Перепроектирование как метод реализации бизнес процессов

Существует 4 основных метода, которые используются непосредственно для регулирования бизнес-процессов.

1. Оптимимзация (непрерывное совершенствование) Этот подход имеет долгосрочный характер. Его отличает постепенное изменение бизнес-процессов, осуществляемое сначала на низших уровнях и планомерно переходящее в корректировку важнейших этапов цикла компании.

Технология непрерывного совершенствования основана на использовании предложений участников производства.

Положительным моментом использования является возможность управления в текущем режиме. При этом нововведения не будут вызывать у сотрудников недовольства.

К отрицательным качествам подхода относится отсутствие оперативности в принятии решений.

2. Инжиниринг Этот метод характеризуется построением системы бизнес-процессов, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, при этом исключается массовое производство.

Подход наиболее эффективен в условиях сильной дифференциации спроса и предложения на рынке. К плюсам использования относится возможность проектирования разных процессов в зависимости от особенностей групп клиентов.

Метод аудита, диагностики и анализа уровня зрелости бизнес процессов

Минусом является трудоёмкость подхода. При этом созданная модель не всегда может быть эффективной.

3. Реинжиниринг В основе метода лежит полная перепроектировка существующих процессов с отказом от установленных правил и шаблонов.

Реинжиниринг предусматривает кардинальную модернизацию системы предприятия.

К сильным сторонам метода относится резкий скачок эффективности и производительности.

Слабой стороной считается вероятность неудачи при создании новых процессов, высокая затратность проекта.

4. Перепроектирование Отличается концентрационным характером улучшения процессов.

Применяется, если работа компании в целом удовлетворительна, но имеется возможность улучшить существующие показатели.

При этом процессы анализируются, устраняются лишние и дублирующие функции, вводятся новые этапы цикла, действия автоматизируются и приводятся к определённым стандартам. Положительным моментом является совершенствование уже имеющегося процесса.

Минусом считается построение новых функций на основе старой системы, которая может не быть достаточно эффективной.

Оптимимзация (непрерывное совершенствование) как метод реализации бизнес-процессов.

Инжиниринг как метод реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод реализации бизнес-процессов.

Перепроектирование как метод реализации бизнес-процессов.

Для управления данными процессами применяются специальные информационные системы. Они представляют собой программы для описания и моделирования этапов цикла компании.

Существует несколько наиболее популярных программных средств:

ARIS Express считается наиболее простой и доступной для использования как специалистами, так и студентами.

Bizagi Process Modeler используется для описания бизнес-процессов, документации. Распространяется свободно.

Построение реестра бизнес-процессов компании: методика и опыт

Business Studio. Использование этого продукта позволит предприятию ускорить формирование новой системы за счёт решения основных задач управления. Доступна бесплатная версия.

AllFusion Process Modeler позволяет выполнять все действия, необходимые для создания наиболее эффективного производственного цикла.

ELMA — программное обеспечение российских разработчиков. Использование подобных информационных систем обязательно для анализа существующих процессов и формирования новых систем.

Источник: infopedia.su

Перепроектирование бизнес-процессов (BPR)

BPR-принципы эффективной реализации, применяемые при реинжини­ ринге бизнес-процессов, целесообразно учитывать при выработке конкретных мероприятий и оценке альтернативных вариантов моделей процесса. Рассмот­ рим основные технологии улучшения бизнес-процессов, которые предлагает концепция BPR. 7. Реконфигурация бизнес-процессов На рис. 1.14 представлен исходный вариант бизнес-процесса, на примере которого будут рассмотрены технологии его улучшения.

Рис. 1.18. Контрольные точки, необходимые для управления процессом 2. Бенчмаркинг — поиск, анализ и применение лучших отраслевых реше­ ний. Подходы к реорганизации бизнес-процессов должны базироваться на анализе опыта передовых предприятий.

Однако существует и противополож­ ное мнение по этому вопросу —взгляд на процесс по-новому, «со стороны», свободный от отраслевых стереотипов, который способен привести к «ради­ кальным» изменениям в организации процессов, резко повышающим их эффективность. «Не автоматизируйте —уничтожайте», —Майкл Хаммер. 3. Аутсорсинг — передача организацией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специали­ зирующейся в соответствующей области.

Согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на «основные» и «вспомогатель­ ные», аутсорсинг представляет собой передачу сторонней организации нестра­ тегических или незначимых процессов. К их числу относятся управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика и др. (рис. 1.19).

Встречаются ситуации, при которых возможна передача на аутсорсинг и основных функций. Например, в случае технологического скачка, когда фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий, или для выхода на новые быстро развивающиеся рынки. При этом возможно взаимодействие с компаниями, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты. Причины, по которым компании прибегают к аутсорсингу: — снижение затрат; — уменьшение количества работающих; — концентрация на основной деятельности; — расширение знаний и технологий; — минимизация запасов; — сокращение цикла разработки и производства; — повышение производительности труда.

4. Процессы анализа и определения соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям, принятие решений о корректирующих воздейст­ виях; 5. Процессы управления — определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; 6. Процессы завершения — формализация выполнения проекта и подве­ дение его к упорядоченному финалу. Участники проекта К участникам проекта относят физические и юридические лица, участ­ вующие в проекте, или лица и организации, на чьи интересы может благопри­ ятно или неблагоприятно повлиять выполнение или завершение проекта.

Помимо этого, участники также могут оказывать влияние на проект и его результаты. К основным участникам любого проекта относятся: — инициатор проекта — генератор идеи проекта; — руководитель проекта — лицо, ответственное за выполнение проекта; — потребитель — лицо или организация, использующие продукт проекта; — команда проекта — группа исполнителей или организация, чьи со­ трудники вовлечены в исполнение проекта; — инвестор — лицо, группа лиц или организация, которые предоставля­ ют финансовые ресурсы для исполнения проекта; — заказчик — лицо или организация, будущий собственник результатов проекта.

Команда управления проектом должна выявить участников, определить их требования, а затем управлять ими для успешного завершения проекта. Области знаний по управлению проектами Управление проектом ведется комплексно, то есть учитываются различ­ ные аспекты управления, связанные с временем, бюджетом, качеством, риска­ ми. Рассмотрим девять общих областей знаний по управлению проектами, необходимых для работы с любыми проектами (табл. 1.15). Таблица 1.15 Области знаний по управлению проектами________________

№ Области знаний п/п 1. Управление проекта 2. Управление временем

Источник: studfile.net

Особенности перепроектированных бизнес-процессов

Перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов — что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру.

Так, например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше вообще отказаться от проверки.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение или модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 — 100%, как при использовании более традиционных методов, например, технологии «управления качеством» (TQM — Total quality management) или подхода «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI — Continuous Process Improvement). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для «настройки» усовершенствованных процессов.

Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности (стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.

Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис — значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п.

3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru