Биография Кларка Кокича в Твиттере гласит: «Автор« Do or Die », председатель Razorfish, плохой гитарист, гордый отец, посредственный муж, стареющий бэби-бумер».
Но «стареющий» родившийся во время демографического взрыва играет в новой сети — захватывающая, безграничная цифровая игровая площадка, заполненная жаждущими бренд потребителями и предприятиями, которые ищут правильный цифровой микс, чтобы превратить участие социальных сетей в продажи.
Кокич вошел в историю в прошлом году как автор первой бизнес-книги, изданной исключительно как полностью интерактивное приложение. Do or Die закладывает основу для выживания и успеха бизнеса в эпоху постоянно меняющихся технологий и дает представление о некоторых крупнейших мировых лидерах брендов: Nike, MillerCoors и Virgin America.
После продажи Razorfish рекламному гиганту Publicis Groupe несколько лет назад Кокич стал председателем фирмы по интерактивному маркетингу, которая помогает компаниям находить потребителей в цифровом мире и разрабатывает стратегии в области цифровых медиа для их творческого привлечения.
Почему с 1 января 2021 года бизнес лучше закрыть. Как уничтожают малый бизнес
Он понимает, почему новые цифровые медиа пугают дневной свет некоторых владельцев бизнеса. «Технология сложна и быстро меняется, и, как представляется, существует бесконечный набор возможностей, когда нет возможности узнать, какие из них будут работать, а какие окажутся чистым обманом», — говорит Кокич.
Тем не менее, предприниматели лучше всего подходят для этого цифрового ландшафта. «В прошлом у вас не было возможности конкурировать с крупным бизнесом, который потратил миллионы на рекламу. Не было никакого способа выровнять игровое поле », — говорит Кокич. «Это больше не правда».
УСПЕХ: В рекламе, как владельцы малого бизнеса могут конкурировать с крупным бизнесом?
Кокич: Вот в чем дело. Это абсолютно лучшее время для малого бизнеса, особенно если вы конкурируете с крупным бизнесом, когда речь идет о социальных сетях. Теперь люди больше слушают своих друзей, чем платную рекламу. Деньги больше не гарантируют успех, а отсутствие денег больше не гарантирует неудачу.
S: То есть социальные медиа — это следующий отличный рекламный носитель?
CK: Секрет не только в том, чтобы овладеть социальным маркетингом. Секрет в том, чтобы сделать что-то необычное с вашим продуктом или услугой, а затем позволить вашим клиентам и поклонникам рассказать историю за вас. Большим компаниям трудно быть экстраординарными. Они обычно довольны тем, что они хороши, и, за исключением нескольких брендов, они редко делают что-то, о чем стоит говорить. Вот где вы можете победить их.
S: Как я должен создавать контент, который становится доступным?
CK: Если вы хотите, чтобы ваши клиенты рассказывали о вашей компании, вы должны дать им что-то конкретное, чтобы поделиться. Данные убедительно доказывают, что социальная экспозиция увеличивается экспоненциально, когда у людей есть часть контента, которым можно поделиться, будь то фотография, видео, статья или график — если это интересно, полезно или интересно.
Какой кредит выбрать для развития малого бизнеса?
Итак, вам необходимо иметь контент-стратегию — подробный план того, какую общедоступную информацию вы будете предоставлять своим клиентам на постоянной основе.
S: У меня нет официального опыта в маркетинге, так как сложно создать контент-стратегию?
CK: Для больших компаний это может быть очень сложно. В небольшой компании просто каждый день тратить время на размышления о связях, которые вы надеетесь установить с клиентами, а затем находить подходящий контент для публикации на вашем веб-сайте, на странице в Facebook и в вашей ленте в Twitter.
И всегда помните, это не просто продажа. Это о связях . Люди, которые любят ваш бренд, хотят чувствовать связь с продуктом или услугой, с руководством компании и с людьми, которые работают на вас. Используйте свою контент-стратегию, чтобы привести их внутрь.
S: Если бы у вас была десятка по цифровому маркетингу для предпринимателей малого бизнеса, что бы вы назвали первым номером 1?
CK: Самый важный совет — перестать думать о социальном маркетинге и попытаться стать социальной компанией . Это означает использование этих цифровых инструментов для установления прямого двустороннего общения с вашими клиентами.
Лучший способ научиться создавать виртуальные дружеские отношения — это делать то же, что и в настоящих дружеских отношениях. Не выключайте людей, говоря о себе все время. Забота о людях. Будь реальным. Быть доступным
Так что используйте Facebook, чтобы слушать больше, чем вы говорите. Используйте Twitter, чтобы отвечать на комплименты и жалобы с одинаковым энтузиазмом. Спросите своих клиентов за идеи. Они скажут вам правду. Обращать внимание! Это совершенно другой способ ведения бизнеса. Те малые предприятия, которые преуспеют в этом, будут процветать.
Те, которые не будут бороться.
S: Ваша книга « Сделай или умри» была первой в мире бизнес-книгой, опубликованной исключительно как полностью интерактивное приложение. Как это произошло и что это в конечном итоге означает для читателей?
CK: Весной 2010 года у меня на столе был контракт на публикацию книги с McGraw-Hill. IPad был выпущен в апреле того же года, и внезапно показалось непростительным не пытаться практиковать то, что я проповедовал. Я никогда не подписывал контракт и вместо этого начал работать над книгой нового типа, в которой в полной мере используются возможности цифровых технологий.
Это оказалось хорошим решением, потому что iPad — гораздо лучший учебный инструмент, чем традиционная книга. Вы можете часами просматривать ссылки на веб-контент по теме главы и смотреть видео-интервью с лидерами отрасли. А благодаря встроенному социальному компоненту вы можете делиться идеями из книги со своими сетями или участвовать в обсуждениях с другими читателями прямо в приложении.
Теперь, когда прошло почти год, я могу думать о многих вещах, которые я бы сделал по-другому. Так что я знаю, что Do or Die не будет лучшей деловой книгой / приложением, так как я уверен, что другие улучшат формат. Но это всегда будет первым.
Посмотрите, что Razorfish делает на видео УСПЕХА .
Как Excel и наслаждаться событиями в социальных сетях
Делают сетевые события заставляют вас съеживаться ? Вам не нравится отвечать, как вы все это делаете? Ознакомьтесь с этими советами, чтобы помочь вам чувствовать себя более подготовленными и контролируемыми.
Сделайте свой малый бизнес лучше за 12 недель
Здесь, на УСПЕХЕ, трудно не уловить предпринимательскую ошибку, когда пишут об успешных владельцах бизнеса изо дня в день. У нас есть книжные полки, полные .
Пол Слэк: маркетинг в социальных сетях
Даррен Харди и президент Splash Media Пол Слэк обсуждают маркетинг в социальных сетях и инвестиции, необходимые для создания успешной стратегии привлечения трафика.
Источник: rus.craftipsblog.com
Почему малый бизнес остаётся малым или взгляд со стороны
Всем привет! Так сложилась моя карьера, что за последние два года я успел поработать в трёх предприятиях из сектора МСБ на менеджерских ролях, и сейчас хочу поделиться впечатлениями и сравнить этот опыт с теми же двумя годами работы в энтерпрайзе.
448 просмотров
Рассказ будет обобщенный, большинство предположений — эмпирические, поэтому предлагаю рассматривать этот текст именно в качестве взгляда со стороны.
1. О сопутствующих основному бизнесу процессах
Чаще всего такие процессы в МСБ можно описать одним словом — несистемность.
Попробую предположить, что это связано с тем, что в самом начале своего пути предприниматель завязывает на себе кучу операционки и принимает решения по всем вопросам — вплоть до выбора поставщика воды и тому, какой текст будет печататься на рекламной листовке, так как от скорости принятия решения зависит выживет ли бизнес. Также, такому образу мыслей способствует минимальный люфт на начальном этапе между принятием решения и эффектом от него.
И у предпринимателя просто не остается времени на то, чтобы наладить внятные сопутствующие процессы с верхнеуровневыми критериями, потому что — а какой смысл? Результат от действий виден сразу. Но видимо, не всё так просто.
По основной ценности бизнеса, которую предприятие приносит пользователям, обычно все довольно крепко, так как если с основной ценностью серьезные проблемы — то рынок явно даст об этом знать.
Итак, предположим, что все хорошо — бургеры готовятся, одежда шьётся, букеты собираются. Но как только на горизонте появляются задачи связанные с ростом — а сюда всегда входят привлечение, удержание и возврат пользователей, а расти же хочется быстро, первое решение, которое принимает предприниматель — это делать.
Это решение в прошлые разы его всегда выручало, но в этот раз, в нем таится ловушка, потому что изменения влияют гораздо сильнее, чем влияли в самом начале, а эффект от действий все чаще становится отложенным. И подходящим станет другое решение — подумать.
Подумать над тем, а кто же мой клиент, почему он приходит ко мне, а не к конкуренту, и как сделать так, чтобы это продолжалось дальше. И те, кто находит в себе силы добавить к принципу «решай быстро» приставку «думай медленно» открывают для себя новые горизонты планирования, о которых мы поговорим в следующем пункте.
Такая организация процессов существенно контрастирует с энтерпрайзом, о самом главном минусе которого наверняка знают многие — забюрокраченность. Но все же, помимо, этой забюрокраченности есть и огромный плюс в виде достаточного количества ресурсов, отлаженности процессов и как следствие — возможности взять паузу на то, чтобы принять взвешенное решение.
Такой роскоши в виде времени у МСБ, мне встретить не удалось.
2. О стратегии
Под стратегией чаще всего подразумевается идея — в следующем году мы хотим заработать в 2 раза больше. А лучше в 3, в 4 или в 5.
На вопрос: «За счёт чего?» — ответа, обычно нет, либо он довольно туманный. Что-то мы скопируем без оглядки на контекст, что-то вдруг выстрелит, и у всех, как у одного, есть мысль, что появится «Продукт-волшебная таблетка» или придёт»Человек-волшебная таблетка»и все наладится, и будет работать дальше само по себе.
И кажется, что эти проблемы связаны с тем, что на прошлом этапе, мы проскочили пункт, и не спросили себя — кто наш пользователь и что мы ему можем дать, не отладили процесс по тому, чтобы постоянно узнавать что-то новое о нем и развивать ценность, которую бизнес ему приносит.
Исходя из этой ценности, обычно и вырастает долгосрочная миссия, она становится таким зелёным огоньком как в истории про Великого Гэтсби — всегда сияющим на горизонте, манящим и всегда остающимся недосягаемым.
В энтерпрайзе есть много тому примеров, выделю три:
— Доступная пицца в Додо
— Удобство взаимодействия с госорганами в Госуслугах
— Свободное общение в Телеграм
Если и в малом бизнесе такое есть и он не становится крупным, на то видятся две причины — внутренняя и внешняя:
— Есть осознанное решение остаться нишевым продуктом
— Объем рынка сильно ограничен
Такие места обычно очень любимы и ценны среди аудитории — будь то бар для своих или тортики ручной работы, но этот рассказ все же о солдате, который хочет стать генералом.
3. О умении доверять и привлечении талантов
Сколько слов было сказано на эту тему, но актуальности она не потеряла.
«Великие команды создаются без стимулов, процедур и соцпакетов. Они организуются посредством привлечения талантливых людей, взрослых и желающих справляться с трудностями» (с) Патти МакКорд
Кажется, что это сложности вытекающие из двух предыдущих тезисов — в МСБ сложно привлечь талантливого специалиста для решения хаотично возникающих задач без ясного понимания, к чему компания хочет прийти. И конечно, без наделения этих специалистов своей зоной ответственности и свободы принятия решений на этом участке, без смены фокуса раз в два дня.
Тезисно, получились следующие выводы
1. После того, как бизнес научился выживать, стоит уделить время на отладку сопутствующих процессов, в первую очередь — понять кто ваш клиент, постоянно узнавать о нем как можно больше и понимать, за что он ценит ваш продукт
2. Полезным будет подумать о том, каким будет ваш бизнес через год. Благодаря чему он должен стать таким и нужен ли он в таком виде пользователям. Вряд ли удастся построить четкий путь, но проложенный вектор — как сложный процент на вкладе, будет с каждым днём всё больше и больше давать результат и позволит не сбиться с курса, даже когда ветер перестанет так сильно надувать паруса.
3. После чего, найти вокруг себя талантливых людей, которым вы сможете доверять. По-настоящему. Универсального ответа как этого сделать нет, как и вообще ответов на многие вопросы в бизнесе, но помочь разобраться, как это происходит у лучших, поможет книга Патти МакКорд «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix»
Будет интересно узнать ваше мнение о статье — насколько согласны с рассуждениями, что срезонировало, а по каким моментам видение отличается?
Источник: vc.ru
Почему малому бизнесу лучше платить налоги
В замечательной книге «Школа для негодяев» один из главных героев объясняет принцип Гафина: нужно умножить статистический риск попасться на средний срок заключения, принять во внимание инфляцию — и решить, стоит ли совершать преступление. Большинство правонарушений при таком расчете оказываются крайне неэффективными экономически.
Обычному жителю нашей страны сама по себе идея платить налоги может казаться не очень здравой. Но давайте рационально разберем пару ситуаций.
1. Риск попасться на налоговом преступлении
В примере про сервис телефонов история очень простая: или это бизнес с прибылью 300 тысяч рублей в месяц и риском загреметь на пять лет, скажем, 20% в год (вероятность мы оценили на глаз по отчетам разных ведомств 2014 года, и надо понимать, что это неточно), или это полностью легальный бизнес с прибылью 80 тысяч рублей в месяц. Выходит примерно одно на одно, если сложить вероятности и посчитать, что в годы, проведенные в казенном доме, ваша прибыль будет около нуля. В общем, гораздо лучше соблюдать все правила.
2. Шантаж от подчиненного
Это самая частая история, объясняющая всю прелесть государственного инструмента. Итак, вы просто получаете сервис от сотрудника. Вы платите все причитающиеся с его зарплаты налоги и за это не имеете никакого геморроя при его увольнении. У нас, например, в проекте фастфуда на третью неделю работы ресторана случилась первая кража.
Сотрудник взял деньги у клиента и не выдал чек (точнее, дал пустую бумажку вместо чека и тут же ее выкинул сам). Что бы вы с ним сделали? Если он не оформлен «в белую» — практически ничего. Уволили бы, и все. И остальные сотрудники знали бы, что можно воровать, за это ничего не будет.
Набили бы ему морду перед увольнением? На следующее утро к вам пришел бы грустный оперуполномоченный и забрал с собой за причинение вреда здоровью. И вы бы сели. Попробовали бы сдать его по статье в полицию? Тогда бы начались неудобные вопросы из серии: «Докажите, что он у вас работает», «А как посторонний попал к кассе» и так далее.
И еще он бы вас сразу заложил в такой ситуации — и вы вроде восстановили справедливость, но по уши в штрафах. Поэтому оптимально оформить с ним трудовой договор и делать все так, чтобы он не мог взять вас за одно место. Просто чтобы все было настолько гладко с юридической точки зрения, насколько можно. Тогда вы сможете и уволить его по статье, и сдать в полицию. А главное, этим вы дадите четко понять остальным сотрудникам, что итог воровства в компании именно такой.
Наша практика показывает, что одно увольнение по статье резко уменьшает желание других сотрудников правонарушать.
Ну и кстати, задумайтесь: если вдруг вы на своей прошлой работе унесли бы компьютер домой, руководитель смог бы доказать, что он рабочий?
3. Риск потерять товар
На почетном втором месте по тому, на чем мутят (сразу за зарплатами), стоит контрабанда. Серый импорт, мухлевание с кодами классификатора, параллельный импорт, вообще черный импорт (Разные попытки заплатить меньше таможенных сборов, почти все незаконные) — все что угодно грозит рисками. Нам известен пример, когда это стоило сети свадебных салонов полугодовой выручки.
Потому что не надо было везти контейнер платьев под видом детских носков. Если вы малый или средний бизнес, у вас просто отберут партию и оштрафуют, разговор короткий. Если крупный — ну, вспомните пример одной крупной сети по продаже сотовых телефонов. Речь про 300 тонн аппаратов на сумму $10 млн — там до сих пор не очень понятно, что произошло, но проблем компания огребла.
Или вот пример посвежее: 405 килограммов дорогих костюмов задекларировали как нитки, то есть недоплатили примерно 4,6 млн рублей таможенных платежей. Угадайте, доехала ли партия до магазинов?И еще угадайте, были ли партии до нее, которые доехали. В целом незачем показывать вашим недоброжелателям свою явную уязвимость, которой вас очень легко закрыть.
4. Риск шантажа
Это вообще веселая история. Как только кто-то узнает, что вы «левачите», этот человек сразу же приобретет власть над вами. Равную той сумме, которую вы потеряете на штрафах, если дело вскроется. И никто не помешает этому человеку либо порекомендовать вам платить ему за молчание каждый месяц, либо же просто отдать эту информацию криминалитету, чтобы уже он стал вашей любимой доброй «крышей».
5. Риск, что вас «кинет» партнер или управляющий
Еще один важный момент с налогами: государство вместе с ними дает систему финансового контроля. Иными словами, если все делать правильно, то в компании будут учтены каждый чих, каждая копейка. Станет понятно, откуда она взялась и куда делась. Поначалу это кажется не очень важным: когда вы один, никаких проблем лично все контролировать нет. Но стоит вам открыть второй магазин в рознице, как вы будете вынуждены доверять или управляющему, или числам и учитывать все деньги.
Именно второе позволяет масштабироваться. Когда вы делаете все «в белую», вас очень сложно обмануть, не учесть товар, не пробить чек, взять и скрыть часть выручки. Вы с парт нерами доверяете друг другу, потому что есть числа и их контролируете не только вы. Вы знаете, что ваши менеджеры не воруют у компании (не стопроцентная гарантия, но серьезная).
У одного из наших друзей недавно финдиректор «нагрел» компанию на несколько миллионов рублей — и сейчас они судятся за то, что он это сделал осознанно, а не просто по дурости. И точная фиксация каждого чиха ой как пригодится в этом процессе.
Поверьте, все это стоит затрат на сервис учета потоков денег от государства. Он такой далеко не случайно — и люди в той же Европе понимают это и знают, зачем и куда идут их налоги. Проблема в том, что мы это не всегда понимаем. Система в порядке. С людьми есть нюансы.
Дальше все просто. Вы прикидываете совокупные риски и решаете, стоит ли делать все «диким» образом или же платить государству за то, что вы очень сильно снизите риски и сможете доверять другим людям. Как правило, даже аргумент «не сесть» сильно перевешивает всю историю с налогами.
Единственный момент. Пока вы проверяете минимальный работающий продукт (то есть ставите опыты), заморачиваться всеми бумагами не обязательно. Скорее всего, именно эту часть вы сделаете кустарно, как пойдет. Но позже нужно будет проработать все так, чтобы в ответ на проверку вы смело могли отправить проверяющего по известному адресу.
Источник: brodv.ru
