В данной статье рассматриваются направления оценки эффективности технического обслуживания оборудования в части использования запасных частей на производственном предприятии. В ходе анализа сделан вывод, что существует два фокусных направления для мониторинга — величина запаса на складе и объем потребления запчастей. Определены возможные точки контроля для промежуточного анализа и предложены ключевые показатели эффективности для оценки итоговых результатов. Исследование показало, что основными потерями в эффективности можно считать запасные части, не используемые длительное время, некачественное планирование минимального уровня запаса и объема дозаказа, а также аварийные ремонты как следствие неэффективности планово-предупредительных ремонтов. Реакция руководства и потенциальные оптимизационные действия будут зависеть от готовности проводить углубленный анализ, уровня допускаемого риска потерь и текущей ситуации на конкретном предприятии.
Введение
Любое производственное предприятие является сложным многокомпонентным организмом с различными функциями, подходами и проблемами, требующими решения. Каждый бизнес-процесс в системе выполняет определенный спектр задач для достижения своей частной и общей цели организации. При этом реализуемые активности могут приводить к тому, что успешные результаты одного подразделения как позитивно, так и негативно сказываются на итогах другого в силу разнонаправленных приоритетов (например, рост эффективности оборудования, приводящий к росту себестоимости единицы продукции).
Нанял нового сотрудника 🙂 Подбирать запчасти сложно!? Бизнес на автозапчастях.
Следовательно, для гармоничного функционирования и достижения ожидаемой нормы прибыли руководству компании необходимо настроить систему управления и контроля таким образом, чтобы на каждом уровне процессы и показатели были прозрачными и понятными, четко прослеживалась их взаимосвязь и влияние на итоговые результаты с возможностью корректировки не только после, но и в процессе реализации активностей. Иными словами, разработать и внедрить систему перспективного контроля для управления эффективностью предприятия и его отдельных структурных подразделений.
Общие этапы и, соответственно, задачи системы контроля в организации можно обозначить как [1] (Vigman, 2004):
- определение зоны для внимания и метрик для проверки;
- осуществление оценки состояния против нормативов или других эталонов;
- выяснение причин отклонений;
- корректировка работы.
Согласно подходу, в основе системы контроля лежит корректное определение существенных бизнес-процессов и соответствующих им репрезентативных показателей, позволяющих на регулярной основе проводить анализ эффективности и общей динамики изменений.
Далее по каждой из выделенных для отслеживания фокусных зон и выбранных метрик необходимо установить «норматив» или «идеальное значение», с которым будет сравниваться фактический результат по исследуемой области. Здесь стоит отметить, что при выборе показателя важно четко понимать, какую информацию он дает для целей принятия управленческих решений, чтобы избежать анализа, не несущего ценности [2] (Savchuk, 0).
Бизнес по продаже автозапчастей. Личный опыт. Сколько приносит и о чем нужно знать?
На следующем этапе исследование причин выявленных отклонений позволит сделать выводы для целей составления плана корректирующих мероприятий:
- В ситуации, если текущее значение показателя хуже нормативного, ответственные сотрудники при выявлении основных факторов влияния, смогут разработать пошаговую инструкцию по оптимизации текущих подходов и улучшению последующих результатов.
- В ситуации, если текущее значение показателя лучше нормативного, потребуется дополнительный анализ, способный подтвердить или опровергнуть гипотезу наличия оптимизационного потенциала и возможности повторения данного результата либо в конечном итоге поставить вопрос о пересмотре норматива, оцененного некорректно.
Последующая корректировка позволит руководству пересмотреть и оптимизировать действующие подходы для улучшения финансового результата деятельности предприятия.
Безусловно, «чтобы эффективно управлять, нужно управлять эффективностью» [3] (Gritsay, Kutrakova, 2004), выбрать процесс, установить задачу и внедрять план улучшений до приближения к «идеальному показателю». При этом, как и для любого живого организма, на производственном предприятии невозможно выделить один «главный» процесс в силу сильной взаимосвязи всех компонентов, их многогранности и переплетения задач. Однако при этом набор ключевых процессов является относительно неизменным: производство продукции, поддержка качества, обслуживание оборудования, управление персоналом, логистика и пр.
Для целей данной статьи выберем процесс обслуживания оборудования, а именно использования запасных частей как одного из затратных и сложных направлений, требующих фокуса и внимания со стороны менеджмента. Запасы, в свою очередь, включены в перечень ключевых видов потерь, требующих минимизации, по методологии бережливого производства Т. Оно [4] (Ono, 2012).
С управленческой точки зрения, можно выделить две основные области использования запчастей:
Для определения контрольных точек в управления складскими запасами, рассмотрим организацию процесса с использованием автоматизированной системы учета (например, SAP). Исключим из рассмотрения подход just-in-time, который изначально построен на принципе минимизации склада [5].
Для каждого вида/группы деталей необходимо определить минимальный запас хранения, при достижении которого осуществляется дозаказ у поставщика. Количественный объем дозаказа также рекомендуется регламентировать и устанавливать исходя из сроков поставки, прогнозных объемов потребления (в связке с производственными планами) и подхода к организации процесса. Данные уровни должны регулярно контролироваться и при необходимости пересматриваться ответственными техническими инженерами [6] (Popova, Danilov, Bredikhin, Popova, Chernyy, 2016). В случае если при определении нормативов допущена ошибка либо не произведена корректировка на снижение производственных объемов, то возникает высокий риск роста складских запасов в физическом и денежном выражении, что приводит к снижению эффективности и влияет на итоговый финансовый результат.
Для того, чтобы снизить указанный риск, возможно использование следующих контрольных точек:
- объем запасных частей, не используемых более 2 лет (конкретные сроки определяются руководством организации), позволит определить запасы с низкой вероятностью использования в будущем (за исключением тех, по которым замена производится с необходимой регулярностью) и спланировать потенциальную продажу третьим лицам или списание в «прочие расходы»;
- объем запасных частей, не используемых более 1 года и менее 2 лет, определит группу деталей для более детального анализа в части минимального уровня хранения, нормативов дозаказа и позволит определить категории и группы для корректировки;
- объем быстро расходуемых запасных частей с последней датой использования менее 1 года — активная группа с низким риском списания, однако высоким риском ошибки в связи с падением объемов производства, так как является, как правило, объ-емозависимой.
Чтобы определить текущую структуру запасов запасных частей исходя из предложенных категорий и сформировать видение ситуации по выбранным контрольным точкам, может быть использован ряд показателей, представленных в таблице 1, сгруппированных по трем направлениям: абсолютные значения, доля в структуре и динамика изменений.
Таблица 1. показатели эффективности управления складом запасных частей
| Группа показателей | Фактор | Ед. изм. |
| Абсолютная величина фактора | Стоимость запасов запчастей всего | руб. |
| Стоимость запасов запчастей, не используемых более 2 лет | руб. | |
| Относительная доля в структуре | Доля запасов запчастей в структуре активов баланса | % |
| Доля запасов запчастей, не используемых более 2 лет, в общей величине запасов | % | |
| Соотношение запасов запчастей, не используемых более 2 лет, к запасам с использованием менее 2 лет | % | |
| Динамика изменений | Изменение стоимости запасов запчастей против предыдущего периода | % |
| Изменение стоимости запасов запчастей, не используемых более 2 лет, против предыдущего периода | % | |
| Оборачиваемость запасов | дней |
Источник: составлено автором
Выбор конкретных показателей зависит от текущего уровня эффективности управления и точки зрения менеджмента на указанную проблематику, готовности уделять внимание тем или иным аспектам технического обслуживания производства. Выбор периода (месяц, год, аналогичный период прошлого года) для проведения сравнительной оценки также зависит от целей анализа и общей динамики категории.
Для определения приоритетных вопросов в области операционных затрат на техническое обслуживание оборудования необходимо установить основные направления использования запасных частей. Обобщенно можно выделить следующие группы:
- быстро расходуемые запасные части, используемые при плановом ремонте, отличающиеся износом в зависимости от фактически произведенных объемов;
- планово-предупредительный ремонт (ППР), включающий в себя диагностику и запасные части, меняемые по графику с согласованной частотой и комплектностью, дополнительно к быстро расходуемым запасным частям;
- крупные узловые детали, состоящие из определенного количества отдельных элементов, формирующих крупный комплект. Узловой ремонт производится либо в случае поломки, либо по графику замены в рамках ППР;
- аварийный ремонт как по части механических деталей, так и по части электрики, возникающий вследствие человеческого фактора, сниженной частоты или некачественного проведения ППР, брака используемой детали.
Таблица 2. показатели эффективности использования запасных частей
| Группа показателей | показатель | Ед. изм. |
| Абсолютная величина фактора | Затраты на техническое обслуживание за период | руб. |
| Затраты на аварийный ремонт за период | руб. | |
| Относительная доля в структуре | Доля затрат на техническое обслуживание в общей величине накладных расходов | % |
| Доля затрат на аварийный ремонт в общих затратах на техническое обслуживание | % | |
| Затраты на объем | Затраты на техническое обслуживание на единицу продукции | руб.//шт. |
| Затраты на аварийный ремонт на единицу продукции | руб./шт. | |
| Динамика изменений | Изменение затрат на техническое обслуживание по сравнению с предыдущим периодом | % |
| Изменение затрат на аварийный ремонт по сравнению с предыдущим периодом | % | |
| Выделение подфакторов | Затраты на единицу продукции в разбивке по производственным подразделениям | руб./шт. |
Источник: составлено автором
Если подходить к рассмотрению вопроса со стороны скрытых потерь, то в рамках бюджета по запасным частям отдельного изучения требует аспект аварийных ремонтов. Остальные категории либо зависят напрямую от объемов производства готовой продукции, либо от подхода к регулярности и наполнения ППР, являющегося следствием контрактных обязательств перед поставщиком оборудования и отношения к риску поломок.
По данному блоку исследования предлагаем к использованию показатели, обозначенные в таблице 2.
Как уже было обозначено выше, отдельное внимание направлено на аварийный ремонт как своеобразный маркер неэффективности текущего процесса обслуживания. Взвешивание затрат на единицу объема позволит проанализировать изменения в организации ППР (например, фиксированный список на замену с согласованной частотой либо, наоборот, замена по техническому состоянию и износу), выделить влияние инфляции и курсовых изменений, а также влияние использования новых технологий. Также при наличии нескольких цехов или подразделений возможно разделение показателей на составные части для углубленного понимания результатов.
Заключение
Задействование предложенных показателей в рамках контрольных точек в использовании запасных частей на производственном предприятии дополняет систему управления возможностью более детально оценивать эффективность текущих методов и подходов, определять текущую структуру запасов/затрат и динамику изменений, формировать план корректирующих мероприятий. При грамотном построении аналитики и процесса сбора информации расчетные метрики возможно применять для изучение промежуточного статуса и корректировки действий до подведения итогов, что обеспечит улучшение финансовых и прочих операционных показателей деятельности предприятия. Результативность системы контролей зависит от готовности руководства уделять внимание частным проблемам и управлять изменениями, требующимися для оптимизации и роста эффективности бизнеса.
1. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие. — М.: ТК «Велби»; Проспект, 2004.
2. Савчук В.П. Финансовая диагностика деятельности предприятия и поддержка управленческих решений. Iteam.ru. [Электронный ресурс]. URL: hhtp://www.iteam.ru.
3. Грицай Б., Кутракова М. Чтобы эффективно управлять, нужно управлять эффективностью // Управление компанией, 2004. — № 8.
4. Оно Т. Производственная система «Тойоты»: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012.
5. «Точно вовремя» для рабочих. Группа разработчиков издательства Productivity Press. — М.: ИКСИ, 2007.
6. Попова И.М., Данилов И.К., Бредихин С.В., Попова Е.А., Черный И.В. Методы управления работой отдела запасных частей на автосервисных предприятиях // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016. — № 12-1.
Программа Финансовый анализ — ФинЭкАнализ для анализа финансового состояния предприятия, позволяющая рассчитывать большое количество финансово-экономических коэффициентов.
Источник: 1fin.ru
Ключевые показатели эффективности в использовании запасных частей как точки контроля в системе управления производственным предприятием
В данной статье рассматриваются направления оценки эффективности технического обслуживания оборудования в части использования запасных частей на производственном предприятии. В ходе анализа сделан вывод, что существует два фокусных направления для мониторинга — величина запаса на складе и объем потребления запчастей. Определены возможные точки контроля для промежуточного анализа и предложены ключевые показатели эффективности для оценки итоговых результатов. Исследование показало, что основными потерями в эффективности можно считать запасные части, не используемые длительное время, некачественное планирование минимального уровня запаса и объема дозаказа, а также аварийные ремонты как следствие неэффективности планово-предупредительных ремонтов. Реакция руководства и потенциальные оптимизационные действия будут зависеть от готовности проводить углубленный анализ, уровня допускаемого риска потерь и текущей ситуации на конкретном предприятии.
Введение
Любое производственное предприятие является сложным многокомпонентным организмом с различными функциями, подходами и проблемами, требующими решения. Каждый бизнес-процесс в системе выполняет определенный спектр задач для достижения своей частной и общей цели организации. При этом реализуемые активности могут приводить к тому, что успешные результаты одного подразделения как позитивно, так и негативно сказываются на итогах другого в силу разнонаправленных приоритетов (например, рост эффективности оборудования, приводящий к росту себестоимости единицы продукции).
Следовательно, для гармоничного функционирования и достижения ожидаемой нормы прибыли руководству компании необходимо настроить систему управления и контроля таким образом, чтобы на каждом уровне процессы и показатели были прозрачными и понятными, четко прослеживалась их взаимосвязь и влияние на итоговые результаты с возможностью корректировки не только после, но и в процессе реализации активностей. Иными словами, разработать и внедрить систему перспективного контроля для управления эффективностью предприятия и его отдельных структурных подразделений.
Общие этапы и, соответственно, задачи системы контроля в организации можно обозначить как [1] (Vigman, 2004):
- определение зоны для внимания и метрик для проверки;
- осуществление оценки состояния против нормативов или других эталонов;
- выяснение причин отклонений;
- корректировка работы.
Согласно подходу, в основе системы контроля лежит корректное определение существенных бизнес-процессов и соответствующих им репрезентативных показателей, позволяющих на регулярной основе проводить анализ эффективности и общей динамики изменений.
Далее по каждой из выделенных для отслеживания фокусных зон и выбранных метрик необходимо установить «норматив» или «идеальное значение», с которым будет сравниваться фактический результат по исследуемой области. Здесь стоит отметить, что при выборе показателя важно четко понимать, какую информацию он дает для целей принятия управленческих решений, чтобы избежать анализа, не несущего ценности [2] (Savchuk, 0).
На следующем этапе исследование причин выявленных отклонений позволит сделать выводы для целей составления плана корректирующих мероприятий:
- В ситуации, если текущее значение показателя хуже нормативного, ответственные сотрудники при выявлении основных факторов влияния, смогут разработать пошаговую инструкцию по оптимизации текущих подходов и улучшению последующих результатов.
- В ситуации, если текущее значение показателя лучше нормативного, потребуется дополнительный анализ, способный подтвердить или опровергнуть гипотезу наличия оптимизационного потенциала и возможности повторения данного результата либо в конечном итоге поставить вопрос о пересмотре норматива, оцененного некорректно.
Последующая корректировка позволит руководству пересмотреть и оптимизировать действующие подходы для улучшения финансового результата деятельности предприятия.
Безусловно, «чтобы эффективно управлять, нужно управлять эффективностью» [3] (Gritsay, Kutrakova, 2004), выбрать процесс, установить задачу и внедрять план улучшений до приближения к «идеальному показателю». При этом, как и для любого живого организма, на производственном предприятии невозможно выделить один «главный» процесс в силу сильной взаимосвязи всех компонентов, их многогранности и переплетения задач. Однако при этом набор ключевых процессов является относительно неизменным: производство продукции, поддержка качества, обслуживание оборудования, управление персоналом, логистика и пр.
Для целей данной статьи выберем процесс обслуживания оборудования, а именно использования запасных частей как одного из затратных и сложных направлений, требующих фокуса и внимания со стороны менеджмента. Запасы, в свою очередь, включены в перечень ключевых видов потерь, требующих минимизации, по методологии бережливого производства Т. Оно [4] (Ono, 2012).
С управленческой точки зрения, можно выделить две основные области использования запчастей:
Для определения контрольных точек в управления складскими запасами, рассмотрим организацию процесса с использованием автоматизированной системы учета (например, SAP). Исключим из рассмотрения подход just-in-time, который изначально построен на принципе минимизации склада [5].
Для каждого вида/группы деталей необходимо определить минимальный запас хранения, при достижении которого осуществляется дозаказ у поставщика. Количественный объем дозаказа также рекомендуется регламентировать и устанавливать исходя из сроков поставки, прогнозных объемов потребления (в связке с производственными планами) и подхода к организации процесса. Данные уровни должны регулярно контролироваться и при необходимости пересматриваться ответственными техническими инженерами [6] (Popova, Danilov, Bredikhin, Popova, Chernyy, 2016). В случае если при определении нормативов допущена ошибка либо не произведена корректировка на снижение производственных объемов, то возникает высокий риск роста складских запасов в физическом и денежном выражении, что приводит к снижению эффективности и влияет на итоговый финансовый результат.
Для того, чтобы снизить указанный риск, возможно использование следующих контрольных точек:
- объем запасных частей, не используемых более 2 лет (конкретные сроки определяются руководством организации), позволит определить запасы с низкой вероятностью использования в будущем (за исключением тех, по которым замена производится с необходимой регулярностью) и спланировать потенциальную продажу третьим лицам или списание в «прочие расходы»;
- объем запасных частей, не используемых более 1 года и менее 2 лет, определит группу деталей для более детального анализа в части минимального уровня хранения, нормативов дозаказа и позволит определить категории и группы для корректировки;
- объем быстро расходуемых запасных частей с последней датой использования менее 1 года — активная группа с низким риском списания, однако высоким риском ошибки в связи с падением объемов производства, так как является, как правило, объ-емозависимой.
Чтобы определить текущую структуру запасов запасных частей исходя из предложенных категорий и сформировать видение ситуации по выбранным контрольным точкам, может быть использован ряд показателей, представленных в таблице 1, сгруппированных по трем направлениям: абсолютные значения, доля в структуре и динамика изменений.
Таблица 1. показатели эффективности управления складом запасных частей
| Группа показателей | Фактор | Ед. изм. |
| Абсолютная величина фактора | Стоимость запасов запчастей всего | руб. |
| Стоимость запасов запчастей, не используемых более 2 лет | руб. | |
| Относительная доля в структуре | Доля запасов запчастей в структуре активов баланса | % |
| Доля запасов запчастей, не используемых более 2 лет, в общей величине запасов | % | |
| Соотношение запасов запчастей, не используемых более 2 лет, к запасам с использованием менее 2 лет | % | |
| Динамика изменений | Изменение стоимости запасов запчастей против предыдущего периода | % |
| Изменение стоимости запасов запчастей, не используемых более 2 лет, против предыдущего периода | % | |
| Оборачиваемость запасов | дней |
Источник: составлено автором
Выбор конкретных показателей зависит от текущего уровня эффективности управления и точки зрения менеджмента на указанную проблематику, готовности уделять внимание тем или иным аспектам технического обслуживания производства. Выбор периода (месяц, год, аналогичный период прошлого года) для проведения сравнительной оценки также зависит от целей анализа и общей динамики категории.
Для определения приоритетных вопросов в области операционных затрат на техническое обслуживание оборудования необходимо установить основные направления использования запасных частей. Обобщенно можно выделить следующие группы:
- быстро расходуемые запасные части, используемые при плановом ремонте, отличающиеся износом в зависимости от фактически произведенных объемов;
- планово-предупредительный ремонт (ППР), включающий в себя диагностику и запасные части, меняемые по графику с согласованной частотой и комплектностью, дополнительно к быстро расходуемым запасным частям;
- крупные узловые детали, состоящие из определенного количества отдельных элементов, формирующих крупный комплект. Узловой ремонт производится либо в случае поломки, либо по графику замены в рамках ППР;
- аварийный ремонт как по части механических деталей, так и по части электрики, возникающий вследствие человеческого фактора, сниженной частоты или некачественного проведения ППР, брака используемой детали.
Таблица 2. показатели эффективности использования запасных частей
| Группа показателей | показатель | Ед. изм. |
| Абсолютная величина фактора | Затраты на техническое обслуживание за период | руб. |
| Затраты на аварийный ремонт за период | руб. | |
| Относительная доля в структуре | Доля затрат на техническое обслуживание в общей величине накладных расходов | % |
| Доля затрат на аварийный ремонт в общих затратах на техническое обслуживание | % | |
| Затраты на объем | Затраты на техническое обслуживание на единицу продукции | руб.//шт. |
| Затраты на аварийный ремонт на единицу продукции | руб./шт. | |
| Динамика изменений | Изменение затрат на техническое обслуживание по сравнению с предыдущим периодом | % |
| Изменение затрат на аварийный ремонт по сравнению с предыдущим периодом | % | |
| Выделение подфакторов | Затраты на единицу продукции в разбивке по производственным подразделениям | руб./шт. |
Источник: составлено автором
Если подходить к рассмотрению вопроса со стороны скрытых потерь, то в рамках бюджета по запасным частям отдельного изучения требует аспект аварийных ремонтов. Остальные категории либо зависят напрямую от объемов производства готовой продукции, либо от подхода к регулярности и наполнения ППР, являющегося следствием контрактных обязательств перед поставщиком оборудования и отношения к риску поломок.
По данному блоку исследования предлагаем к использованию показатели, обозначенные в таблице 2.
Как уже было обозначено выше, отдельное внимание направлено на аварийный ремонт как своеобразный маркер неэффективности текущего процесса обслуживания. Взвешивание затрат на единицу объема позволит проанализировать изменения в организации ППР (например, фиксированный список на замену с согласованной частотой либо, наоборот, замена по техническому состоянию и износу), выделить влияние инфляции и курсовых изменений, а также влияние использования новых технологий. Также при наличии нескольких цехов или подразделений возможно разделение показателей на составные части для углубленного понимания результатов.
Заключение
Задействование предложенных показателей в рамках контрольных точек в использовании запасных частей на производственном предприятии дополняет систему управления возможностью более детально оценивать эффективность текущих методов и подходов, определять текущую структуру запасов/затрат и динамику изменений, формировать план корректирующих мероприятий. При грамотном построении аналитики и процесса сбора информации расчетные метрики возможно применять для изучение промежуточного статуса и корректировки действий до подведения итогов, что обеспечит улучшение финансовых и прочих операционных показателей деятельности предприятия. Результативность системы контролей зависит от готовности руководства уделять внимание частным проблемам и управлять изменениями, требующимися для оптимизации и роста эффективности бизнеса.
1. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие. — М.: ТК «Велби»; Проспект, 2004.
2. Савчук В.П. Финансовая диагностика деятельности предприятия и поддержка управленческих решений. Iteam.ru. [Электронный ресурс]. URL: hhtp://www.iteam.ru.
3. Грицай Б., Кутракова М. Чтобы эффективно управлять, нужно управлять эффективностью // Управление компанией, 2004. — № 8.
4. Оно Т. Производственная система «Тойоты»: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012.
5. «Точно вовремя» для рабочих. Группа разработчиков издательства Productivity Press. — М.: ИКСИ, 2007.
6. Попова И.М., Данилов И.К., Бредихин С.В., Попова Е.А., Черный И.В. Методы управления работой отдела запасных частей на автосервисных предприятиях // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016. — № 12-1.
Программа Финансовый анализ — ФинЭкАнализ для анализа финансового состояния предприятия, позволяющая рассчитывать большое количество финансово-экономических коэффициентов.
Источник: 1-fin.ru
Бизнес-план магазина автозапчастей
Сфера по продаже автозапчастей является высоконкурентной. Сейчас очень много предприятий выходя в онлайн, пытаются заработать сразу на нескольких «фронтах». Сценарий выбора покупателем того или иного магазина автозапчастей зачастую остается не явным, поэтому заходить в данный бизнес и открывать магазин по продаже автозапчастей без предварительного расчета и бизнес-плата совершенно нерационально. Ниже представлен примерный расчет по открытию розничного магазина по продаже автозапчастей и автотоваров.
Оценка рынка
В среднем автолюбители (в сегменте средний и эконом) тратят на автозапчасти 22 000 – 30 000 рублей.
Маркетинговая стратегия
Режим работы 7 дней в неделю, магазин должен быть доступ для клиентов после работы, то есть должен быть открыт до 21-22 часов. Количество ассортиментных позиций — от 2000 позиций: это всевозможные автозапчасти, расходные материалы, автоаксессуары; как варианты расширения ассортиментной базы – продажи шин и колесных дисков, продажа мотозапчастей. Позиционирование магазина следует строить через широкий выбор запчастей и квалифицированных продавцов-консультантов, которые могут подсказать клиенту оптимальный вариант для покупки. Частью вашего уникального торгового предложения может стать сертификат дилера от автобрендов, возможность заказа автозапчастей.
Маркетинговый план
- Приблизительные цены на различные товарные группы
- Запасные части для отечественных автомобилей (кузов) 4 137 руб.
- Запасные части для иномарок (кузов) 17 908 руб.
- Запасные части для отечественных автомобилей (автосвет) 3 511 руб.
- Запасные части для иномарок (автосвет) 10 132 руб.
- Запасные части для отечественных автомобилей (двигатель) 8 274 руб.
- Запасные части для иномарок (двигатель) 55 430 руб.
- Запасные части для автомобилей (тормозная система) 4 137 руб.
- Шины/колесные диски (комплект) для отечественных автомобилей 34 110 руб.
- Шины/колесные диски (комплект) для иномарок 60 285 руб.
- Расходные материалы (масла, смазки, антифризы, тормозные жидкости, средства для очистки) 603 руб.
План продаж
Инвестиционная программа
Персонал
Для работы полноценного магазина потребуется не менее 4 сотрудников в штате.
Источник: alterainvest.ru