Почему мой бизнес рушится

Позвольте представиться: я – маркетолог. А этот текст – продолжение моих мыслей о проблемах в сфере бизнеса. За прошедшие месяцы после написания первой статьи, настоялась ещё одна порция рассуждений, так что продолжу операцию по принуждению рынка к адекватности.

Чтобы глубже понять контекст вы можете ознакомиться с предыдущим материалом, но это впрочем, не обязательно, так как речь пойдёт немного о другом.

Польза, которую может нанести эта статья:

• Новая модель представления менеджмента в организации даже при численности всего несколько человек – в кратком компактном виде;
• Детальная фокусировка на понятии «бизнес-процессы» и их сочетании с маркетингом. В сети почему-то очень мало инфы на эту тему;

• Варианты действий при построении компании мечты в промежутке между открытием ларька с шавермой и до момента основания международной корпорации;
• Идеи, методики, планы и рабочие шаблоны для устранения ключевых проблем в бизнесе;
• Чек-лист вопросов для анализа при создании компании;
• Примеры распространённых неудач и ошибок предпринимателей и некоторые советы о том, как их избежать.

ШтошЪ, если вы готовы предоставить мне полчаса своего внимания, давайте перейдём от оценки общей ситуации непосредственно к углублённой детализации. Обещаю, что будет как минимум не скучно.

почему распадаются семьи и рушится бизнес 😢

Текст получился довольно длинным, поэтому я также подготовил краткие версии, с которыми вы можете ознакомиться там, где вам удобнее — в одной из социальных сетей.

В Инсте – самый сокращённый вариант: схемы и смыслы.

В Фейсбуке и Вконтакте – альбомы с дополнениями.

В Телеграме – основные мысли, плюс потом в дальнейшем напишу разные соображения по теме.

Среднее соотношение усилий маркетолога к результату.

В своей работе я постоянно сталкиваюсь с проблемой существования и нормального построения бизнес-процессов у клиентов, так как маркетинг не болтается сам по себе, а основывается именно на структуре компании. Его эффективность также зависит от сотрудников других подразделений, которые должны делать что-то полезное в поддержку продвижения на рынке, ну или хотя бы просто не мешать.

Зацените, кстати, иронию: всё прям как в отношениях в связке бизнес-государство))

Качественная структура организации – базис и составная часть всей системы управления. Очень многое зависит от руководства: собственника, директора, топов, начальников отделов. Невозможно создать адекватную программу маркетинга, если их взаимодействие не налажено, а сами люди плохо разбираются в менеджменте, поэтому я уделяю столь тщательное внимание этим моментам.

В чём основная проблема построения нормальной структуры бизнес-процессов?

В том, что люди не умея думать, анализировать и разграничивать информацию, мешают скопом всё в кучу и на одном уровне у них находится маркетинг, менеджмент, руководство, финансы, планирование и стратегия. Сверху их посыпают логистикой, контентом и рекламой у блогеров.

Что делать, когда все рушится? Трудности в бизнесе #shorts

Но на самом деле менеджмент – нелинеен и всё это должно иметь свою особую вложенность по внутренней логике.

Но даже если выделить одни административные элементы и «искусственно» исключить весь маркетинг, то их будет очень много. И так же тяжело их скомпоновать в какую-то систему, а это и есть самое главное во всей задаче. Поэтому сначала нужно развести маркетинговые коммуникации и систему бизнеса, выстроить чёткую иерархию, а потом уже думать о том, что, как, с чем и каким образом лучше всего сочетать.

Всё сложно даже с учётом множества умных книжек проверенных временем. И это единственный путь для наведения порядка. Но даже если у вас есть идеальная система маркетинга и топовая команда управленцев, их нельзя воткнуть как зонтик в дырку стола в летнем кафе, будто это навес от дождя, чтобы поскорее прикрыть компанию от проблем.

Оцените существующий уровень и административно-управленческую структуру. Или создайте с нуля, если её нет. Сделать это гораздо труднее, чем продумать маркетинг, потому что придётся приложить самые невероятные усилия и резать по живому.

Тотальное реформирование – это осознанное самостоятельное инициирование острой кризисной ситуации, которая может повернуться неизвестно как и куда. И в случае неудачи даже привести к ухудшению дел или развалу организации.

Всё стоит делать с большой осторожностью и постепенно. 70% в этом секторе работы – анализ и расчёт. А оставшиеся 30% – предварительный план постепенного внедрения.

Это очень краткая и простая схема, но в то же время крайне важная для всего понимания ведения дел.

Менеджмент и руководство – отдельные смежные группы навыков и скиллов. Это контуры контроля. Руководите вы людьми, а управляете – менеджментом.

Бизнес-процессы и маркетинг – разные стороны одной структуры. Это системные среды. Вы выстраиваете процессы, а маркетинг наслаиваете на них сверху.

Разделение на эти 2х2 – 4 элемента координации бизнеса позволит вам гораздо лучше разобраться во всех задачах и реализовать их с максимальной эффективностью.

Отличие менеджмента от руководства.

Скорее всего, что-то сразу пойдёт не так…

Перед тем как браться за дело, сначала посмотрите на все процессы, продумайте точки соприкосновения с направлениями маркетинга и пройдите первичный антикризисный этап.

Маркетологу необходимо хорошо разбираться в базовой структуре и особенностях конкретной организации, так как он очень плотно контактирует со всеми уровнями: получает информацию, консультируется и общается с людьми. Без всех этих сведений его работа станет слишком поверхностной. Более того: не получится успешно проводить преобразования, от которых зависит качество производства, рекламные возможности и продажи. А в итоге это застопорит всё развитие.

Но давайте сперва разберёмся в том, что же такое эти ваши бизнес-процессы, о которых все постоянно твердят, но мало кто расписывает суть.

Бизнес-процесс – это часть отлаженного внутреннего механизма структуры компании, которая позволяет решить любую возникающую проблему, продвигая её по цепочке регламентов до полного устранения.

Это ключевой виртуальный элемент административно-командной системы, встроенный в основу целостности всех линий управления. Он даёт возможность быстро наладить взаимодействие со смежными контурами так, чтобы в кризисной ситуации любые изменения заняли наименьшее время и никак не повредили работе организации. Это одна из легко заменяемых ниточек, совокупность которых образует основу компании.

Суть построения бизнес-процессов в том, чтобы они шли последовательно или синхронно друг с другом там, где это требуется в соответствии со стратегий компании, тактикой, длинной производственного цикла и чёткой сочетаемостью с маркетингом. Весь смысл именно в синергии, а не просто в описании рабочих задач сотрудников. Всё это должно коррелировать с культурой компании, стадией её развития, уровнем цифровизации и текущей фазой состояния.

Самый простой пример настройки элемента бизнес-процессов – это установка сушилки для рук в туалете какого-то заведения. Вопрос в том, что будет дешевле для компании: затраты на электричество или бумажные полотенца? Или необходимо и то и другое? Сколько штук? С какой мощностью подачи воздуха требуются автоматы?

Есть ли разница в устройствах при схожем формате для ресторана, ночного клуба или кинотеатра? При каком потоке людей?

Казалось бы, это мелочь, но в итоге она влияет на проходимость, удобство и комфорт, а значит на интенсивность посещения. И это когда у нас одно место. А если оценивать сеть из точек? Вот, теперь это становится задачей на сотни тысяч рублей в год. И это повторю – малозначительный момент. В итоге постоянно будет множество таких задач.

И везде, где вы выберете неверное решение, возникнут финансовые потери.

Означает ли это, что совершенствование процессов надо начать со странных деталей и заниматься проблемами такого рода, вместо улучшения качества продуктов или услуг, забросив сайт и рекламные акции? Нет. Просто нужно помнить, что мелочей не бывает и важно одновременно всё от чистоты стекол торговой точки до приветливости персонала в 10 часов вечера.

Процессы нужно выделять, чтобы потом оптимальным образом сочетать их в модели.

Бизнес-модель – это совокупность концентрации выстроенных бизнес-процессов, которая помогает создать востребованный продукт и получить от него экономическую эффективность.

У вас может быть одна основная бизнес-модель и несколько второстепенных.

Давайте посмотрим, как можно представить общую картину дел.

1. Административные блоки и контуры управления.

2. Бизнес-процессы.

3. Направления маркетинга – сайты, реклама, PR, SEO, SMO.

4. Фазы временного состояния компании – старт→развитие→угасание.

5. Фазы цифрового состояния компании.

6. Управляющие надстройки – брендинг, стимулирование продаж.

7. Локальные междисциплинарные сегменты – контент-маркетинг, корпоративный PR, HR-брендинг.

8. В центре – продукт, товары, услуги.

Как можно сформулировать суть описания?

1, 2, 4 – элементы бизнес-процессов.

3, 6, 7 – элементы маркетинговых коммуникаций.

5 – надстройка инновационности.

8 – результат работы компании.

Причина, из-за которой в нашей стране сложно что-то сделать.

Вам нужно описать общую модель долгосрочного развития и сформулировать её ключевые элементы. Очень желательно это иметь ещё до каких-либо действий в начале проекта. От этого зависит не только размер финансовых вложений, а сама возможность его существования.

Предприниматель может поступить так:

• Составить представление обо всей системе – визуализировать мысли, идеи и процессы, описать детали и заполнить подробности;
• Продумать ход реализации в каждом направлении или сегменте, составить план действий;
• Написать концепцию бизнес-модели (или нескольких), если уже есть представление;
• Рассмотреть точки пересечения всех линий и выявить список документов, которые будут регламентировать работу в них;
• Составить общую стратегию, разбить её на фазы;
• Детализировать контуры управления, описать бизнес-процессы – первичные (управление) и вторичные (реализация);
• Составить бизнес-план – по специфике задач;
• Описать сами регламенты – создать отдельные документы;
• Проверить логичность последовательности и стройность получившейся картины;
• Углубиться в продукт или оценку товаров и услуг;
• Проработать вторичные бизнес-процессы – техническое обеспечение, логистику, сервис, закупки, выбор помещения (если производство – то сделать расчёты раньше);
• Построить финансовую модель всей компании;
• Проконсультироваться с менторами или экспертами;
• Нанять эйчара и потом сотрудников;
• Тестовый период работы – отладка всего.

Компания начинает работать в обычном режиме:

• Выход на полноценную мощность в управлении и маркетинге;
• Корректировка планов – развитие, расширение, шлифование менеджмента;
• Сосредоточение на отдельных направлениях маркетинга – реклама, PR, стимулирование продаж;
• GR, антикризисные меры;
• Начало наступления на рынок и попытка занять лидирующее место.

В зависимости от очень разных вещей у вас это может занять много времени. Трудно работать даже по готовым схемам, но скорее всего их вообще не будет.

В процессе оцените преемственность, сочетаемость технологий и инструментов по мере движения по фазам развития компании и перехода по уровням цифровизации. Пропишите набор действий по процессам и необходимые документы, регламентирующие работу. Разбейте всё по уровнямграфам – отдельно по каждому направлениюпункту и бизнес-процессам и сочетанию по фаз.

Придумайте отдельный план по маркетингу на основе приоритетных направлений – задача по объёму не меньшая, чем то, что я описываю во всей этой статье.

Но чтобы всем этим заняться, давайте сначала немного отойдём в сторону от подробностей маркетинга и сосредоточимся на структуре компании и составляющих всех процессов.

Вот моя версия краткого чек-листа для проверки состояния дел до начала любых трат. Частично и до найма маркетолога, хотя некоторые работы лучше поручить какому-то специалисту.

Немного залез в условно «чистый маркетинг», так как ряд моментов фундаментальны. Это в дополнение к модели бизнес-процессов – тут наиболее актуальные моменты.

1. Степень сложности бизнеса – освоение, персонал.

2. Сроки окупаемости. Критерии сворачивания проекта и фиксирования убытков.

3. Развитие – масштабирование, франшизы, экосистемы.

4. Уровень премиальности. Евангелизация: может ли продукт стать культовым?

5. Спецификация по градациям – товары, услуги. Например, просто магазин или точка с едой? И разбивка по сложности внутри по типу ларёк-кафе-ресторан-сеть.

6. Локация торговых точек. Уровень развития территории, региона, страны – плюс по сопутствующим смежным секторам рынков.

7. Степень востребованности продукта – прогноз, тестирование, реальная ситуация.

8. Уровень входа в бизнес – финансы. Кредиты, инвестиции, собственные средства. Юнит-экономика.

9. Уровень входа в отрасль – препятствия, в том числе скрытые. Плотность конкуренции, необходимость знания законов, степень монополистичности, криминализация, состояние основного рынка и соседних сегментов.

10. Уровень адекватности существующих законов в сфере, прогноз развития, мировые практики, возможность оказать влияние на законодательство.

11. Уровень инноваций и варианты развития: сочетание текущей ситуации с трендами будущего. Примеры исторических провалов потери рынков, пары переходов: фотоаппараты-смартфоны, авто с ДВС-электромобили, CD-флешки-облака-нанороботы в мозг.

12. Какой план для УТП, если ваш товар – широкого потребления?

13. Уровень ваших личных способностей – что вы можете и не можете. Стратегия, бизнес-планирование, управление персоналом, учёт финансов. Профиль вашей должности как директора и руководителя.

14. Размер компании – малый бизнес, производство, сеть, международная сеть.

15. Подробная номенклатура товаров и услуг.

16. Тип ведения бизнеса: стартап, покупка бизнеса, доля в компании, франшиза.

17. Формат подхода к бизнесу в компании: решение болей ЦАвысокая миссия, просто заработок денег, компания – часть сложного конгломерата, компания не занимается заработком денег напрямую или вообще не получает прибыли.

18. Условия для ведения бизнеса – среда. Внутренние начальные гигиенические факторы: уровень зарплаты, нормальный комфортный офис. Внешние — политическая обстановка, доступность кредитов, помощь государства, подводные камни. Стоимость товаров и размер наценки.

19. Учёт сезонности – отрасль, календарный год, психология людей.

Обратите внимание, что я пока ещё не рассматриваю другие важные вопросы, которые больше относятся к маркетингу – анализ рынка, конкурентов, продукта, способы продвижения, ресурсы и так далее. Это всё тоже обязательно нужно сделать, но на следующем шаге, после чего вернуться к этому и подкорректировать результаты первого этапа. Я пишу о методологии создания бизнес-процессов и сочетании их с системой маркетинга.

Даже если вы владеете всеми этими знаниями и навыками, я всё равно рекомендую сначала создать каркас бизнес-процессов и только потом натягивать на него маркетинг с последующей шлифовкой. Если у вас хватает квалификации – это можно делать сразу одновременно. Но даже в таком случае вы будете постоянно переходить от маркетинга к администрированию.

Потратьте на это три месяца, полгода, год. Сделайте несколько вариантов, рассмотрите разные возможности. Не исключено что это отрезвит и никакой бизнес не захочется делать. Прокачать свои скиллы – тоже неплохо.

Плохо, когда бизнесмен прогорает и закрывает дело. Ещё хуже, если это происходит в течение нескольких лет. Но самое дно – когда человек остаётся ещё и с миллионными долгами после всего этого. Выгоревший и дошедший до полного опустошения.

Бизнес без маркетинга не может, но маркетинг без бизнеса – не нужен.

Источник: vc.ru

Почему бизнесы рушатся? Наиболее распространенные причины.

Статистика предпринимательства часто разнится. По некоторым оценкам, до 95% новых предприятий терпят неудачу в течение пяти лет. Другие говорят, что это число составляет около 65%. В любом случае, это ошеломляющие цифры, если принять во внимание, что большинство новых предприятий терпят неудачу по более или менее одинаковым причинам.

Большинство из этих причин представлены ниже в порядке угрозы, которую они представляют, в соответствии с предпринимателями, опрошенными для этой книги. Однако обратите внимание, что те, кто находится в конце списка, не являются наименее опасными.

— Любой из них, в сочетании с другим или сам по себе, обладает достаточной огневой мощью чтобы разрушить бизнес», — говорит владелец и оператор ASAP UK Ltd. (мастерская по изготовлению вывесок и печати в Саутгемптоне, Англия).

Поэтому имеет смысл сделать как можно больше, чтобы избежать их всех.

Причина 1: Неадекватное Планирование

Как бы просто это ни звучало, недостаток предусмотрительности и планирования является главной причиной практически всех неудач в бизнесе. К счастью, 75% большинства бизнес-идей терпят неудачу на бумаге (т. Е. На стадии планирования), и это именно то место, где бизнес-идея должна потерпеть неудачу. Единственный другой вариант — это, возможно, рухнуть на улице под кучей долгов.

Неадекватное планирование включает (но не ограничивается), не полностью понимая продукта или обслуживания, прежде чем продавать его, не проводя детальный рынке труда или исследования, а не компиляции реалистичный профиль клиента, не исследуя конкурса, не выбрав правильную бизнес-модель, не определение все расходы заранее, или, в общем-то, не делает предварительную работу, чтобы определить, все цифры сходятся. Короче говоря, вести бизнес без хорошо продуманного плана — все равно что взламывать через джунгли без карты. Иными словами, если у вас нет времени или желания планировать, записывать, исследовать и анализировать то, что вы хотите сделать в отношении открытия бизнеса, то у вас, вероятно, нет того, что нужно для успеха.

Причина 2: Недооценка приверженности, необходимой для достижения успеха

В мире, где почти все преподносится на блюдечке с голубой каемочкой в тот момент, когда это требуется, легко забыть, что для приобретения качества и силы требуется время. Например, это может занять до шести месяцев или дольше, чтобы составить бизнес-план, и целых пять-семь лет (или дольше), чтобы создать прочную клиентскую базу. Я воспользуюсь историей с ксероксом, чтобы проиллюстрировать этот момент. Идея ксерокопирования текста вместо того, чтобы делать копии вручную, была детищем Честера Карлсона, провидца, который разработал свое первое успешное машинное изображение «сухого письма» в 1939 году. На протяжении многих лет Карлсон предлагал свою идею более чем 20 компаниям, включая GE, IBM и Kodak, но каждая из них отвергла изобретение, объяснив, что копировальные аппараты не нужны, потому что копировальная бумага достаточно хороша.

Много к его чести, Карлсон проявил настойчивость и в конце концов завоевал расположение президента небольшой компании по производству фотобумаги (Джо Уилсона), который согласился финансировать разработку того, что он считал новой многообещающей идеей. Несмотря ни на что, мистер Уилсон сдержал свое слово, преданно поддерживая Карлсона, даже когда он не мог себе этого позволить. В какой-то момент, зимой 1959-1960 годов, команда инженеров работала 24 часов в день, семь дней в неделю, чтобы уложиться в срок. Поскольку Уилсон и Карлсон не могли оплатить счета за отопление, мужчины во время работы сгрудились вокруг прототипа в пальто и ботинках

Источник: dzen.ru

7 причин, почему бизнес постоянно теряет деньги (и куча способов, как всё исправить)

Бизнес в России в 2022 году закрывался чаще, чем открывался. Рынок за год покинули почти 280 тысяч компаний. Многих погубили финансовые ошибки. Однако фатального исхода можно было бы избежать. Рассказываем о типичных ошибках, из-за которых бизнес теряет деньги.

Ошибка № 1. Нерентабельное проекты

1. Учитывать доходы по каждому клиенту, направлению или проекту.
2. Считать расходы на каждое конкретное направление или клиента.
3. Учитывать время на проект и отслеживать, как много сил он требует.
4. Вести учёт каждой конкретной сделки.
5. Заранее рассчитывать ресурсы на новое направление, чтобы избежать нерентабельных проектов.

Ошибка № 2. Большие отсрочки для клиентов

Часто договоры составляются так, чтобы клиент имел право заплатить за работу с большой отсрочкой по времени. В итоге получается, что компания выполняет услугу, платит подрядчикам и своим сотрудникам, а сама денег не видит.

Иногда клиент случайно или с умыслом вообще не платит, хотя имеет на руках подписанный контракт. В это время компания продолжает отгружать ему товары и выставлять счета. Собственники и их менеджеры могут пропускать такие моменты из-за большого количество платежей.

1. Вести строгий учёт всей дебиторской задолженности. После выставления счёта записывать, кто и сколько должен, когда крайний срок оплаты. Необходимо несколько раз напоминать контрагенту о сроках оплаты, а не за один день.
2. Назначить ответственного сотрудника, который станет следить за дебиторской задолженностью, и установить ему KPI. Например, не выплачивать менеджеру процент за продажи, пока он не добьётся оплаты.
3. Учёт каждой конкретной сделки поможет отслеживать долги по проектам, направлениям и клиентам.
4. Организовать платёжный календарь и заносить туда все отсрочки. Настройка уведомлений поможет предупредить, когда из-за отсрочки у компании случится кассовый разрыв.

Ошибка № 3. Склад забит неликвидным товаром

В компаниях с большим оборотом склад может заполняться неликвидным товаром. Это приводит к ситуации, когда товаров и продаж много, а следить за остатками на складе некогда.

1. Провести инвентаризацию остатков и выяснить, какой товар и как давно лежит на складе.
2. Пересмотреть план закупок, чтобы наполнить склад только тем товаром, который действительно необходим.
3. Составить балансовый отчет, в котором указано: сколько у вас денег на счетах, сколько дебиторской и кредиторской задолженности, сколько товара на складах, какие есть другие активы.
4. Учитывать деньги от закупки товара в активах, а не в расходах. Так собственник или финдиректор сможет знать, сколько денег «лежит» на складе и сколько компания может на этом заработать.Устроить рекламную акцию или распродажу с залежавшимся товаром. Это позволит высвободить застоявшиеся деньги.

Ошибка № 4. Собственник вытаскивает из бизнеса денег больше, чем положено

1. Собственник знает, сколько компания приносит чистой прибыли, и выводит всё в качестве дивидендов.
2. Собственник не знает размер чистой прибыли, и выводит дивиденды интуитивно.

В обоих случаях — не остаётся денег на развитие компании и подушку безопасности. Ещё хуже, когда из-за таких действий не хватает средств на зарплаты. Если дивиденды ещё не потрачены, их можно вложить обратно в бизнес. Если потрачены — приходится прибегать к кредитам, займам у родственников, продаже того, что купили на дивиденды.

1. Осознавать, что деньги бизнеса — это не личные средства владельцев и учредителей. Необходимо откладывать часть на подушку безопасности, выделять бюджет на развитие бизнеса, учитывать будущие траты. И только то, что останется выводить и тратить на личные нужды.
2. Планировать доходы и расходы минимум на квартал и выводить дивиденды только с учётом этих планов.
3. Назначить собственнику конкретную зарплату, заложить эту сумму в расходы.

Ошибка № 5. Дорогой офис и ненужные сервисы

Чем больше бизнес, тем больше расходов: на аренду, зарплаты, лицензионные программы, канцелярию, кофе, воду в офисе и многое другое. Всё это складывается в общую сумму расходов. Если не следить за этими статьями отдельно, легко не заметить, что деньги уходят, например, на софт, которым компания почти не пользуется.

1. Разнести все расходы по категориям, вплоть до покупки канцелярии, подписок на сервисы и банковских комиссий.
2. Необходимо оценить все расходы. Возможно, сотрудники не используют купленные сервисы или можно найти бесплатную замену платному софту. Какую-то работу можно отдать на аутсорсинг.

Ошибка № 6. Слишком высокие зарплаты

В некоторых компаниях зарплаты менеджеров по продажам зависят от суммы сделки, которую они заключили. Чем дороже проект, тем больше у менеджера зарплата. Однако может случиться так, что проект дорогой, но неприбыльный.

Если таких неприбыльных проектов много, зарплата менеджера будет расти, а прибыль компании — нет. В этом случае предприятие теряет деньги на премиях и бонусах.

1. Пересмотреть систему оплаты труда и привязать зарплаты сотрудников к прибыли. Можно перейти на фиксированную ставку.
2. Если в компании выплачиваются бонусы, нужно следить за балансом их распределения.

Ошибка № 7. Активы работают не в полную силу

В некоторых торговых компаниях среди активов есть автопарк, чтобы развозить заказы и забирать товар от поставщиков. Вместе с тем дополнительно привлекается наёмный транспорт. Собственные машины простаивают, хотя не находятся в ремонте. По выходным собственный автопарк вообще не работает. В итоге растут расходы, а прибыль падает.

1. Определить, какие активы простаивают и постараться загрузить их на 100%. Например, для собственного автопарка ввести нормы загрузки.
2. Определить условия и правила, когда привлекается сторонний актив, например, наёмный транспорт.
3. Прописать порядок загрузки и разгрузки машин на своём складе, чтобы не было простоев.
4. Следить за выполнением правил.

Подытожим

Чтобы увидеть все «протечки» денег из бизнеса, нужно внимательно считать все статьи доходов и расходов: сколько денег ушло, сколько пришло, сколько лежит на счету, сколько «зарыто» в дебиторской задолженности и товарах.

Внимательно считать деньги помогает управленческий учет. С его помощью можно разобраться, какие цифры для бизнеса нормальны, а при каких показателях компания идёт ко дну, и пора срочно что-то менять.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Помощник финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.

Источник: spark.ru