Подход к решению бизнес задачи

Стремительное развитие технологий привело к росту возможностей для бизнеса в организации рабочих процессов. Одним из бизнес-трендов 2020-2021 стало использование облачных команд для выполнения небольших задач и реализации крупных проектов.

Рост фриланса во время пандемии

Мировой рынок труда получил значительный удар в ходе пандемии COVID-19. Уровень безработицы в странах мира бил рекорды на протяжении 2020 года (например 14,7% в США и 27,1% в Индии, и это по официальным данным!).

Кризис рынка трудоустройства коснулся и России. За 2,5 месяца пандемии было официально уволено 3,5 миллиона человек. Согласно обзору HH, во втором квартале 2020 количество новых вакансий стремительно снижалось.

Эти события вынудили людей задуматься о новых возможностях профессиональной реализации и заработка. С начала пандемии специалисты HH отмечали рост количества желающих найти подработку. Как результат — в начале 2020 года фриланс-рынок получил приток новых пользователей.

Количество регистраций на крупнейшей фриланс-бирже Рунета Kwork в 2020 году показало троекратный рост по отношению к 2019 году. Рост числа заказчиков составил 93%, количество исполнителей увеличилось на 128%. Активность заказчиков оставалась относительно стабильной на протяжении всего года, снизившись в апреле и демонстрируя последующий рост в сентябре-октябре.

Исламов Эдил. Подход к решению бизнес-задач.

Специалисты отмечают важный факт: фриланс-рынок также демонстрирует и рост оборота. Помимо новых фрилансеров, на рынок также активно выходят представители компаний для закрытия текущих бизнес-задач в условиях урезанного штата и адаптации под новые реалии ведения бизнеса. По данным Freelancer, пандемия стала мощным стимулом роста фриланс-рынка: количество новых проектов для фрилансеров выросло на 14%.

Можно сказать, что удаленная работа для большинства людей сегодня — норма жизни.

Доверие бизнеса к фриланс-услугам

Рынок фриланса демонстрировал активный рост в минувшем году, а некоторые цифры впечатляют особенно. Эти показатели доказывают растущую лояльность бизнеса к удаленным исполнителям и проектной работе. Ниже приведены топ-10 направлений фриланс-рынка с показателями роста за 2020 год.

• Разработка игр — 131%
• Презентации и инфографика — 79%
• Набор текста — 54%
• Дизайн интерьера и экстерьера — 54%
• Промышленный дизайн — 52%
• Обучение и консалтинг — 43%
• Переводы — 42%
• Съемка и монтаж — 41%
• Сервера и хостинг — 41%
• Юридическая помощь — 38%

В абсолютных цифрах рост оборота по некоторым категориям увеличился на 300%, например, в случае с разработкой игр.

А самыми актуальными направлениями фриланс-рынка в 2020 году стали веб-разработка, мобильная разработка и ИТ, дизайн, маркетинг, тексты и презентации.

Глазами заказчика: перспективы

Говоря о портрете заказчика на фрилансе, фриланс-биржа Kwork отмечает, что 80% заказов оформляется организациями-собственниками бизнеса (59%) либо сотрудниками компаний (21%).

Исламов Эдил. Подход к решению бизнес-задач

Исследования HH и UpWork выделяют следующие ключевые последствия пандемии для заказчиков фриланс-услуг:

1. В 2020 начался, а в 2021 продолжается приток на фриланс-рынок высококлассных специалистов из сфер технологий и бизнеса
2. Наблюдается рост числа фрилансеров, готовых работать фултайм (с 28% до 36%)
3. Исполнители активнее используют онлайн-платформы для поиска заказчиков (69% фрилансеров стали чаще находить новые проекты на биржах
4. 47% hr-менеджеров планируют привлекать к работе больше фрилансеров, чем до пандемии
5. Более 60% hr-менеджеров теперь ищут независимых специалистов напрямую (в том числе с использованием фриланс-платформ) вместо использования услуг рекрутинговых агентств
6. Снижаются расходы на обучение персонала: в 2020 году 48% компаний урезали расходы на развитие сотрудников
7. При этом, требования к квалификации сотрудников растут, и фрилансеры здесь «на коне». В пандемию квалификацию повышали 51% фрилансеров (и лишь 28% штатных работников)

Рынок периода пандемии дает новые возможности для поиска высококлассных внештатных специалистов. Предприниматели активнее пользуются ими, стремясь повысить гибкость бизнес-модели и оптимизировать бюджет. Фрилансеры в условиях растущей конкуренции стараются быть в тренде, постоянно повышая квалификацию.

Облачные команды: тренд или реальная альтернатива штатным сотрудникам

Согласно исследованиям Upwork в мире наблюдается стабильный рост популярности гибких команд из фрилансеров (+300% за три года). Для российского рынка такой формат реализации бизнес-задач до этого был непривычен. «Благодаря» пандемии, тенденция использования облачных команд теперь существует и в нашей стране.

По оценкам Kwork, в 2021 году формат продолжит расти и развиваться, больше компаний будет переходить к практике создания облачных команд, перенося на них часть задач штатных сотрудников. Предлагаем детально взглянуть на это явление, разобраться в его сути и понять возможности для практического применения.

Что такое облачная команда?

Облачная команда — это исполнители-фрилансеры, которые привлекаются к решению бизнес-задач организации. Состав участников определяется индивидуально — в зависимости от потребностей. Фрилансеры могут быть разделены на несколько подгрупп, участники каждой из которых работают вместе. Над одним проектом могут работать сотрудники из разных стран и городов.

Офис больше не нужен

Важное преимущество облачной команды — это привлечение сотрудников на определенный срок. Для них не нужен офис и штатное оформление.

Используя биржу фриланса, можно найти исполнителей любого уровня, с разными навыками и опытом. При этом, легко решается вопрос оплаты труда. Например, на бирже Kwork эту «боль» решила схема оплаты услуг для ООО и ИП. Средства отправляются фрилансеру по факту принятия работы, а сроки жестко регламентированы.

Алгоритм построения облачной команды

Для формирования собственной облачной команды достаточно следовать следующей схеме:

1. Ищем фрилансеров под конкретную задачу (например, разработка сайта или дизайн презентации о компании)
2. Формируем список исполнителей, по ряду критериев: опыт и портфолио, сроки выполнения работы, стоимость услуг, отзывы других заказчиков
3. Устраиваем «тестирование»: даем исполнителям-претендентам небольшую оплачиваемую задачу. Знакомимся с результатами, оцениваем качество работы, уровень понимания задачи, умение исполнителя грамотно вести диалог, понимать потребности заказчика
4. Выбираем и сохраняем лучших исполнителей. Отмечаем плюсы и минусы сотрудничества, сильные и слабые стороны каждого фрилансера. Важно отметить временную зону — лучше, чтобы она совпадала с вашей
5. Лучшим исполнителям выдаем новую задачу и снова оцениваем результат. Если качество работы удовлетворяет, договариваемся с фрилансером о проектной работе и поступлении новых задач
6. Формируем из выбранных фрилансеров облачную команду и продолжаем сотрудничество на постоянной основе, предлагая новые задачи по мере поступления

Главные преимущества

Преимущества использования облачных команд в бизнесе:

• Доступ к крутым специалистам со всего мира
• Экономия средств. Стандартные услуги на фриланс-биржах, в среднем, дешевле на 60%
• Возможность выполнять разные задачи параллельно. Это позволит быстрее закрывать крупные проекты
• Гибкость команды. Всегда есть возможность привлечь в проект еще больше специалистов: например, в период сезонного спроса. А ещё можно заменить сотрудника на любом этапе проекта
• Скорость. Фрилансеры всегда сосредоточены на быстром результате, поэтому готовы трудиться сверх стандартного рабочего времени

Добавим к этому надежность и безопасность работы с фрилансерами в рамках онлайн-платформ: итоговая цена фиксируется на этапе оформления заказа, оплата происходит только после подтверждения выполнения работы. К этому прилагается 100% гарантия возврата средств в случае срыва сроков или неудовлетворительного результата.

От теории к фактам

Какие задачи способна решать облачная команда?

Любые бизнес-задачи организации:

• Веб-разработка: от программирования и верстки до комплексной разработки мощных порталов и приложений «под ключ»
• Упаковка бизнеса: от разработки названия до комплексного создания фирменного стиля и любых маркетинговых материалов
• Технический и маркетинговый аудит действующего сайта с целью выявления ошибок для повышения продаж
• Аутсорсинг бухгалтерии, продаж, юридических услуг
• Профессиональное оформление и ведение социальных сетей

И это – лишь малая доля возможностей.

Ниже приведем реальные примеры построения облачных команд, а также проектов, реализованных с их помощью.

Экономия полмиллиона — опыт Kwork

Чтобы улучшить SEO, Kwork решили создать более 2000 seo-лендингов под самые востребованные ключевые запросы. Собрали команду фрилансеров из 20 человек — получили результат за 3 месяца. Цена одного текста — около 50 рублей, а весь проект обошелся примерно в 100 000 рублей.

Штатный специалист выполнял бы этот объем работы больше года. Учитывая среднюю месячную зарплату seo-копирайтера — 50 000 рублей, расходы на подобный проект могли составить минимум 600 000 рублей! Облачная команда сократила сроки и существенно снизила затраты.

Источник: dzen.ru

Нет проблем, но есть задачи, или Как «разруливать» сложные ситуации

Видеть в любой проблеме задачу обязан уметь любой управленец. Но рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает творчески подходить к решению всех задач, другой чаще опирается на канонические для менеджмента подходы.

Кто-то использует авторитарные методы принятия решений, кто-то придерживается принципа коллегиальности, многие в критических случаях не против обратиться и к помощи извне. Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и первыми лицами. Но иногда ИТ-служба представляет собой свое­образный «черный ящик», ее внутренняя менеджерская «кухня» остается скрытой и непонятной для остальных сотрудников компании.

Выход есть

Универсального алгоритма решения управленческих проблем нет, но есть ряд шагов, которые стоит иметь в виду, составляя свою дорожную карту для выхода из сложной ситуации. Прежде всего нужно понять, действительно ли надо решать эту проблему, точно ли это задача CIO и есть ли у него рычаги для решения. Один из способов прояснить ситуацию и отыскать правильное решение — взять паузу и отстраниться, предварительно оценив риск отсрочки и уяснив, не грозит ли отпускание ситуации потерей контроля.

Если же ситуация требует срочного вмешательства, надо отделить решаемую проблему от других задач и установить причину ее возникновения.

Затем надо разобраться со структурой проблемы — она может состоять из нескольких компонентов-задач или быть вызвана сразу многими причинами. Чтобы обнаружить и распутать цепочки причинно-следственных связей, нужно внимательно выслушать все заинтересованные стороны. Положение руководителя обязывает искать решение, учитывая интересы множества участников и динамику изменений и понимая, что воздействие на одно звено в цепочке бизнес-процессов может привести к непредвиденным последствиям в других.

В то же время при поиске выхода из тяжелых ситуаций не стоит чересчур много внимания и времени уделять размышлениям над вопросами «Кто виноват?» и «Почему все сложилось именно так?». Анализ лучше обращать в будущее, нацеливать на выработку мер, позволяющих впредь избегать ошибок и аналогичных трудностей.

Три источника сложностей

«Именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент», Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей

Сложные ситуации, с которыми сталкивается ИТ-директор, многообразны, и все же наиболее часто в их основе лежат три причины: дефицит ресурсов, конфликты между сотрудниками и сбои ИТ-систем. Однако технологические вопросы, даже самые казусные, легко квалифицируются как задачи — ведь это предмет деятельности ИТ-подразделения. В категорию же серьезных обычно попадают проблемы, обусловленные классическими «вызовами» управления — нехваткой ресурсов и человеческим фактором.

Управление ИТ гораздо проще регламентировать, чем другие области деятельности: стандарты и SLA, четкие порядки и однозначные правила существенно облегчают жизнь ИТ-специалистов и повышают эффективность управленцев. Потребность во вмешательстве руководителя возникает, лишь когда реальная ситуация не укладывается в рамки установленных правил и стандартов. Не зря считается, что лучшие CIO получаются не столько из «компьютерщиков», сколько из финансистов и специалистов по управлению персоналом.

«Сложные ситуации, как правило, создают не железо и не софт, а люди и их взаимоотношения, — полагает Андрей Лобанов, председатель комитета по медицине и медицинским технологиям Московской ассоциации предпринимателей. — И именно нестандартные решения и оправдывают затраты на менеджмент».

Исполнители на своем уровне в нестандартных ситуациях в подавляющем большинстве случаев действуют по принципу «мне кажется, так лучше», при этом сотрудники исходят из собственной системы ценностей и своего понимания целей бизнеса. «Самое важное — понять исходные причины тупика. Чаще всего причиной являются простые человеческие чувства «нравится — не нравится», — утверждает Андрей Шоханов, заместитель гендиректора по работе с ключевыми заказчиками компании «Энергодата». — А это означает, что на самом деле на решение влияет не аргументация, а психология. Поэтому важно сохранять позитивный психологический настрой как внутри компании, так и во взаимоотношениях с клиентами, прислушиваться к каждой спорящей стороне, стараться понять мотивы и предлагать разумные компромиссы».

Если, следуя заветам Козьмы Пруткова, «зрить в корень», то можно утверждать, что первопричиной проблем, вызванных «человеческим фактором», является диссонанс между системой ценностей сотрудников и корпоративной культурой компании. Для устранения этого несоответствия и требуется искусство управления.

Творческая кухня: коллегиальность vs авторитаризм

Выбор подходов к решению сложных бизнес-задач во многом определяется корпоративной культурой компании и ее первыми лицами. Уметь видеть в проблеме задачу обязан любой управленец. А вот рецепты «разруливания» сложных ситуаций у каждого менеджера свои. Один предпочитает подходить к этому творчески, другой — опираться на канонические подходы. Некоторые используют авторитарные методы, кто-то придерживается принципа коллегиальности, а кто-то в критических случаях не против обратиться и к помощи извне.

«Думаю, у всех, даже если они этого не осознают, порядок принятия управленческих решений прежде всего определяется существующей в компании моделью организационного поведения. Все остальное — вариации и «бантики»», — уверен Лобанов. Такая модель может быть авторитарной, коллегиальной, патерналистской, партнерской либо поддерживающей разделение ответственности.

В компании «Энергодата» стремятся дать как можно больше полномочий руководителям подразделений, сохраняя простые корпоративные правила и KPI. Руководство компании отвечает за стратегию и перспективы, подразделения — за тактику. «Компаниям, особенно крупным, стоит обратить внимание на армейский порядок организации управленческих действий, — полагает Шоханов. — В армии командир (неважно, командует он фронтом или полком) обязан выполнить боевую задачу, иначе усилия всей армии могут не дать результата. Конечно, такую организацию необходимо адаптировать к гражданской жизни, и задача руководителя — донести до каждого сотрудника, как его деятельность отражается на бизнесе в целом и к чему это может привести».

Порядок принятия управленческих решений в каждом подразделении определяется исходя из особенностей его функционирования и специфики решаемых задач, рассказывает Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер». Подходы, которые он использует для «разруливания» сложных ситуаций, можно охарактеризовать как творческие. «Как бы ни пытались конфликтологи систематизировать эти процессы, я склонен согласиться с высказыванием классика: все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, — говорит он. — Поэтому нет единого рецепта для всех компаний. Рецепты — это и есть секреты управления».

Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем», Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «Лидер»

Главная рекомендация — обратить внимание на конфликт как можно раньше и заняться им до того момента, как он выйдет из-под конт­роля. «Чем больше времени вы даете на его развитие, тем труднее будет погасить и минимизировать последствия. А в коллективе, особенно в классическом блоке ИТ, где все так зависят друг от друга, это чрезвычайно опасно для бизнеса», — подчеркнул Соловьев.

Прибегать к авторитаризму иногда приходится, но это крайний вариант, так как стороны все равно разойдутся с внутренним ощущением обиды и нерешенной проблемы. «Во-первых, я стараюсь объяснять свои решения — то, что понимают, делают лучше, — замечает Соловьев. — Во-вторых, обсуждая сам конфликт, я разбираю его на маленькие кусочки и показываю незначительность каждого. Если он складывается из десяти пустяков, значит, и целое — тоже ерунда». (Об управлении рабочими конфликтами «Директор информационной службы» писал в статье «Полезные конфликты» в № 3 за 2014 год.)

По мнению Шоханова, у каждого подхода есть свои сильные и слабые стороны: авторитарное принятие решений быстрее, коллегиальное — безопаснее. Для авторитарного способа требуются два условия: понятные и простые «правила игры» (например, получение максимальной выручки за определенный период при сохранении честного подхода к работе) и умение нести ответственность за принятые решения. «Конечно, риски высоки, но кто не рискует, тот не пьет шампанского», — говорит он. Коллегиальный способ тоже эффективен, но только когда коллегиальному органу отводится вменяемый срок на принятие решения. Иначе споров и обсуждений будет много — и, вполне вероятно, в результате появится отличное, взвешенное, почти оптимальное решение, но. катастрофически поздно.

Сам Шоханов предпочитает авторитарное принятие решений. Но при этом он всегда стремится получить как можно больше мнений «со стороны»: дельный совет никогда не повредит. «Внешний консалтинг особенно хорош при реинжиниринге бизнес-процессов компании, — считает он. — Главное — не забывать, что консультанты могут только посоветовать, а решение всегда остается за вами».

По мнению Лобанова, оптимальный способ принятия решений — коллегиально-авторитарный. «Решение — это ответственность, а у нас еще с советских времен есть особенность: при возникновении проблем искать не системную ошибку, а «крайнего». У людей это еще генетически не выветрилось, они боятся, — говорит он. — Чем хороша такая форма?

Вроде обсудили, все согласны, а за ответственность расписался руководитель. И если что, крайний он. Если коллегиально-авторитарная форма не проходит, приходится применять жестко авторитарную, по-другому никак. Ответственность за ошибку числом участников не размажешь».

Занимаясь консалтингом, в том числе и антикризисным, Лобанов сам официально к консультантам не обращается, но неофициально может позвонить коллегам-конкурентам и обсудить с ними интересную ситуацию. По его словам, часто это дает хорошую идею или вскрывает незамеченный аспект.

Для «разруливания» сложных ситуаций Лобанов практикует два основных подхода. Первый заключается в «подвешивании» ситуации. Для этого надо cобрать всех интересантов, дать им высказаться и подвести итог, высказав мнение руководителя. Потом всех отпустить, попросив все обсудить и назначив примерное время следующего подхода к теме. По его словам, часто после этого проблема исчезает.

Второй подход он назвал «авторитарным и креативным». «Нет ничего дороже собственных заблуждений. Когда каждый упирается, cмотрит на дело лишь со своей колокольни, не слыша коллег, обсуждать ситуацию ее участникам бесполезно, — считает Лобанов. — Дав всем возможность высказаться и обратив внимание на моменты, зачастую упускаемые из виду (трудозатраты, промежуточные и окончательные сроки потенциального решения проблемы), руководитель принимает единоличное решение, отдает прямые указания со сроками и сразу обозначает наказание за срыв». Такая необходимость часто возникает, когда людям не хватает креатива и способности увидеть проблему под другим углом.

Чтобы повысить эффективность управления сложными ситуациями и уровень креативности, можно пробовать искать пути выхода в непривычных областях, а в качестве решения предлагать набор из нескольких вариантов действий. Тренировать креативный подход к задачам следует до того, как они переросли в проблему, — например, запоминая необычные и не­ожиданные высказывания, практикуя упражнения на развитие нестандартного мышления, находя множество объяснений для одного события.

Не приносите мне проблем

На постулат «нет проблем, а есть задачи» можно взглянуть под другим углом: «нет проблем, которые нельзя решить, есть люди, которые их не решают». Вместо поиска решений сотрудники часто имитируют активность, избегая подступиться к проблеме или опасаясь эскалации конфликта. В критической ситуации они могут впасть в ступор или, наоборот, — в панику, попробовать переложить ответственность на других. Способность рассматривать проблемы как задачи присуща немногим исполнителям.

«Думаю, не больше 10% сотрудников готовы, решив проблему, радостно сказать: «Теперь мы умеем вот это», а потом еще и покумекать, что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Еще 25–30% с мыслью «пронесло» отложат все себе на подкорку и при повторе ситуации вызовут на подмогу имеющийся опыт. Но они при этом не концентрируются на том, что это была задача, они просто пополняют копилку опыта», — отметил Лобанов.

По оценке Шоханова, менее половины сотрудников рассматривают проблемы как задачи. «Люди по природе склонны скорее искать причины, чтобы ничего не делать, нежели способы, как сделать. Изменение подхода к выполнению сотрудниками своих обязанностей — задача руководства», — сказал он. Именно руководитель способен создать такую корпоративную культуру, чтобы сотрудник искал пути достижения результата, а не опускал руки в непростых ситуациях. Но задача эта сложная, и до конца она нигде не решена. Еще одна важнейшая задача руководства — повышение и удержание на высоком уровне имиджа компании, который зачастую мотивирует лучше, чем материальные блага. «Имидж, позволяющий сотруднику гордиться тем, что он работает в данной компании, дает столь необходимый стимул воспринимать проблемы как задачи», — отметил Шоханов.

Между тем способность самостоятельно разбираться с возникающими проблемами — ценное качество, без него трудно говорить о доверии к любому сотруднику. И это качество, как и навыки решения сложных ситуаций, необходимо развивать. Сформировать у сотрудников чувство ответственности за свои решения можно, если добиться, чтобы они предлагали варианты решений, оставляя за CIO право окончательного выбора или корректировки их предложений.

Порядок действий в случае возникновения нештатной ситуации должен быть известен сотрудникам заранее. При этом желательно, чтобы предусматривалось не только уведомление CIO о сложной ситуации, но и предварительный ее анализ и предложение путей выхода с прогнозируемой вероятностью успеха каждого из них. Полезно также привязать самостоятельное решение возникающих проблем к значимым для сотрудника мотиваторам с учетом его системы ценностей.

Если ИТ-специалисты обычно фокусируются на непосредственно стоящих перед ними проблемах, то руководителю требуется удерживать в зоне своего внимания общую картину бизнеса компании. Перегруженный CIO склонен избегать проблем, кроме того, ему могут мешать личное негативное отношение к отдельным сотрудникам или их неспособность четко формулировать свои сообщения без эмоций и преувеличений. Если подчиненные обращаются к начальнику по пустякам или по вопросам, которые они обязаны решать сами, значит, компании требуется перестроить систему бизнес-коммуникаций и более четко распределить зоны ответственности между сотрудниками.

Лидер в бизнесе определяется в том числе и по тому, как он справляется со сложными ситуациями. «Тот, кто умеет относиться к проблеме как к очередной задаче, становится руководителем», — отметил Соловьев.

Источник: www.osp.ru

Подход к решению бизнес задачи

Бизнесу нужны VUCA-устойчивые сотрудники, которые справляются с задачами в ситуации высокой неопределенности. Таких сотрудников не хватает: согласно опросу McKinsey

Структурированное решение бизнес-задач, критическое мышление
Умение справляться со сложностями и неопределенностями
Топ-2 категории «отсутствующих» навыков, % респондентов

Структурный подход позволяет справляться с вызовами VUCA-мира.
Это фреймворк, который позволяет разложить любую задачу на понятные этапы, на каждом из которых вы получите измеримый результат.

Преимущества структурного подхода

— Он универсален: вам не нужно придумывать план работы с нуля для каждой новой задачи.
— Он позволит не делать лишнюю работу: вы на старте четко определите задачу и критерии успеха.
— Он не даст вам упустить важное: вы определите все пространство возможных решений.
— Он покажет измеримые результаты на каждом этапе: вы будете работать с проверяемыми гипотезами.
— Он в любом случае приведет вас к четкому решению : в конце вы сформулируете рекомендации и план их внедрения.

Вы можете прийти к тому же решению интуитивно, но это будет случайность. Структурный подход позволит вам достигать успеха в каждой задаче.

Этот курс для тех, кто
Чувствует потребность в структурном мышлении для принятия эффективных решений
Хочет понять, как распределять задачи, чтобы добиться максимальной продуктивности от команды
Работает с большим количеством информации и принимает на ее основе решения
Хочет научиться анализировать бизнес-задачи и предлагать нестандартные пути решения
В программу мы включили лучшие практики из нашего опыта
Понимание ситуации
Структурирование и формирование гипотез
Сбор данных и анализ гипотез
Синтез данных и формирование рекомендаций

• Инструмент Problem Statement Worksheet для погружения в задачу и эффективной коммуникации с клиентом.
• Методики генерации идей и структурирование по принципу пирамиды Минто.
• Дерево решений (Issue Tree).
• Основные консалтинговые фреймворки.

• Структурный подход для решения бизнес-задач, ускорения планирования и организации работы в группе.
• Четыре правила структурирования по принципу пирамиды Минто.
• Тренинг по правильному аргументированию гипотез.
• Отработка навыка построения Issue Tree.
• Методика формирования гипотез.
• Инструменты для приоритизации гипотез.
• Практика по приоритизации и проверке гипотез.

• Методы поиска информации в интернет-источниках.
• Виды анализа: как и когда их применять.
• Шесть правил поиска нужных документов в открытых источниках.
• Открытые ресурсы для получения информации.
• Проверка качества информации с помощью Sanity Check и Benchmarking.
• Аналитические помощники для обработки информации (ранжирование, матрицы, сценарный подход, сегментирование, инвестиционный анализ, риск-анализ).
• Способы представления результата.
• Правила сохранения информации.
• Шесть советов, что делать, если данных недостаточно.

• Составление резюме из разрозненных данных.
• Поиск инсайтов.
• Формулирование выводов.
• Составление рекомендаций для клиента.
• Планирование внедрения рекомендаций.
• Оценка рисков.

Источник: 1.changellenge.com