Когда компания вырастает из малого бизнеса, система управления становится ей мала, как штанишки на подтяжках. Старые методы не работают. Стратегии, приносившие ранее успех, не выстреливают. Конфликты между сотрудниками и подразделениями становятся постоянным явлением. Руководители перегружены, а мотивация обычных сотрудников падает ниже плинтуса.
Возможно, проблемы можно решить, перестроив устаревшую организационную структуру и внедрив правильные бизнес-процессы.
Присмотритесь внимательно к перечисленным ниже признакам. Они говорят о том, что оргструктура компании хромает, процессы не налажены и не обеспечивают бизнесу должные стабильность и развитие.
Оценивайте наличие каждого признака по 10-балльной шкале, суммируйте все баллы и в конце статьи вы узнаете, насколько здорова ваша организационная структура, насколько хорошо работают бизнес-процессы и насколько топ-менеджмент компании справляется с управленческой работой.
Первый признак: медленно принимаются решения
Любое принятие решений на нижнем уровне обязательно согласовывают с вышестоящим руководством, и так нередко бывает до самого верха.
«Мне мало платят!» — как решить эту проблему в своем бизнесе РАЗ И НАВСЕГДА
Все цепочки принятия решений завязаны на гендиректоре. Это порождает его постоянную загруженность и нехватку времени. Доступ к телу считается решающим фактором для благополучного решения задач.
Поставьте от 0 до 10 баллов в зависимости от того, есть у вас данная проблема (10) или она отсутствует и у вас быстро принимаются решения (0 баллов).
Второй признак: конфронтация между подразделениями
Мне нередко приходится слышать, что наша компания — это отдельное государство, где каждое подразделение обособленно и не с кем не взаимодействует. То есть каждый сам за себя.
Конечно, это является нехорошей средой для производительности процессов, вследствие того, что процессы идут по горизонтали. В случае если есть препятствия, то задачи бизнеса не решаются.
Оцените по 10-балльной шкале, насколько серьезна это проблема для вас. Сложите эти баллы с результатом на первом шаге, и двигаемся дальше.
Третий признак: конфликты «кто виноват» и «кто за это ответит»
В случае возникновения непредвиденных ситуаций, форс-мажоров, взамен результативного решения проблем начинают происходить выяснения отношений.
Если для вас это актуально и регулярно случается, значит у вас трудности с организационной структурой и это следствие неверного распределения ответственности и полномочий. Это порождает трудности и конфликты по поводу того, кто тут крайний.
Оцениваем результат от 0 до 10. В случае если у вас эта проблема присутствует в значительной степени, поставьте 10, в случае если вы думаете, что такой проблемы нет, поставьте 0. Прибавляем к предыдущему результату, и читаем дальше.
Четвертый признак — это конфликты по поводу ресурсов и полномочий
Примером таких конфликтов может быть ситуация, когда руководитель транслирует: «Это мои люди. Не лезьте к ним, не давайте никаких поручений, не требуйте никакой информации. Это моё и отстаньте».
Как решить любую проблему в бизнесе? #бизнес
Когда руководство не взаимодействует и не может договориться по поводу бюджетных, материальных ресурсов и т.д. Если такие конфликтные ситуации возникают, значит опять что-то не урегулировано в системе взаимоотношений внутри компании.
Не забывайте ставить баллы и складывать с предыдущим результатом. Если вы думаете, что у вас эта проблема присутствует в значительной мере, поставьте 10. Если такой проблемы нет, поставьте 0.
Пятый признак: провалы в распределении функций и ответственности
Есть задачи и функции, которые обязательно должны присутствовать в бизнесе, без которых он не может нормально существовать, но они четко ни за кем не зафиксированы.
Их могут выполнять по собственному желанию, либо по распоряжению руководства, но четкого распределения за кем закреплены данные функции нет.
Оцените наличие данной проблемы у вас в компании по 10-балльной системе.
Подводим итоги
Подсчитайте общую сумму, у вас должно получится число от 0 до 50. Во сколько баллов оценивается деформация организационной структуры в вашей компании?
Пятьдесят — это крайняя ситуация. Если меньше пятнадцати, можно сказать, что у вас жизнеспособная оргструктура. Тридцать и выше — ситуация серьезная, есть проблемы, которые необходимо устранить в ближайшее время.
Организационная структура — это критически важное звено в управлении компанией.
Ни один из элементов управления не идеален в любой организации, но если стоит вопрос, с чего начать и что улучшить, чтобы как-то задышала компания, почувствовала себя лучше, то начинать стоит именно со структуры.
Структура — это как скелет у человека. В случае если скелет человека слабый, то в этом случае сам человек не будет здоровым. Человек будет хворать, все органы будут функционировать неправильно, и то же самое с компанией. Если нет отлаженной, более-менее функционирующий структуры, то компания будет больной, с неотлаженными процессами, нездоровой корпоративной культурой, так как бардак в организационной структуре повреждает разногласия и накаленную обстановку.
В случае отсутствия стратегии не будут достигнуты цели. В случае если в компании нет более менее отлаженной структуры никакие элементы не будут работоспособными.
Напишите общую итоговую сумму в комментариях. Во сколько баллов вы оценили деформацию организационной структуры в вашей компании? Какой из 5-ти признаков набрал наибольшее число баллов? Как вы считаете, почему?
Источник: spark.ru
Как правильно искать реальную причину проблемы в бизнесе
– Разумеется, в любых компаниях проблемы разного уровня возникают постоянно: увеличение «дебиторки», отток клиентов, кассовые разрывы, поступления рекламаций от клиентов, увольнение ключевых сотрудников и т.д. По сути, весь цикл бизнеса можно представить как постоянную борьбу во вражеской среде проблем. Они будут всегда, даже если напрямую не угрожают успешности бизнеса.
У вас все хорошо с прибылью? А почему не на 20% выше, чем сейчас? «Дебиторка» удовлетворительная? А почему не идеальная?
Проблемы таким образом – это постоянно возникающие препятствия на пути к ключевым целям. А значит, их решение – первостепенная задача. В этом может помочь бизнес-анализ. Он использует различные методы и техники, чтобы точно идентифицировать проблемы и их причины, и предлагать эффективное решение.
Приемы своей работы бизнес-аналитики не придумали сами, а честным образом «позаимствовали» из системного анализа, маркетинга, социологии и других областей знаний. Отобрали, собрали вместе, систематизировали, улучшили и стали применять.
В этом материале я расскажу, как можно идентифицировать проблемы и их причины.
Для начала предлагаю ввести понятие «уровень осознанности проблемы». Что это такое, проще всего показать на примере:
5 уровней осознанности проблемы
Задача бизнес-анализа – помочь компании пройти путь с любого уровня – до 5-го. Затем, осознав реальную причину проблемы, можно дать точный ответ, какое решение и какой именно проблемы может помочь в данной ситуации.
Для поиска ответов можно применить технику «5 почему?» (5 Why?).
Итак, исходная проблема – большой объем возвратов товара от клиента.
1. Почему клиенты возвращают товар?
Ответ: 90% возвратов из-за дефектов во внешнем виде.
2. Почему возникают дефекты во внешнем виде?
Ответ: дефекты возникают при упаковке товара перед отправкой.
3. Почему возникают дефекты при упаковке?
Ответ: потому что их упаковывают неправильно.
4. Почему упаковывают неправильно?
Ответ: потому что работники не знают, как правильно упаковывать.
5. Почему нет описания правильного способа упаковки?
Ответ: потому что это знал один специалист и он уволился.
По сути, уже 4-й ответ позволит менеджменту компании принять правильное и эффективное действие по решению проблемы. Например, найти специалиста, который может описать правильный процесс упаковки и внедрить его. Тем не менее, я хотел показать работу техники в классическом исполнении – до 5-го «почему?». Тем более, что ответ на 5-й вопрос вскрывает еще несколько проблем (отсутствие описания типовых процедур и увольнение сотрудников без процедуры «передачи знаний»), с которыми менеджменту тоже стоит поработать, если он не хочет сталкиваться с подобными ситуациями в будущем.
Можно было бы, конечно, пойти еще дальше (глубже), но, я думаю что понятно, какое решение и какой именно проблемы нам может помочь в данной ситуации. И для того, чтобы уловить суть техники, такой глубины достаточно.
Отмечу, что техники идентификации проблемы – небольшая часть такой области деятельности, как бизнес-анализ. В зависимости от профиля компаний и сложности задач, в этой сфере существуют специализации. Каждая из них помогает бизнесу по-своему. Есть аналитик бизнес-процессов, ИТ бизнес-аналитик, бизнес-архитектор и др. Например, ИТ бизнес-аналитик помогает искать проблемы и способы их решения с помощью информационных технологий: предлагает решения по автоматизации; разрабатывают технические задания на веб-сайты; мобильные приложения и другое программное обеспечение.
Про другие инструменты бизнес-анализа, которые можно применять для решения определенных проблем, поговорим в следующий раз.
Сооснователь белорусского сообщества бизнес и системных аналитиков analyst.by. CEO компании UXpresso.
Источник: probusiness.io
Процесс «Развитие Бизнеса».
Часть I.
Внешняя среда состоит из макро- и микро сред, которые по-разному взаимодействуют с компанией и оказывают на нее разные влияния.
Макро среда – это совокупность Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов (иногда к ним добавляют Правовые и Экологические).
- компания никак не может повлиять на эти факторы, но также не может их не учитывать. Это напоминает погоду, которую мы вынуждены уточнять каждый день;
- влияние макросреды на компанию опосредованное, но в моменте может носить далеко идущие последствия (кризисы или удачное встраивание в актуальные рыночные тренды);
Микро среда – это внешнее поле взаимодействий компании на рынке. Оно состоит из Поставщиков, Прямых и Непрямых (неявных) конкурентов, Клиентов, Посредников и контактных аудиторий
- компания сильно зависит от этой среды, т. к. фактически элементы этой среды являются элементами ее (компании) бизнес-модели;
- степень влияния микросреды на компанию в ряде случаев может быть значительной.
Внутренняя среда – это факторы и система управления самой компанией.
Эта среда, в том числе, состоит из корпоративной культуры, задач, функций, структуры, процессов и сотрудников.
Управление внутренней средой выражается в настройке и отладке выбранной бизнес-модели, тактике реализации стратегии и более высокой, чем у конкурентов, эффективности бизнеса.
Теперь представим себе, что каждая из этих 3 сред находится в постоянном изменении, да еще и во взаимодействии друг с другом.
Думаю, теперь понятно, откуда берутся изменения и почему компания не может оставаться без взаимодействия с ними и, как следствие, быть изолированной от их влияния.
Весь вопрос в том, что если этими изменениями не управлять на системной основе, то они начинают управлять компанией.
2. Внешне это может быть почти незаметно.
Все, по-прежнему, будут что-то активно (или не очень) делать. Но проблема в том, что никто до конца не будет понимать, почему он это делает и зачем.
Наверняка в вашей компании есть:
- Давно набивший оскомину сотрудникам и руководству нерабочий процесс(ы) или наоборот, его (их) отсутствие;
- Нелояльные сотрудники, упорно не желающие работать «как надо» и непонятно за что, получающие зарплату;
- Маркетинговый бюджет, который (даже не) осваивают. Но непонятно, почему и за какой ожидаемый эффект компания должна потратить столько денег;
- Товар, который давно лежит на складе, но гады -клиенты не хотят его покупать (почему-то);
- Система мотивации, которая снова не работает (почему эти «гоблины» наша главная ценность не хочет зарабатывать больше. )
3. Самая частая ошибка, которую делают компании в таких ситуациях – спорадическое изменение какой-нибудь «шестеренки» всего бизнес-механизма.
Чаще всего это происходит в ситуации тушения очередного «пожара». А в системе, где не проведен предварительный анализ причин и следствий такие несистемные изменения начинают управлять компанией, и они будут инициировать все новые «пожары», неизбежно и постоянно.
Руководству кажется, что все это — неизбежные издержки бизнеса и у других не лучше. Но какое нам дело до других, если наш процесс уже запущен, и очевидные серьезные последствия – это только вопрос времени.
А дальше, как со здоровьем. Диспансеризация раз в 2-3 года – и серьезных временных и финансовых потерь, а главное – запущенных болезней, можно избежать. Будете ждать, пока заболит – прибежите на прием сами, и вопрос денег и времени будет уже не актуален.
Скaжите, что в текущей ситуации с COVID-19 все это пока не так важно? Как сказать… Тут налицо история с «запущенными болезнями», которые COVID лишь усугубил. В мирные времена бизнес сильно не думал на эти темы, считая их «высосанными из пальца».
Сегодня многие так уже не думают. Но и времени на долгие решения почти не осталось.
Внезапно пришедшие рыночные изменения лишь усугубили положение и без того работавших «на интуиции» бизнесов, переведя их в состояние полной неопределенности будущего.
Источник: comm-com.ru
