Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из известнейших бизнес-консультантов, эксперт в области эффективного управления бизнес-процессами, автор 29 книг, преподаватель. Основатель Института Адизеса — одной из ведущих ТОП-10 консалтинговых компаний мира (Среди клиентов Bank ofAmerica, Сбербанк, Coca-Cola Bottling, IBM, главы правительства Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии и другие клиенты).
Cогласно Адизесу, менеджмент — это процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Исходя из данного определения выделяют четыре ролименеджеров — РАЕI.
- P отвечает за результат в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы все было сделано здесь и сейчас (в настоящем).
- A — отвечает за эффективность в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы то, что уже cейчас происходит, происходило максимально технологично, правильно и с минимальными затратами.
- E — отвечает за результативность в долгосрочной перспективе — т.е. чтобы делались именно те вещи, которые верны в стратегическом плане.
- I — отвечает за эффективность в долгосрочной перспективе — т.е.чтобы организация сохраняла свою целостность в будущем, а люди могли и дальше работать вместе эффективно.
Бесплатный тест на тип личности
Управленческий консалтинг: как влияет на Развитие Бизнеса? Ошибки предпринимателей
Идеального руководителя, по мнению доктора Адизеса, не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке — в реальности менеджеры выполняют хорошо 1-2 функции.
При этом одна из функций у правильного менеджера должна доминировать, а всеми остальными он должен владеть на элементарном уровне. По словам Адизеса, зачастую человек имеет одну выраженную роль и три менее выраженных (например, Раei, раеI, раEi и т.д). Талантливый менеджер может иметь две выраженных и две менее выраженных (например, РАei или РаеI и т.д.).
Если у вас 3 больших буквы, то, как говорит Адизес, Вас таких 15 человек на всю страну. Ну а 4 больших буквы одновременно или РАЕI — это менеджер-единорог, cуществующий только в книгах. У руля бизнеса должна стоять команда сильных менеджеров, взаимодополняющих друг друга.
Ключевые вопросы для РАЕI
Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?
4 управленческих стиля по Адизесу
P — производитель результатов (producer)
Ключевой вопрос Р = ЧТО делаем?
Производитель (Р) ориентирован, в первую очередь, на результат, создание продуктов и услуг для удовлетворения потребностей покупателей. Для Р выполненная задача собственными руками, не делегируя никому, приносит наибольшее удовольствие. Р ориентированы на текущие потребности и зачастую не способны подняться над ситуацией вверх и посмотреть с высоты, оценить ее в полном комплексном масштабе.
Основные ошибки предпринимателя Мой опыт в бизнесе
A — администратор (administrator)
Ключевой вопрос А = КАК делаем?
Администратор (А) — нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Он систематизирует весь процесс управления организацией, упорядочивает его, устанавливает бюрократический порядок, прописывает функциональные обязанности, вводит стандартизированные процедуры. А обожает созданные им же правила и инструкции, не терпит, когда другие нарушают их, всегда доводит начатое до конца, наряду с этим всеми силам избегает риска.
Е — предприниматель (entrepreneur)
Ключевой вопрос Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?
Предприниматель (Е) предпочитает генерировать новое, экспериментировать, внедрять. Такой руководитель не дает организации останавливаться на достигнутом. Благодаря тому, что у него всегда много планов и идей, он стимулирует всех вокруг идти дальше, развиваться. Большое количество идей Е приводит также и к тому, что большинство из них не воплощаются, а дела, к которым такой руководитель «остыл», не доводятся до конца. Cотрудников, ценящих стабильность и упорядоченность, такой руководитель скорее «выбьет из колеи».
I — интегратор (integrator)
Ключевой вопрос I = КТО делает?
Интегратор (I) — это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство. Для I очень важно, чтобы люди вокруг были счастливы. С ним очень приятно общаться, он объединяет людей вокруг себя.
Неважно, куда люди идут, важно то, как они при этом себя чувствуют. Иногда такой руководитель может быть излишне мягким.
Примеры профилей менеджеров
- «Идеальный»(несуществующий в реальности) менеджер: Производитель — 100%, Администратор — 100%, Предприниматель — 100%, Интегратор — 100%.
- Хороший менеджер-организатор: Производитель — 20%, Администратор — 90%, Предприниматель — 30%, Интегратор — 30%.
- Хороший менеджер-мотиватор: Производитель — 20%, Администратор — 10%, Предприниматель — 20%, Интегратор — 90%.
- Менеджер-«Трудоголик»: Производитель — 100%, Администратор — 0%, Предприниматель — 0%, Интегратор — 0%).
Протестировав человека по Адизесу, можно «вскрыть» и понять его код личности.
«Я убежден, что отдельные функции должны выполнять разные люди». (И. Адизес)
«Вместо того, чтобы разглагольствовать о менеджере, который управляет, организует и т.д., cледует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции». (И. Адизес)
Идеальная команда по Адизесу
В идеальной команде желательно, чтобы все четыре присутствовали, потому что это делает команду очень сбалансированной. Каждый видит некий свой аспект. Есть такая распространенная метафора, как слепые описывают слона. Один подошел к хвосту, второй к ноге, а третий к хоботу. И картинка, что такое слон, у всех очень-очень разная.
Но когда они обменяются этой информацией, они составят впечатление о том, что такое на самом деле слон. Приблизительно то же самое и здесь. Каждый из них ищет и находит что-то свое.
Например, для администратора очень важен вопрос: «А как мы будем это делать?». Для предпринимателя — «Зачем мы будем это делать?», для интегратора — «Кто будет это делать?», ну и для производителя — «А в чем, собственно, суть задачи?».
И вот, если мы берем любую задачу и крутим ее с точки зрения четырех стилей и отвечаем на эти вопросы, то мы получаем идеально описанную задачу, которую можно делегировать любому человеку. Это нас выводит на простую мысль — для команд очень важна сбалансированность этих четырех компонентов, как мы их называем, витаминов. Если у нас, например, есть руководитель компании, генеральный директор, и мы знаем, что он очень яркий предприниматель и что у него не очень хорошо с «А», с администрированием, то, если он имеет зама с сильным «А», они друг друга очень хорошо дополняют.
Применение типологии Адизеса на практике
Если мы знаем код человека, то нам это очень помогает с этим человеком общаться. Мы знаем, как делегировать, как убеждать, какие аргументы для него сработают, а какие не сработают. Например, если мы говорим про «E» , то для предпринимателя очень важен вопрос стиля, статуса. Если мы ему что-то продаем, например, автомобиль, то мы эти вещи можем подчеркивать, и это для него сработает.
Но это абсолютно противоположно стилю «А». Администратору нужна абсолютная практичность, прогнозируемость, точное представление всех технических характеристик и т.д. Эта типология открывает очень широкие горизонты с точки зрения построения компаний, внутренних процессов, продаж, переговоров… чего угодно.
Одно из практичных применений этих стилей — правило проведения совещаний по Адизесу. Если мы подумаем о том, как эти люди себя ведут, то придем к достаточно простой и очевидной мысли — ведут они себя на совещаниях очень по-разному. Например: предприниматель (E) доминирует, много говорит, своей энергией, своими идеями он забивает всех вокруг.
Более того, если он находится на какой-то руководящей позиции и ему люди будут возражать, то он может становиться в крайне агрессивную позицию — нападать, лично оскорблять людей. Администратор (А) предпочитает отмалчиваться.
Производитель результата (P) всеми фибрами души эти совещания ненавидит, потому что считает, что это всё говорильня, её нужно поскорее прекратить и пойти работать. Все они ведут себя по-разному, и если мы вернемся назад, то мы вспомним, что мнение каждого очень важно для нас. Нам нужно услышать и предпринимателя, сделать так, чтобы он не сильно нависал, не сильно доминировал.
Услышать администратора, интегратора и так далее. Поэтому Адизес создал специальные правила проведения совещаний, которые, с моей точки зрения, совершенно гениальны, потому что, с одной стороны, они позволяют всем раскрыться, с другой стороны, они позволяют вести совещания системно и переходить в нужный момент к нужному решению, и что еще очень важно, что, когда мы ведем совещания по Адизесу, не возникает чувства изможденности, чувства того, что ты потерял всю энергию на совещании. Наоборот, ты выходишь с улыбкой. У нас есть такой термин, который называется «атмосфера взаимного уважения и доверия». Когда эта атмосфера взаимного уважения и доверия на совещаниях и в компании процветает, то компания принимает своевременные правильные решения и воплощает их в жизнь гораздо эффективнее, чем та компания, у которой этого взаимного доверия и уважения нет.
Вообще следует помнить, что методология Адизеса — это не только эти четыре стиля, которые мы сейчас описываем, это всего одна треть или четверть того большого пласта знаний, которые нам дает Адизес и которые он принес в этот мир. Есть не менее важные концепции, такие как «жизненный цикл организации», который объясняет, как каждая компания развивается от своего рождения до заката, что с ней происходит на каждом из этапов.
Источник: my-type.ru
Большое колесо инноваций: стиль руководителя paEi (Entrepreneur), предприниматель
Продолжаем цикл публикаций по изучению стилей концепции PAEI Ицхака Адизеса. Рассмотрим стиль управления лидера paEi с доминированием Е. Ключевой вопрос лидера Е: зачем и когда делаем? Руководитель Е стремится все сделать наперед: планирование, бесспорно, его конек.
Он разрабатывает планы на будущие периоды, потому что знает, что эти вопросы нельзя откладывать на завтра. Если назначить его руководителем железнодорожной станции, то он решит, какие стоянки нужно закрыть и где сделать новые, разработает план по оптимизации количества вагонов в поездах.
Управленец paEi – идеальный вариант для компании, которая столкнулась с изменениями окружающей среды. Лидер Е – творческая, неординарная личность. Если подобрать метафору к этому стилю, то это человек, который видит очертания слона в тумане. По мельчайшим фрагментам и проявлениям он будет собирать этот пазл, пока он не сложится в его голове.
Он будет видеть часть стопы, хобота, большого уха, комбинировать образы и додумывать, пока его не осенит: “Да это же слон!”. Руководитель Е работает над стратегиями и разрабатывает грамотные направления для компании, благодаря которым она адаптируется к реалиям.
Он практически в совершенстве чувствует изменения компании, знает ее сильные и слабые стороны и может предугадать развитие событий наперед. Предприниматель Е в точности знает, чего хочет: у него хорошее воображение, он смел и креативен. Этот лидер руководствуется идеей, замыслом и в совершенстве знает, как достичь желаемого. Руководитель Е понимает, куда движется компания, с легкостью управляет ее курсом и адаптирует его в соответствии с меняющимися условиями с расчетом на долгосрочную перспективу.
Преимущества стиля Е:
– креативность, творческий подход к задачам. – склонность к инновационным идеям; – планирование задач; – гибкость к изменениям; – использование стратегических подходов; – развитая интуиция.
Поджигатель и великий инноватор
Если в руководителе доминируют черты Е, а другие выражены не так сильно, этот типаж можно назвать “поджигателем”. Видя призрачную цель, он бросает прошлые начинания и начнет движение в сторону внедрения инноваций. Главная идея – преобразования, идеи, затея, причем неважно, какой ценой. Никто не знает, когда он приходит на работу и никто не может сказать заранее, когда он уйдет.
Но сотрудники стараются уйти домой после босса и приходить вовремя, иначе “поджигатель” может начать ”раздувать пламя”: за 5 минут до окончания рабочего дня назначить совещание и вызвать всех в конференц-зал. Плодотворны ли организованные им собрания? Может быть, но повестки дня от него никто не услышит.
Зато он требует от сотрудников полной готовности к совещаниям в любое время дня. В одном повезло сотрудникам босса Е: на этих собраниях и организатором, и спикером всегда выступает великий лидер и инноватор Е. Что делают сотрудники? Сидят и слушают эти безумные идеи. В “бой” идут только новички: старожилы компании знают, что надо подождать – скоро лидер Е начнет внедрять другие инновации, и курс “атаки” полностью изменится.
Лидер Е: орел, парящий над горами
Хаос – вот в какой среде комфортно живется “поджигателю”. Он мечется от идеи к идее, производит фурор и блещет на собраниях инновационными идеями. Сотрудники трепещут и бегают, создается напряженная обстановка: день становится ненормированным и никто не знает, в какой момент изменятся ключевые детали внедряемой разработки. С кем работает “поджигатель”?
Он окружает себя слабыми личностями, потому что не терпит, когда ему бросают вызов и любит выходить из спора победителем. Штат наполняют клакеры (люди, которые рукоплещут в театре первыми, чтобы повысить активность зрителей). Клакеры поддерживают идеи лидера Е на собраниях и голосуют за его внедрения – но эта поддержка минимая.
Сотрудники не могут открыто возразить боссу: “на людях” они активно рукоплещут его инновациям, на деле же бездействуют и терпеливо ждут, пока “поджигатель” отыщет новый источник для фурора. Лидер Е не любит детали: он их просто не замечает. Он – парящий орел над горами, его не интересуют мелкие камешки. Он настолько эмоционален и горяч, что без сомнения может разрушить что-то созданное, чтобы окунуться в новую идею. Это непостоянство и торопливость приводит к тому, что “поджигатель” создает идеи быстрее, чем их могут воспринять окружающие: “Не отвечайте, я уже передумал” – вот один из его ответов.
Недостатки стиля:
– невнимательность к деталям; – непостоянство в намеченных планах; – импульсивность; – склонность к пустословию; – путаница и неразбериха в рабочих делах; – неумение работать в команде. Принцип лидера Е – “А почему бы не попробовать?”. И если в голове у такого руководителя это всего лишь очередной вопрос, то сотрудники могут воспринять его как решение и приступить к выполнению. Идеи не доводятся до конца, а руководитель недоволен сотрудниками: они неправы, когда что-то делают и тоже неправы, когда бездействуют (ожидая следующей безумной идеи).
Советы руководителю Е:
▲ Доводить начатое до конца. ▲ Научиться последовательности: плавно переходить от одной идее к другой. ▲ Повысить плодотворность совещаний. ▲ Обращать внимание на детали. ▲ Навести порядок в рабочих делах, задачах, инновациях. ▲ Более скептично оценивать новые идеи и внедрять только прошедшие контроль. ▲ Не менять курс задач в последний момент. ▲ Создать сильную команду.
Быть “большим колесом”
Почему в компании лидера Е все идет не так? Если сравнить механизм организации с колесом, то большое колесо – это лидер Е, а маленькое – компания и сотрудники. Они идут в связке. Большое колесо делает один оборот, тогда как маленькому приходится сделать два, а то и три оборота. Что происходит, если большое колесо часто меняет направление и мечется по ухабам?
Все верно, маленькое колесо изнашивается, ломается и большое остается в одиночестве. Но руководитель Е этого не видит: он не понимает, что сам виноват в этой “поломке”. Пока руководитель Е не станет учитывать размеры других колес в команде или не снизит обороты, его компания так и будет метаться от одной идеи к другой, только “изнашивая механизмы”. Поэтому лидеру Е стоит притормозить, снизить импульсивность, разобраться с собственным хаосом в голове и прислушаться не только к своим потребностям и “гениальным” идеям, но и выслушать мнение команды. На крауд-тренинге Ицхака Адизеса “Лидерские роли и стили” можно более детально рассмотреть каждый стиль управления по коду PAEI, а также сделать анализ состояния компании на предмет “здоровья” и устойчивости “иммунитета”.
Источник: premiummanagement.com