Один из бизнес-гениев XX века, превратил менеджмент — непопулярную в 50-е годы специальность — в научную дисциплину. Имя Друкера связывается со спасением умирающей автомобильной компании «Форд Моторс», внедрением на фирме «Дженерал Электрик» системы децентрализованного управления, с последующим спасением японской экономики. Он также воплотил в практику ряд своих идей об управлении. Центром идей об управлении является учение о менеджменте, как о профессиональной деятельности и о менеджере, как о профессии.
451 просмотров
1 https://static.tildacdn.com/tild3561-6331-4438-b164-656538656530/PeterDrucker016_jpg.jpg
Он трактовал менеджмент как учебную дисциплину и способствовал изучению менеджмента в учебных заведениях. Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Друкером, является концепция управления по целям (МВО). Это была революционная идея. В 50-х годах, когда была выдвинута эта идея, менеджеры концентрировали внимание на функциях и процессах. Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с целей, а потом переходить к формированию функций и процессов в корне перевернула логику управления.
7 критериев успешности бизнеса. Питер Друкер
Друкер скептически относился к идеям школы человеческих отношений и поведенческих наук. Он считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей, а не создании радости для рабочих, хотя отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения. Более того, в начале 50-х годов он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива, выборного органа из рабочих и служащих, который должен решать вопросы социальных аспектов жизни предприятия. Идея не была воспринята общественностью, и Друкер рассматривал это как свое крупное поражение.
Важной идеей Друкера была идея об исключительной роли профессиональных менеджеров. К числу синтетических учений относятся теории системного и ситуационного подходов. В 80-е годы большую популярность получила системная концепция «7-S». Она была разработана двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи».
Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления». Вторую пару — Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы другого бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».
Источник: vc.ru
Советы от величайшего бизнес мыслителя 20-го века
Если вы не слышали о таком человеке, как Питер Друкер, вы ничего не знаете о менеджменте и маркетинге. Один из известнейших людей в сфере теории управления. Написал несколько десятков книг и невообразимое количество статей, публиковавшихся в самых именитых бизнес журналах. Сегодня предлагаю ознакомится с переводом статьи одного из его учеников.
Питер Друкер: 29 правил успеха в Бизнесе!
Некоторые люди так ярко сияют, что освещают ближайшее будущее. Питер Друкер был одним из тех людей.
Друкер был одним из самых влиятельных бизнес-мыслителей 20-го века. Несмотря на то что он написал 39 книг, большинство того, что я знаю о нем не имеет к его книгам никакого отношения. Почти все почерпнуто из приватных бесед.
10 лет Питер Друкер был моим наставником и другом. Наши с ним разговоры, факсы и письма (он так и не удосужился завести электронную почту) оказали огромное влияние на мое мышление. Я помню его как блестящего, но удивительно скромного человека.
Я познакомился с Друкером в середине 90-х годов в его загородном доме в Клермонте. Крошечное ранчо на небольшом участке с мебелью, которая выглядела, как будто была позаимствована со съемочной площадки сериала «Семейка Брейди» (The Brady Bunch). Скромность места где он жил, составляла разительный контраст с его статусом гуру.
Многие наши беседы можно сравнить с прогулкой по великолепной библиотеке. Так я узнавал многое из первых рук. Он работал с разными людьми и компаниями, от президента США и ведущих отраслевых руководителей до кардиналов и епископов.
То, чему я научился у него за десять лет, осталось в моей памяти как некий своего рода манифест создания необыкновенной компании и столь же необычной жизни. Вот некоторые из его самых запоминающихся идей.
Не управляй, а веди за собой
У Друкера была проблема с концепцией управления работниками умственного труда. Он чувствовал, что руководство стремится к совместной ответственности. Он верил в способность непосредственных исполнителей принимать решения. Руководящая роль, по мнению Питера Друкера, предполагает предоставление возможностей людям, путем предоставления ресурсов для достижения успеха, а не пошаговой инструкции. Если такое положение дел вас пугает, скорей всего компанией руководят совершенно не те люди.
Чтобы удержать хороших людей, дайте им шанс… на Луне
В течение 20 лет я строил свою компанию, мы не потеряли ни одного из восьми человек из руководства и ведущих разработчиков. У нас достаточная оплата, но эти люди остались с нами не из-за этого. Друкер учил меня, что людей заставляет оставаться вызов, который позволяет им выйти за пределы своих возможностей, чтобы быть частью чего-то большего. Это же Питер Диамандис называет «лунный выстрел», цель так велика, что создает силу притяжения для привлечения людей к ней и держит их на своей орбите. Кроме того, испытания пугают только тех людей, которые вам и так не нужны.
Перед тем как выяснить, как что-то должно быть сделано, спросите, почему это вообще нужно делать
Питер Друкер выделял спорный вопрос с использованием показателей индустриальной эпохи в постиндустриальном мире. Он чувствовал, что слишком часто мы упорядочиваем задачи не спрашивая, почему задачи вообще есть. Один из самых простых, но важных уроков выученных мной, требует постоянного интереса к причинам появления задачи до начала ее выполнения.
Друкер был мастером задавать вопросы. За все десять лет, что я его знал, я не уверен, что он хоть раз ответил на мой прямо заданный вопрос. Вместо этого он почти всегда перефразировал или переформулировал мои вопросы. Проверка на прочность общепринятых догм всегда была его сильной стороной — он часто называл себя «инсультантом», ругающим людей за отдельную плату. Он научил меня никогда не бояться и не стыдиться говорить, «я не знаю», и спрашивать «почему?» до начала действий.
Если вам скучно, это ваша вина
Мой наставник не терпел лени и никогда не останавливался. Я как-то спросил его, не чувствует ли он, что пора сбавить темп, тогда ему было около девяноста лет. Ответом было — «трудно работать равнодушным и не имеющим цели». Если у вас есть причина, чтобы упорно трудиться, то 24 часов в сутках будет мало. Несмотря на это, он с такой же страстью относился и к другим областям своей жизни, к преподаванию, японскому искусству и наставничеству.
Относитесь к своим сотрудникам, как к волонтерам
На первый взгляд, полная ересь. Питер Друкер, завершая рабочую карьеру, много проработал с некоммерческими и волонтерскими организациями. Он пытался привить деловую хватку некоммерческим проектам, при этом считая, что справедливо и обратное, и коммерческие организации многому могут научиться у волонтерских. Волонтеры, покинувшие рабочие места в конце рабочего дня, всегда могут вернуться если это необходимо. Сейчас преобладающая черта работников «поколения Y» (родились в период с 1981 по 1990 гг.) и «поколения Z» (родились после 2000 г.) — глубокое чувство социальной цели в своей работе, что по сути было предсказано Питером Друкером.
Откажитесь от прошлого
Как вам удается ускорять темп перемен? На этот вопрос он, тщательно подбирая слова, ответил — «сознательным отказом». Одна из моих любимых цитат Питера Друкера гласит: «самое трудное, сделать так, чтобы труп не сгнил». Да это не очень приятная мысль, но как часто компании держаться на своем ярком и чудесном прошлом, в то время как будущее проходит мимо них?
Будьте скромны
Это последний из, запомненных мной, уроков Питера Друкера. Если и был кто-то, имеющий повод для хвастовства и высокомерия, так это он. За всю свою жизнь он пережил больше, чем сотня других мужчин и женщин, и тем не менее, в нем не было ни капли надменности. У него не было никаких резонов возиться со мной, но он все равно учил меня.
Последним письмом, которое я получил от него, был ответ на мое благодарственное письмо за наставление меня на путь истинный. Отвечая, он написал: «Том, даже если я пропущу девять десятых, написанного тобой, это все равно уже слишком!» Это был Питер Друкер — блестящий, любезный и скромный.
Последуем же его примеру.
- Управление проектами
- Управление персоналом
Источник: habr.com
Бизнес и инновации. Питер Друкер. Книга в кратком изложении за 10 минут
Питер Друкер всегда опережал всех в своей области на несколько лет. Он написал 39 книг, широкую известность Друкеру принесла вышедшая в 1946 году «Концепция Корпораций», основанная на исследовании внутренних механизмов работы корпорации «General Motors». Цитата: «Эффективные инновации начинаются с малого. Они никогда не бывают грандиозными. Они задуманы для конкретной цели… Грандиозные идеи и планы, задуманные для «революционного переворота всей отрасли», никогда не работают».
Основной целью бизнеса является получение удовлетворения и привнесение новой ценности, которая выстраивается на «неожиданных успехах», мгновенно приумножающих капитал. Спустя 20 лет после первого опубликования «Бизнес и инновации: практика и принципы» продолжает оставаться знаковой работой, чья тема до появления Друкера не имела под собой реальной аналитической проработки.
С самого начала Друкер четко дает понять, что его книга не рассказывает о психологии или характере предпринимателей. Его интересует вовсе не «искра гения», столь часто приписываемая создателям капитала, а реальные действия и поведение: иначе говоря, возможность объединения предпринимательства и инноваций в рамках единой системы, которую может постичь и применять любой желающий.
Друкер был самым необычным среди всех гуру бизнеса, кто работал со служащими совершенно разных типов организаций, включая профсоюзы, организации девочек-скаутов, научные лаборатории, церкви, университеты и агентства по оказанию помощи пострадавшим. Его основная идея заключалась в том, что в любой отрасли существует целый спектр вещей, которые можно изменить так, что они изменят весь мир вокруг вас.
Друкер начал обучать менеджменту и инновациям начиная с середины 1950-х годов, и его работа «Бизнес и инновации» отражает три десятилетия практического применения его идей. Большая часть примеров, содержащихся в книге, взята из его собственного опыта как консультанта или из опыта тех людей, которых он обучал. Хотя некоторые истории уже давно не соответствуют реалиям современности, в общем и целом его книга представляет собой неподвластную времени работу, которую следует прочитать любому начинающему предпринимателю или создателю организации.
Это менеджмент, глупый
В самом начале книги «Бизнес и инновации» Друкер привлекает внимание читателя к одной загадке: почему американская экономика в период с 1965 по 1985 год, несмотря на инфляцию, энергетический кризис, экономический спад и сокращение рабочих мест в определенных отраслях производства и в правительстве, ознаменовалась появлением огромного количества новых рабочих мест? Эти рабочие места – порядка 40 миллионов – были в большинстве своем созданы не правительством или крупнейшими корпорациями, а малым и средним бизнесом. Большинство людей объясняло это явление всего лишь одним термином: «высокие технологии».
В реальности только порядка пяти миллионов рабочих мест было создано в сфере технологий. «Секретной технологией», заставляющей появляться все новые и новые рабочие места, по мнению Друкера, были вовсе не устройства и приспособления, а предпринимательский менеджмент. Сила любого предпринимателя, утверждает он, всегда устойчивей любого экономического состояния. Даже знаменитые волны Кондратьева – циклы появления технологий и продукции, движущие экономику, – не могут объяснить львиную долю причин экономического роста.
Менеджмент, или наиболее правильное управление процессом производства, следует воспринимать как «социальную технологию», наряду с такими дисциплинами, как инженерное дело и медицина. Друкер отмечает, что в основе грандиозного успеха McDonald’s лежало правильное управление бизнесом, являющимся до этого всего лишь небольшим семейным делом. Абсолютно все в нем – продукт, время и способ его изготовления, а также манера продажи и обслуживания – было отточено и отработано до неимоверных стандартов. И это не было «высокой технологией», отмечает Друкер, речь шла всего лишь об изменении и улучшении способов работы, позволяющих параллельно создавать новые ценности.
Кто такой предприниматель?
«Предприниматель, – писал в 1800 году французский экономист Жан-Батист Сэй, – перемещает экономические ресурсы из области низкой в область высокой производительности и крупной прибыли». Это было изначальное и, по мнению Друкера, наилучшее определение предпринимательства.
Предпринимательство представляет собой не черту личности, это характеристика, которую можно наблюдать в поступках людей или организаций. Предприниматели в сфере здравоохранения, образования и бизнеса работают практически одинаково. Главное, они не просто делают что-то лучше, они делают это по-другому.
Экономисты классической школы утверждают, что экономика всегда стремится к равновесию – она «оптимизируется», что приводит со временем к постоянно повышающемуся росту. Но природа предпринимателя заключается в том, чтобы «расстраивать и дезорганизовывать». Он или она – это «джокер», который генерирует богатство в ходе процесса, обозначенного экономистом Йозефом Шумпетером как «креативное разрушение».
Это подразумевает под собой умение справляться с неизвестностью и неопределенностью, а также способность исследовать и обдуманно реагировать на изменения. Друкер считает ошибочной мысль о том, что любой человек, начинающий собственное дело, становится предпринимателем. Люди, несомненно, рискуют, открывая магазин или покупая франшизу, но они не создают по сути своей ничего нового – за этим не стоит рождение новых ценностей для клиента.
Миф о риске
Друкер задается вопросом: почему предпринимательство всегда ассоциируется с высокими рисками, когда его основная цель заключается лишь в том, чтобы переместить ресурсы из области низкой прибыли в область прибыли высокой? В действительности это не более рискованно, чем просто более качественное исполнение своей работы.
Придерживаясь стереотипов, вы можете легко и бесповоротно упустить новые возможности и навести корабль своего предприятия на мель, даже не замечая этого. Воспринимая изменения и усердно стараясь применить их на практике, вы находите наилучшие способы инвестирования имеющихся ресурсов. Друкер указывает на удивительный успех постоянно развивающихся высокотехнологических компаний – Bell Lab, IBM 3M (сегодня мы добавили бы к этому списку Apple) – чтобы доказать правоту своих суждений. Предпринимательство становится рискованным тогда, отмечает он, когда так называемые предприниматели «нарушают элементарные и общеизвестные правила». Систематично развивающееся, правильно управляемое и движущееся к конкретной цели предпринимательство не может быть рискованным.
Предпринимательство не является «естественным», оно не бывает «креативным». Это работа… Предпринимательские компании относятся к предпринимательству как к долгу. Они проявляют дисциплинированность… они работают над ним… они оттачивают навыки.
Предпринимательство может существовать в рамках крупных организаций, и, по сути, говорит Друкер, если данные организации нацелены на большое будущее, они должны стать предпринимательскими. И американская компания General Electric и британский розничный магазин Marks
несовместимость: между вещами или тем, что о них говорят, и чем они являются в действительности;
проблемы, для которых никто так и не смог до сих пор отыскать решения;
изменения в функционировании отрасли или рынка, которые застают всех врасплох;
демографические изменения;
изменения в «восприятиях, настроениях и значениях»
Неожиданный успех
Друкер приводит ряд удивительных примеров «неожиданного успеха» и рассказывает о том, насколько вовлеченные в это люди смогли воспользоваться представившимся им шансом.
Нью-йоркский универсальный магазин Macy’s добивался слабых успехов на протяжении нескольких лет, поскольку руководство считало его в первую очередь магазином модной одежды и занижало все возрастающую популярность продаж бытовых товаров. Директора компании относились к этому как к «неловкому успеху». Лишь после того как продажа бытовых товаров была признана неотъемлемой частью линейки продуктов и имиджа компании, магазин начал снова процветать.
Многие антибиотики, разрабатываемые для человека, проходят тестирование на животных, однако когда ветеринары пытаются купить эти лекарства, они наталкиваются на жесткий отпор со стороны производителей. Разрешение на продажу лекарств для лечения животных было ниже их достоинства. Однако одна фирма выкупила права на целый ряд лекарств и начала поставлять их специально в ветеринарные клиники, создав в результате один из самых прибыльных сегментов на рынке фармакологии.
Компании IBM и Univac изначально разрабатывали компьютеры для использования исключительно на рынке научных разработок. Руководство обеих компаний было крайне удивлено повышенным интересом к их продукции со стороны бизнес-кругов. IBM сделала огромный шаг вперед, когда «снизошла» до продаж своих компьютеров обычным предпринимателям.
С появлением телевидения ни для кого уже не было секретом, что продажи книг в Америке резко пойдут на спад: вряд ли кто-то захочет снова читать, когда он может просто насладиться просмотром различных телеканалов. В реальности все произошло с точностью до наоборот: продажи книг взлетели до небес. Тем не менее этим воспользовались вовсе не владельцы книжных магазинов. Огромные сети книжных магазинов были созданы вовсе не любителями книг, а опытными розничными торговцами, отслеживающими, какая именно книга приносит наибольший доход среди всей линейки продукции.
Полное изменение направления движения ввиду неожиданно возникшего успеха требует определенной выдержки. Если вы являетесь компанией, которая решила рискнуть своей репутацией ради определенной качественной продукции, но более скромный и менее заметный продукт начинает возносить до небес уровни ваших продаж, очень трудно не сорваться и не начать рассматривать данный продукт как угрозу, поскольку, как говорит сам Друкер: «Неожиданный успех бросает вызов рассудительности менеджмента».
Клиент – это ваше все
У большинства людей инновации ассоциируются с рождением «гениальной идеи», такой как создание застежки-молнии или шариковой ручки. Однако Друкер отмечает, что лишь пять процентов из ста всех этих «гениальных идей» едва перекрывают затраты на их разработку. Сама по себе инновационная идея ничего не стоит.
Она начинает приносить вам реальный доход только в том случае, если в условиях разумного управления она удовлетворяет всем рыночным условиям и потребностям. Инновация представляет собой нечто большее, чем технологический прорыв, она оказывает огромное «влияние на экономику и общество», изменяя привычные для людей способы производства и потребления. Реальная инновация всегда ориентирована на конечного потребителя.
К примеру, британская компания De Havilland создала первый в мире пассажирский самолет, но именно американские компании Boeing и Douglas стали лидерами в этой отрасли, поскольку смогли отыскать способы, при помощи которых авиакомпании могли ассигновать средства на столь дорогие покупки. Компания Dupont не просто разработала нейлон, она открыла целый рынок для своей продукции в различных отраслях, начиная с женского нижнего белья и чулочных изделий и заканчивая автомобильными шинами. За любой инновацией должен всегда стоять свой сегмент рынка сбыта и система доставки продукции, в противном случае у нее просто нет будущего.
Вы не можете провести маркетинговое исследование, направленное на выяснение реакции потребителя на продукцию, которой еще не существует в природе. С этой точки зрения инновация всегда будет содержать в себе высокую долю риска, который будет постепенно сокращаться, как только вы начнете понимать, как и кто будет использовать ваш продукт. Люди покупают не просто продукт, а то, что он может им дать. Цель любой инновации заключается в том, чтобы привнести удовольствие и радость туда, где их раньше не было.
Заключительные комментарии
Друкер всегда был на несколько лет, если не десятилетий, впереди всех в своей области, и его книга «Бизнес и инновации» была первой работой, подошедшей к изучению данной темы в систематичной, не основанной на ощущениях манере. Это бесконечно увлекательное произведение, которое заставит вас подойти к процессу создания новых ценностей с большей строгостью и ответственностью. Просто купите и прочитайте эту книгу, поскольку многочисленные примеры и проработку темы невозможно осветить в рамках сжатого содержания. Особенно полезной покажется вам глава том, что «можно и нельзя» делать при открытии любого нового предприятия.
Питер Друкер
Друкер родился в 1909 году в Вене в семье государственного служащего Австро-Венгерской империи. После окончания школы поступил во Франкфуртский университет в Германии, где защитил докторскую диссертацию по публичному и международному праву. До переезда в 1937 году в Соединенные Штаты работал журналистом в Лондоне, в 1943 году получил американское гражданство.
С 1950 по 1971 год Друкер преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка, в 1971 году был назначен на пост профессора социальной науки и менеджмента в Университете Клермонта, где проработал до самой смерти.
Он написал 39 книг, в период с 1975 по 1995 год вел свою собственную колонку в The Wall Street Journal. Широкую известность ему принесла вышедшая в 1946 году «Концепция корпораций», основанная на исследовании внутренних механизмов работы корпорации General Motors. Другие книги: «Практика менеджмента» (1954), «Эффективный управляющий» (1966) и «Посткапиталистическое общество» (1993). В 2002 году получил из рук Джорджа Буша-младшего Президентскую медаль свободы. Друкер умер в 2005 году.
Добавиться в друзья можно вот тут
Понравился пост? Расскажите о нём друзьям, нажав на кнопочку ниже:
Источник: perfumero.livejournal.com