования или их сочетания. Графические формы документирования включают в себя различные диаграммы и блок-схемы. Текстовые формы документирования включают простое текстовое описание, табличное представление и «стандартные» формы (бланки).

Применение этих форм документирования обусловлено тем, что такие формы являются наиболее понятными для персонала – в первом случае процесс представляется в виде визуального изображения операций процесса и последовательности их выполнения. Во втором случае – процесс документируется текстовым описанием. Документация системы качества (в том числе и карты процессов) должна быть доступна и понятна каждому сотруднику организации, поэтому, чем проще и нагляднее формы документирования, тем лучше.

Выбор формы документирования процесса, также будет зависеть и от вида процесса. Если процесс является постоянным, то такой процесс легко представить в виде диаграммы или блок-схемы. В постоянном процессе логика, состав и последовательность операций не изменяются, поэтому при разработке графической карты процесса сложностей не возникает.

Если процесс является непостоянным, то графическое представление процесса становится затруднительным, т.к. в таком процессе может изменяться последовательность операций и логические правила процесса. В таком случае, наиболее подходящим вариантом составления карты процесса будет являться текстовая форма. Для многовариантных процессов, также наиболее подходящим вариантом документирования будет являться текстовая форма.

Еще одним вариантом документирования и составления карт процессов является моделирование. Конечно, в том случае, если рассматривать моделирование не только как набор диаграмм и описаний процесса, потому что любая схема процесса или его описание уже является его моделью (например, составленная с помощью Visio). Для системы качества в моделировании интерес представляет имитационное моделирование процесса, т.к. оно позволяет найти пути улучшения процесса. Для этих целей используются CASE -средства (например, ARIS, ERwin, BPwin, Rational Rose и пр.).

Составление карты процесса. Особенность метода построения карты процесса — использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 1.).

Первая ось — это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая — это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик — вход процесса — действие — выход процесса — потребитель»).

Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.

Рис. 1. Логика и форма карты процесса

Порядок составления карты процесса для анализа:

1. Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, задействованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»;

2. Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель процесса.

3. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение).

4. Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.

5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:

Рис.3. Пример карточки для записи исполнителей действий процесса

6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (ПРИМЕР № 1 рис. 4).

7. Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий.

Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть». При построении алгоритма пользуйтесь символами из приложения (ПЗ№1Ч.1.).

В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (рис.5. ПЗ№1Ч.1.).

8. Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.

9. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса.

10. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).

Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:

— на этапе выявления проблемы карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;

— на этапе поиска решения карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;

— на этапе измерения результата утверждённый вариант карты используется для аудита процесса и оценки его результативности;

— на этапе стандартизации утверждённый вариант карты может быть использован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.

Источник: poisk-ru.ru

Карточка бизнес-процесса — инструмент руководителя

Существуют различные инструменты повышения эффективности организации. Один из них — процессный подход к управлению. Но ключевое ограничение при его использовании — это вовлечение руководителей верхнего и среднего уровня в работу с . С чего стоит начать Генеральному директору, чтобы решить эту задачу?

Тотальное описание процессов в виде графических схем и их регламентация — не самый короткий и простой путь. Периодически он приводит к завалам. Руководителям же нужен простой и эффективный инструмент для работы, для оценки изменений при внедрении процессного управления. Возможно, «карточка » («паспорт ») как раз то, что необходимо руководителям для более глубокого, системного понимания своих процессов и организации работы по управлению и совершенствованию.

В статье предлагается структура «Карточки » и метод автоматизации работы с карточкой при помощи инструментальной среды моделирования процессов Business Studio 4.0.

1. Управление процессами — основа эффективности и выживания компаний в будущем

Нет смысла спорить о том, что управление — один из важнейших инструментов управления в современной компании. В будущем роль управления процессами будет только возрастать.

Виртуализация, автоматизация производства, повсеместное использование роботов приведут к тому, что ограничением при повышении эффективности бизнеса будут не сырье и оборудование, а применяемые способы создания ценности. Другими словами, алгоритмы создания продуктов и услуг. Умение управлять станет одной из ключевых компетенций менеджеров среднего звена. Для того, чтобы обеспечить эффективность и выживание компании в будущем, Генеральному директору уже сейчас стоит задуматься над тем, как обеспечить получение необходимых компетенций сотрудниками организации.

В условия быстрого роста рынка, возможно, не стоит слишком много времени уделять внутреннему развитию — отладке и получению нужных навыков управления. Большие усилия целесообразно направить на захват рынка, открытие новых торговых точек, филиалов, расширение производства Однако в условиях стагнации или медленного падения экономики самое время заняться работой с компании. отлажен. Руководителям не нужно прикладывать титанических усилий для захвата рынка. Появляется время подумать о и инструментах, которые помогут сделать их более эффективными.

2. Графическая схема или управляемый ?

Внедрение процессного управления не должно сводиться к тотальному описанию и регламентации процессов. Велик риск, что схемы останутся только игрушкой в руках руководителей, а не реальным инструментом повышения эффективности. , профессионально описывающие процессы, тем самым только помогают руководителям, но не могут управлять за них.

Графические схемы процессов полезны, спору нет. Но «рисование» технологии выполнения процесса в графическом виде не гарантирует автоматического повышения эффективности. Почему? Дело в том, что эффективность зависит от ряда факторов, которых мы почти не касаемся, описывая модель процесса «как есть» в графическом виде. К ним относятся:

• Понимание своего внутреннего и внешнего клиента и ценности, которую представляют для него наши продукты/услуги;
• Понимание места и роли нашего процесса в цепочке сквозных процессов компании (цепочке создания ценности);
• Понимание целей и показателей, на основе которых управляется процесс;
• Выявление и устранение ограничений процесса;
• Понимание требуемых для выполнения процесса ресурсов;
• Наличие механизма учета операций, очередей, ресурсов и производительности процесса;
• Знание рисков, возникающих при выполнении процесса;
• Прочие.

Все эти аспекты сложны в той степени, что не могут быть описаны при формировании простой графической схемы процесса. Что толку детально описывать процессы на уровне, если существует несколько системных ограничений, которые существенно снижают эффективность сквозного в целом? В связи с этим возникает мысль, что руководителям верхнего и среднего уровня важно системно (так сказать «по Демингу») посмотреть на свои процессы. Заниматься детальным описанием процессов в графической форме стоит тогда, и в ровно в той степени, когда это реально необходимо.

Пример. Невозможно получить значительный практический эффект, приняв на работу 10 и заставив их от зари до зари описывать процессы в графическом виде, при том, что руководители верхнего и среднего звена с процессами реально не работают.

Генеральный директор одной весьма крупной и известной торговой сети, с которым мне довелось поработать, в рамках совместных рабочих сессий с руководителями подразделений предложил создать и использовать так называемую «карточку процесса». Речь идет о том, что руководителю подразделения нужно, прежде всего, ответить на ряд ключевых вопросов об управляемом им процессе (процессах). Эти ответы должны помочь получить объективную картину происходящего и определить приоритетные направления по совершенствованию процессов. В данном случае о тотальном описании процессов в виде графических схем и их последующей регламентации речь не идет.
«Карточка » позволяет системно взглянуть на процесс и понять:

• Насколько хорошо мы знаем (идентифицировали) своего клиента и требуемые им продукты/услуги;
• Узкие месте и ограничения в процессе;
• Каких ресурсов не хватает для эффективного выполнения процесса;
• Метод мониторинга процесса и учета выполняемой деятельности;
• Прочее.

Результатом такого анализа являются выявленные ключевые проблемы и ограничения, рабочий план совершенствования процесса, утвержденный Генеральным директором.

В следующем разделе мы рассмотрим возможную структуру карточки , которая должна заполняться каждым руководителем подразделения при выполнении системного анализа своих процессов.

3. Карточка

Предлагаемая вниманию читателя «карточка » содержит 10 разделов:

1. Владелец процесса;
2. Выходы и потребители процесса;
3. Входы и поставщики процесса;
4. События;
5. Цели и показатели по процессу;
6. Ограничения;
7. Технология выполнения процесса;
8. Ресурсы процесса;
9. Риски;
10. Графические схемы процесса.

Рассмотрим назначение каждого из этих разделов. На Рис. 1 показаны разделы 1–4. В первом разделе приводится краткая информация о владельце процесса — руководителе, отвечающем за выполнение и результаты процесса.

Рис. 1. Разделы 1–4

Во втором разделе необходимо указать всех потребителей (клиентов) и продукты/услуги, которые они получают. Клиенты сгруппированы по двум типам: внешние и внутренние. При заполнении данного раздела важно выявить и обсудить ценность, которую представляют продукты/услуги подразделения для внешних/внутренних клиентов.

В разделе 3 должна быть представлена информация о поставщиках процесса и соответствующих входах (продукты/услуги, используемые при выполнении процесса).

При заполнении раздела 4 необходимо идентифицировать инициирующие и завершающие процесс события. Определение входов/выходов и инициирующих/завершающих событий позволяет руководителю четко определить границы процесса.

В разделе 5 необходимо описать существующие цели и показатели для управления процессом. В соответствии с методическим подходом (см. статью «Процессное управление: границы применимости») показатели могут быть следующего вида:

• Общие показатели;
• Показатели выхода процесса;
• Показатели выполнения процесса;
• Показатели входа процесса;
• Показатели ресурсов процесса.

Классификация показателей по указанным видам не является обязательной, но она полезна при выполнении анализа процесса со всех важных точек зрения.

Последние три столбца таблицы заполняются следующим образом — ставится либо «ДА», либо «Нет». Если в подразделении (компании) существует (в форме) документ, в котором сформулированы правила (методика) расчета показателя, в то в столбце «Наличие метода расчета» ставится «Да». Если для расчета показателя есть фактические данные, то в следующем столбце «Наличие данных» так же ставится «Да». Последний столбец — «Наличие интерфейса» — показывает, можно ли автоматически сформировать отчет по показателю в программе (кроме MS Excel). Если показатели рассчитываются вручную в данном столбце ставится «Нет».

В разделе 6 нужно описать ограничения по процессу в целом. В соответствии с подходом теории ограничений Э.Голдрата (ТОС), в таблице представлено три типа ограничений. Первый тип («зона контроля») — это ограничения, которые связаны с факторами, которые полностью находятся под нашим контролем.

Например, расстановка оборудования в производственном помещении (при условии, что есть возможность его переставить). Второй тип («зона влияния») — это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы можем повлиять. Например, требования к запасным частям для оборудования.

Мы можем попросить/потребовать внешних поставщиков изменить некоторые параметры этих зап.частей и/или условий их поставки. Третья группа — это ограничения, которые связаны с факторами, на которые мы никак не можем повлиять. Например, тарифы на электроэнергию.

Для каждого ограничения нужно сформулировать его название, сделать текстовое описание самого ограничения и возможных последствий для процесса.

Корректное заполнение раздела 7 очень важно для системного понимания факторов, ограничивающих повышение эффективности процесса.

Раздел 7 служит для «ревизии» технологии выполнения процесса. В первую очередь необходимо определить состав внутренних документов, которые регламентируют процесс. Затем нужно определить внешние НМД. Далее необходимо обратить отдельное внимание на нормативные документы, которые устанавливают требования к продуктам/услугам процесса со стороны потребителей («стандарты качества потребителей»). Это важно для понимания требований, предъявляемых потребителями.

Далее в таблице раздела 7 представлены четыре вида учета. Если определенный вид учета реализован при выполнении процесса, то в первом столбце ставится «Да». Во втором столбце приводится краткое текстовое описание существующей системы учета.

Учет операций означает, что мы учитываем все операции, выполняемые по ходу процесса. Если выполнение части или вида операций не учитывается, то в первый столбец ставим «НЕТ». Это означает, что технология выполнения процесса (а значит, и сам процесс) не полностью находится под нашим контролем. В зависимости от требований ГД, данный критерий может более или менее жестким.

Например, можно считать, что учета операций нет, если в одном из подпроцессов процесса отсутствует учет 10% выполняемых операций. «Жесткость» критерия зависит от требовательности руководителя. В принципе, все операции всех подпроцессов процесса должны учитываться ( учет операций должен быть на всех уровнях).

Учет очередей означает, что фиксируется размер очереди обрабатываемых объектов перед каждой операцией процесса. Наличие очереди перед операцией означает, что выполняющий эту операцию ресурс загружен (не простаивает). Учет очередей необходим для понимания узких мест при выполнении процесса и возможности его последующей оптимизации (как, впрочем, и учет операций).

Учет расхода ресурсов дает нам возможность анализировать затраты ресурсов, связанные с выполнением процесса и рассчитывать различные показатели эффективности.

Учет производительности необходим для понимания и анализа результатов выполнения процесса.

Корректное заполнение раздела 7 является очень важным для понимания текущего уровня управляемости процесса.

В разделе 8 следует представить информацию о ресурсах, которые необходимы для выполнения процесса. К ним относятся: персонал, оборудование, , среда, измерительный инструмент. При заполнении таблицы указывается тип ресурса, количество, приводится список НМД, устанавливающих требования к данному ресурсу.

В разделе 9 описываются риски, связанные с выполнением процесса. Как и в Разделе 6, здесь представлено три вида рисков: в зоне контроля, в зоне влияния, во внешней среде (вне зоны нашего влияния).

Рис. 7. Раздел 10

В разделе 10 представлены схемы процесса. Если процесс ни разу не описывался в графическом виде, то данный раздел можно не заполнять. Обратим внимание, что для одного процесса может быть создано несколько различных графических схем. Такой подход может быть удобен в случае, если технология выполнения процесса может отличаться в различных ситуациях: разные внешние потребители, разные города, разные сезоны года Конечно, различие в технологии выполнения процесса можно показать при помощи ветвлений на самой схеме. Но подчас бывает удобно сделать это, создав отдельную графическую схему.

Структура карточки процесса не является догмой. При ее внедрении в каждой компании наверняка будут выявлены свои особенности и предпочтения. Просто надо помнить ее основное назначение — системный, комплексный анализ процесса руководителем подразделения для понимания текущего состояния процесса и степени его управляемости.

4. Реализация карточки процесса в Business Studio и вывод информации в web через BS Portal

Работу по заполнению карточки процесса (паспорта процесса) можно автоматизировать. Удобно это сделать в специализированной среде моделирования процессов Business Studio 4.0. Фактически, при помощи Business Studio можно построить базу знаний компании по .

Рассмотрим пример настройки карточки процесса на условном примере. Схема процесса, для которой была создана карточка, представлена на Рис. 8.

Рис. 8. Схема процесса для тестирования карточки

Для того, чтобы можно было занести необходимые данные по процессу в Business Studio, необходимо создать ряд новых атрибутов для процесса. Для этого были выполнены определенные доработки модели данных при помощи инструмента Meta Edit (входит в комплект поставки Business Studio в версии Enterprise). Например, был создан новый класс для описания ограничений процесса — см. Рис. 9.

Рис. 9. Пример настройки структуры данных для карточки процесса

Дополнение структуры данных в Meta Edit и формирование необходимого для вывода карточки отчета заняло около рабочих дней. После того, как все необходимые доработки были сделаны, мы заполнили соответствующие поля для тестового процесса (примеры представлены на Рис. 9 и 10).

Рис. 10. Внесение информации о внешних потребителях (клиентах) и потребляемых ими продуктах

Рис. 11. Внесение информации об ограничениях процесса

Далее был сформирован при помощи Business Studio Portal. Карточка тестового процесса была выгружена из Business Studio при формировании портала при помощи специально разработанного шаблона отчета. На Рис. 12 показано, как выглядит и карточка нашего тестового процесса.

Рис. 12. Карточка для тестового процесса на Business Studio Portal

Каждый руководитель подразделения может заполнить карточки для своих процессов прямо в Business Studio. Информация фактически сразу будет доступна всем заинтересованным руководителям и сотрудникам через . Например, Генеральный директор может оперативно посмотреть, как идет заполнение карточек, правильно ли определены клиенты, ограничения и риски, насколько хорошо поставлен учет по процессу, определены ли показатели для управления

5. Выводы

Резюмируя материал статьи подчеркнем, что карточка (паспорт) процесса может стать хорошим инструментом для вовлечения руководителей в работу по внедрению процессного подхода. Заполняя карточки своих процессов руководители должны внимательно проанализировать текущую ситуацию, понять потребности внутренних и внешних клиентов, определить ограничения и риски, понять степень управляемости процесса

Для того, чтобы обсуждать и согласовывать процессы вдоль цепочки создания ценности компании важны налаженные коммуникации между руководителями. Наличие актуальной информации по каждому процессу в виде карточки процесса на компании существенно повышает эффективность коммуникаций.

Автоматизация работы с карточкой (паспортом) процесса в Business Studio — путь к созданию единого репозитория (базы знаний) компании по . Настройка структуры данных и шаблона отчета для вывода информации из Business Studio в web делается просто и быстро. Вывод информации через обеспечивает легкий доступ к нужной информации всех заинтересованных руководителей и специалистов компании.

Команда BPM3.RU может помочь руководителю компании в проведении рабочих сессий с руководителями верхнего и среднего уровня по заполнению карточек , а так же внедрить среду Business Studio для автоматизации работы с карточками и BS Portal для выгрузки информации на организации.

Опубликовано по материалам:
Среда общения профессионалов FineXpert.ru

Источник: www.businessstudio.ru

Презентация на тему Описание бизнес-процессов. (Модуль 4)

Описание бизнес-процесса применяется для: — оценки и анализа эффективности бизнес-процесса (далее процесса); — оптимизации процесса; — разграничения ответственности между участниками процесса; — для одинакового понимания процесса всеми

• Главная
• Менеджмент
• Описание бизнес-процессов. (Модуль 4)

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Описание IT-процесса для эффективного управления проектом
Сербин

В.В.
Модуль 4

Слайд 2
Описание бизнес-процесса
применяется для:

— оценки и анализа

эффективности бизнес-процесса (далее процесса);
— оптимизации процесса;
— разграничения

ответственности между участниками процесса;
— для одинакового понимания процесса всеми его участниками.

Слайд 3Бизнес-процесс
– это совокупность взаимосвязанных мероприятий или

задач, направленных на создание определенного продукта или

услуги потребителей (Wikipedia)
– последовательный и взаимосвязанный набор действий, который потребляет Ресурсы, имеет Вход и Выход.

Слайд 4Бизнес-процесс
Заказчик
процесса
Владелец процесса
Клиент процесса

Слайд 5Примеры бизнес-процессов:
Процесс регистрации пассажира на рейс
Процесс управления

проектами
Процесс выдачи кредита наличными
Процесс сопровождения (help desk)
Процесс

обновления программного обеспечения
Процесс внесения изменений в программное обеспечение

Слайд 6Основные определения

Заказчик процесса – уполномоченное лицо, выдвигающий

основные требования к процессу.
Вход процесса/действия – событие

или материальный объект, запускающий процесс/действие.
Владелец процесса – уполномоченное лицо, ответственный за внесение изменений, работу и выход процесса.
Действие процесса – шаг процесса, имеющий выход и ответственного.
Клиент процесса – лицо, выдвигающий основные требования к выходу процесса и использующий его.
Выход процесса – событие или материальный объект (полученный результат), который используют для получения выгод.
Выход действия – событие или материальный объект (полученный результат), которое является входом следующего действия.

Слайд 7Описанный процесс содержит Спецификацию:

Слайд 8Название процесса
Определяется Владельцем процесса.
Название процесса должно

отражать его цель.

Владелец Процесса
Для того чтобы определить

владельца процесса необходимо ответить на все следующие вопросы:
— «Кто отвечает за Выход процесса?»
— «Кто отвечает за работоспособность и Актуальность процесса?»
Актуальность бизнес-процесса – соответствие графической схемы реально существующему бизнес-процессу.

Слайд 9Заказчик процесса
Для того чтобы определить Заказчика процесса

необходимо ответить на вопрос:
— «Кто устанавливает

требования к процессу?»
— «Кто устанавливает КПД и контролирует его выполнение?»
КПД процесса (ключевой показатель деятельности) — количественный показатель достижения требований к Процессу.
Пример:
КПД скорости – 80% заявок на выдачу кредита оформляются за 15 минут;
КПД качества – 50% запросов закрыты без ошибок.

Слайд 10Паспорт процесса
— название процесса;
— заказчик процесса;
— владелец

процесса;
— клиент процесса;
— цель процесса;
— вход процесса;
—

выход процесс;
— частота проверки актуальности;
— требования к процессу (опред. заказчиком, не более 5);
— КПД процесса (заказчик процесса устанавливает и контролирует, не более 5);
— требования к выходу (результату) процесса (опред. клиентом, не более 5);
— графическая схема «Вид-с-вертолета»

Источник: thepresentation.ru