Персонал в бизнес модели

Жумалиева, А. К. Сравнительный анализ отечественной и зарубежной модели управления персоналом / А. К. Жумалиева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 2 (292). — С. 263-266. — URL: https://moluch.ru/archive/292/66149/ (дата обращения: 06.06.2023).

В России развитие науки и практики управления людьми к западу от отрасли управления развивалось несколько иначе, чем в Европе, и в результате процесс управления людьми в организациях, благодаря историческому развитию российского общества и государства, значительно отличался от процесса управления людьми в зарубежных странах. Следует отметить, что благодаря такому «независимому» развитию менеджмента и большему количеству контента по управлению людьми, идеи этого направления пришли в Россию с некоторой задержкой по сравнению с зарубежными.

Ключевые слова: инновации, зарубежная модель управления персоналом, менеджмент, отечественная модель управления персоналом.

В настоящее время во всем мире наблюдается объективное изменение системы управления персоналом. Среди причин этой трансформации можно, в частности, назвать фундаментальные сдвиги в технологическом развитии.

САМАЯ ЛУЧШАЯ БИЗНЕС МОДЕЛЬ

Под влиянием информационно-коммуникационной революции конца ХХ в. происходит трансформация условий хозяйствования всех субъектов мировой экономики, что неизбежно вызывает изменения (зачастую радикальные) в представлениях об успешной бизнес-модели и методах управления персоналом в этой новой среде.

Итак, рассмотрим особенности российской системы управления персоналом:

1) выраженный социоцентризм. Молодое российское государство живет по принципу приоритета общества по отношению к личности, эту характеристику также можно увидеть в отношениях управления персоналом, в которых интересы организационной группы доминируют в зависимой структуре.

2) Коллективизм. Эта особенность связана с предыдущей чертой и в некотором смысле следует за ней. Поэтому сотрудники ожидают некоторой поддержки от команды, а также от лидера и компании в целом, а лидер, в свою очередь, сосредоточен на работе команды.

К явно отрицательным чертам российского управления персоналом можно отнести:

– преимущество горизонтальных связей, жесткой иерархии и субординации над горизонтальными связями и их недооценка;

– преимущество авторитарного метода управления поведением людей в организации, что порождает игнорирование мнения и инициативы подчиненных;

– игнорирование менеджерами мнений сотрудников при управлении организацией и ее подразделениями. Данная особенность порождает некоторые трудности в управлении поведением людей в организации, поскольку довольно часто работники, которые знают коллектив и его проблемы изнутри, не привлекаются к решению данных проблем.

– нарушение правил этики и делового общения в отношениях между подчиненными и руководителями, сотрудниками между собой, партнерами на встречах и заседаниях и т. д.

– прямая зависимость отношений между руководителем и подчиненными от условий и оплаты труда, наличия родственных и дружеских отношений, панибратство и раболепство [1].

Neuro Lab! Algorithms — эволюция бизнес модели | Живые бизнес-истории | Zoom-конференция

К положительным особенностям системы управления персоналом в организации можно отнести:

– креативный, творческий подход менеджеров к решению возникающих на производстве проблем, способность мыслить нестандартно, проявлять смекалку. Направленность на поиск новых путей достижения целей, новаторская деятельность управленцев;

– ориентир менеджеров на гармонизацию отношений в коллективе;

– работоспособность, выносливость при выполнении своих обязанностей, а также хорошие адаптационные способности к новым условиям;

– стремление работников и работодателей к постоянному совершенствованию своих профессиональных качеств, путем повышения квалификации.

После подробного обзора существенных особенностей российской модели управления персоналом в организации следует воспользоваться опытом зарубежных стран для проведения сравнительного анализа и выявления недостатков российской модели управления, а также предложить способы устранения выявленных недостатков.

Итак, если обобщить весь зарубежный опыт управления поведением человека в организации, то можно выделить 3 модели, предлагаемые разными странами: европейская, американская и японская.

1. Европейская модель управления характеризуется установлением для своих работников высоким уровнем социальных стандартов как цели работы менеджера.

Эта система подразумевает четкую структуру задач всех сотрудников компании и, соответственно, четкую организацию труда всех членов команды. Кроме того, основное внимание уделяется кадровой работе, поэтому выбор сотрудников на конкретную должность является относительно строгим в соответствии с их профессиональными качествами, независимо от дружеских или семейных отношений [2].

Сравнительный анализ российских и европейских моделей управления персоналом показывает, что они в значительной степени похожи, но все же не идентичны. Положительной чертой европейской модели является также отказ от непрофессиональных особенностей в сфере занятости, мы считаем, что это требование и его фактическая реализация решат ранее поставленную проблему в России благодаря наличию «особых» отношений между работником и работодателем и, вероятно, устранят знания и рабство в этом отношении.

1. Японская модель управления характеризуется тем, что называется «наймом на всю жизнь» работников, что связано с особенностями культуры, так что управленческий подход приобретает характер «традиционной семьи», где лидер берет на себя роль отца семьи (организации), а уважение и поддержание философии бизнеса имеют большое значение. Преимущество этой системы — способность каждого сотрудника выдвигать свои собственные идеи для решения возникающих проблем, а также преобладание горизонтальных отношений над вертикальными. Корпоративное социальное развитие также превалирует [3].

Персонал в бизнес модели

2 Нижегородский институт управления – филиал ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Сосредоточение на новых кадровых инструментах управления персоналом в цифровой бизнес-модели обеспечивает эффективность работы организации. Объектом исследования в статье является эффективное управление персоналом и командами в условиях цифровой трансформации. Сделан прогноз мотивированности и вовлеченности сотрудников в получении оптимальных результатов, в освоении человеко-машиной системы, взаимопомощи, командной работе и совместных результатах за счет новых моделей поведения, синергии, траекторий роста и искусственного интеллекта. Предложены рекомендации по совершенствованию работы персонала в целях создания нового экономически замкнутого цикла, цифровой трансформации и создания интеллектуальных систем на основе методов соучастия и гибкого управления (Agile).

зоны ответственности руководителя (помощь
чек-лист оценки стиля управления
колесо взаимоотношений
траектория роста
успешные модели поведения
подходы к взаимодействию человека и интеллектуальной машины
эмоциональный интеллект
методы соучастия и гибкого управления
бенчмаркинг

1. Возняк С. Стив Джобс и я: подлинная история Apple / Возняк С, Смит ДЖ.; пер. с англ. А.В. Пряжников, А.С. Ширикова. М.: Эксмо, 2012. 288 с.

2. Kahney Leander. Jony Ive: The Genius Behind Apple’s Greatest Products. Penguin Group, 2014. 384 с.

3. Ken Kocienda. Creative Selection: Inside Apple’s Design Process During the Golden Age of Steve Jobs, 2020. 360 с.

4. Tim Cook: The Genius Who Took Apple to the Next Level, 2019. 271 с.
5. Walter Isaacson. Steve Jobs by Walter Isaacson, 2011. 656 с.

6. Касноча Бен, Хоффман Рид. Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины. 2013. 240 с.

7. Рис Эрик. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. 216. 255 с.

Введение

Методология включает подходы, методы, методики и конкретные инструменты управления персоналом в условиях цифровой трансформации и экологизации, быстрой смены технологических укладов и социальных парадигм, определяющих взаимодействия человека и интеллектуальных машин. Сделан прогноз мотивированности и вовлеченности сотрудников в получении оптимальных результатов, в освоении человеко-машиной системы, взаимопомощи, командной работы и совместных результатов за счет новых моделей поведения, синергии, траекторий роста и искусственного интеллекта.

Цель исследования – изучение эффективного управления персоналом и командами в условиях цифровой трансформации и формулирование рекомендаций по совершенствованию работы персонала в целях создания нового экономически замкнутого цикла, цифровой трансформации и создания интеллектуальных систем на основе методов соучастия и гибкого управления (Agile).

Материалы и методы исследования

Современные эффективные организации объединяют человеческие и цифровые системы, они автоматизируют всё то, что возможно, и вместо того, чтобы принимать решения в ходе длительных обсуждений, принимают их на основе аналитических данных, в том числе за счет искусственного интеллекта. Цифровые лидеры понимают, что есть области, в которых даже в цифровом мире нужна интуиция и коммуникации, они используют их как самый ценный свой ресурс и стараются не тратить его на мелкие задачи.

Для этого нужны плоские организационные структуры. Плоской организационной структурой управлять сложнее. Быть топ-менеджером в ведущей цифровой корпорации означает убеждать и мотивировать, а также учитывать мнение тех, кто постоянно хочет что-то изменить. Дисциплина происходит из самомотивации, так как однажды развив в себе чувство соучастия очень сложно приспособиться к правилам классической корпорации.

Большинство теорий и практик сотрудничества и командной работы позволяют сделать вывод, что персонал искренне работает над оптимизацией результатов для компании. Если, строго распределяя роли и настаивая на их соблюдении, руководитель снимает непроизводительную конкуренцию, на первый план выходит область знаний, умений, навыков, т.е. компетенции.

Все agile-методы управления проектами основаны на инструментах командной работы, гибкости и «бесшовного» соединения различных отраслей знаний для достижения быстрых и проверяемых результатов, оптимально и своевременно давая людям вознаграждение за риск. Отсутствие критики сотрудников и мотивации негативно влияет на команду и результаты работы.

Анализ кейсов цифровых лидеров показывает прямую связь между отсутствием методики управления и нарушением функциональности команды, дающей плохие результаты. Компания Apple росла быстро, опережая в масштабах Google. В Apple удавалось находить место для людей с самыми разными амбициями («супер-звезды», «звезды», «рабочие лошадки», «молодые сотрудники» [1], «достигшие плато карьеры» [2]. В Google систематически недооценивали так называемых «супер-звезд», которые предпочитали стремительный рост. Apple же подготовила места для людей с разными типами амбиций и поэтому стала эффективной крупной корпорацией [3]. Различия в применяемых корпорациями траекторий роста представлены в таблице 1.

Характеристика резких и плавных траекторий роста

Резкая стратегия роста

Плавная стратегия роста

Сила, создающая стабильность

Амбициозен вне работы или просто в гармонии с жизнью

Доволен текущей позицией

Предвзятость Google к людям, предпочитающий стремительный рост, была реакцией, характерной для традиционных компаний. В таблице 2 приведена информация по суммам выручки за 2021 год в компаниях-цифровых лидерах и традиционных компаниях.

Выручка в компаниях-цифровых лидерах и традиционных компаниях, 2021 г.

Выручка, млрд долл.

В Apple, как и в Google, способность руководителей добиваться результатов основана на том, чтобы больше подталкивать людей к принятию решений, чем решать самим, больше убеждать, чем отдавать приказы, больше учиться, чем учить [4].

Волновой эффект радикальной откровенности служит созданию или разрушению позитивной культуры. Отношения трудно измерить, а позитивную культуру можно. Анализ кейсов Apple, Google, Кремниевой долины показывает, что конкретные вопросы группируются вокруг трёх областей ответственности: руководство, тимбилдинг и результаты [5].

Руководство называют часто «обратной связью» – создание культуры помощи (похвалы и критики). Тимбилдинг означает, что нужно сплотить команду, а также нанять, уводить, повысить персонал в должностях, чтобы увеличить продуктивность.

В Кремниевой долине, в частности, этот вопрос звучит так: почему все всегда хотят повышения, когда ещё не успели набраться опыта в том, чем занимаются сейчас? В современных условиях очень важным является совместное управление результатами [6]. В Кремниевой долине многие компании экспериментировали с различными способами предоставления людям такого рода свободы.

В Google есть знаменитые 20%, та часть рабочего времени, которую каждый сотрудник волен использовать для работы над любой инновационной идеей. 20% – это не так уж много, так что такой подход можно соотнести скорее с миром фантазии в Google, нежели с реальными результатами [7].

Но фантазия наполняет реальность: у компании есть несколько важных продуктов, появившихся в результате 20%-х проектных работ. Скотт Форстолл, основавший в своё время в Apple команду IOS, экспериментировал с другим подходом под названием Blue Sky («синее небо»). Если человек хотел поработать над своим проектом, он мог подать заявку в Blue Sky.

После одобрения заявки у него появлялось две недели на дальнейшие разработки. Точно также в Twitter, Dropbox и многих других стартапах в течение года регулярно проводятся «недели энтузиазма», в ходе которых люди могут работать над новыми идеями. Существуют также «недели исправлений», то есть каждый сотрудник прекращает свою работу над новыми разработками и начинает устранять ошибки в актуальном продукте.

Анализ кейсов десятка цифровых лидеров показывает, что большое значение в руководстве персоналом и командами играет роль амбициозность и схема реализации реформ, которую можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Карта реализации реформ

Вертикальная ось имеет дело с основной составляющей дискуссий в большинстве систем – насколько смелыми или радикальными мы хотим быть. В любом случае схема реализации реформ начинает по-настоящему работать, когда в центре внимания оказывается её горизонтальная ось.

Скромная идея, будучи хорошо реализованной, может обеспечить те самые краткосрочные результаты, необходимые лидеру-реформатору, чтобы показать, что он на правильном пути. В случае же смелой идеи схема заставляет ответить на вопрос: как вы это сделаете, то есть требуется мыслить стратегически. Для этого часто используется бенчмаркинг или сопоставительный анализ, в результате которого необходимо ответить на следующие вопросы: как выглядит организация по сравнению с предыдущими показателями, с другими схожими системами, внутри одной системы с организациями, которые отличаются, но имеют некоторые значимые схожие функции. Прежде чем перейти к реформированию, нужно разработать или использовать разработанную оценочную процедуру «оценка возможностей реализации» с однозначной целью ответить на вопрос «как?». Данная инструкция может состоять из правил «Подготовьтесь к реализации»:

• осознайте трудности, связанные с реализацией;

Рис. 2. Зависимость уровня результативности от траектории развития команд

• составьте план реализации;

• создайте необходимую культуру реализации.

В инструкции большое место отводится разработанным планам дискуссий, в ходе которых достигается соглашение. В заключительном акте оценочного процесса делается обзор ресурсов системы для реализации согласованных целей. При этом процессе нужно помнить, как показывает опыт, терпят неудачу команды в следующих случаях:

• попытка членов команды изменить приоритеты;

• постоянное увеличение количества человек и бюджета;

• воздействие на публичные дискуссии;

• стабильность и постоянство;

• ликвидация или слияние;

Члены команды должны иметь следующие способности:

• наблюдение –видеть, что происходит;

• внимание – концентрация на определенных приоритетах;

• познание – размышление и анализ;

• создание –воображение и разработка;

• память – обучение и не повторение ошибок;

• рассуждение – взвешивание и принятие решений;

• мудрость – способность разобраться в сложных явлениях и оценить их с точки зрения морали.

Опыт цифровых лидеров свидетельствует о том, что нужно начинать реформы, имея траекторию развития, которая может видоизменяться, но обеспечивает при этом результативность (рис. 2, рис. 3).

Рис. 3. Изменение уровня результативности во времени

Результатом использования новых методов управления персоналом цифровыми лидерами являются:

• создание культуры помощи (стимулирование и критика), что поможет двигаться людям и команде в нужном направлении;

• понимание того, что мотивирует каждого отдельного человека в команде на уровне достаточном, чтобы активизировать работу, а также поддерживать сплоченность коллектива;

• совместное управление результатами.

Установить такие отношения жизненно важно для любой организации. Цифровые лидеры подчеркивают, что нужно быть больше, чем «просто профессиональным», нужно отдавать свои знания и умения другим не только в профессиональном, но и в человеческом смысле и мотивировать всех остальных поступать также (рис. 4).

Цифровые лидеры отмечают, что существует два фактора результативного руководства: личная заинтересованность и жесткие требования (рис. 5)

Цифровые лидеры используют процесс взаимодействия с подчиненными, который можно представить в виде схемы (рис. 6) в зависимости от конкретных условий.

Опыт цифровых лидеров, который можно проанализировать в доступных кейсах, свидетельствует о том, что один из эффективных способов сохранить вовлеченность в команде – активно кооперироваться с людьми (табл. 3).

Рис. 4. Модель управления персоналом

Рис. 5. Модель результативного руководства

Варианты взаимодействия в команде

Источник: vaael.ru

5.4.5. Общая модель бизнес-плана по персоналу

Сводный кадровый план называют также бизнес-планом по персоналу. Он основан на стратегическом кадровом планировании и интегрирует все наиболее важные планы по персоналу, требую­щие управленческого воздействия высшего руководства компании. Этот план соотносим с высшим уровнем управления.

Единого стандартного образца бизнес-плана по персоналу не существует. Как уже отмечалось, это связано с размерами компа­нии, стадией и уровнем ее развития, сферой деятельности, спе­цификой ситуации, степенью изменчивости компании и ее среды, стратегией, позицией руководства, наличием или отсутствием спе­циалистов по планированию персонала, особенностями нацио­нальных традиций планирования, используемых подходов и ме­тодов и рядом других причин.

О существенных различиях бизнес-планов по персоналу сви­детельствует, например, достаточно типичная для крупных аме­риканских предприятий структура такого бизнес-плана (см. прил. 3).

Как видно из содержания приведенного в прил. 3 бизнес-плана, многие его структурные части весьма специфичны с точки зрения российских, а во многом и западноевропейских традиций планирования. Это, например, разделы «Согласование плана обеспечения равенства прав сотрудников и влияние фактора за­болевания СПИД/ВИЧ на ежегодный найм персонала»; «Обес­печение равенства прав сотрудников» и некоторые другие.

И все же, несмотря на огромное разнообразие кадровых пла­нов и их специфику, все они (или их подавляющее большинство) имеют общие структурные и содержательные черты, на основе которых можно выделить общую модель бизнес-плана по персо­налу, представленную в табл. 10.

Представленная ниже модель отражает структуру и основные позиции кадрового плана. Она может быть использована при раз­работке плана по персоналу практически любой крупной компа­нии. Для этого целесообразно руководствоваться следующей тех­нологией формирования бизнес-плана по персоналу.

1. Исходя из стратегии компании и учитывая специфику ее внутренней и внешней среды, конкретной ситуации, проанали­зировать актуальность и важность для нее указанного в модели раздела (позиции) плана и свои возможности в области плани­рования.
2. Руководствуясь табл. 10, колонка «Комментарий. », и дру­гими учебно-методическими материалами, найти в содержании учебного пособия и других источниках соответствующие харак­теристики актуального для компании раздела, которому может соответствовать рассмотренный в учебном пособии отдельный кадровый план (например, план потребности в персонале, план гибкости и т.д.) и ознакомиться с его описанием.
3. Проанализировать, что делается в компании в данной сфере планирования, какие нормативные документы, компьютерные программы и специальная литература имеются, где и как можно получить необходимую конкретную информацию по позициям плана.
4. Создать рабочую группу по планированию, которая должна заниматься непосредственно разработкой соответствующего раз­дела (и, возможно, вида) плана. В эту группу помимо представи­телей планового отдела, службы персонала и высшего руководства должны входить представители подразделений, призванных вы­полнять план.
5. Разработать план, используя соответствующие материалы и рекомендации учебного пособия.

Источник: studfile.net