При использовании трех критериев возможны восемь ситуаций сравнительной оценки экономического состояния бизнес-единиц.
Ситуация 1 – все показатели требуется максимизировать.
Ситуация 2 – необходимо минимизировать показатели К1 и К2 и максимизировать показатель К3.
Ситуация 3 – требуется минимизировать показатель К1 и максимизировать показатели К2 и К3.
Ситуация 4 – необходимо максимизировать показатели К1 и К3 и минимизировать показатель К2.
Ситуация 5 – требуется максимизировать показатели К1 и К2 и минимизировать показатель К3.
Ситуация 6 – все показатели необходимо минимизировать.
Ситуация 7 – требуется минимизировать показатели К1 и К3 и максимизировать показатель К2.
Ситуация 8 – необходимо максимизировать показатель К1 и минимизировать показатели К2 и К3.
Разберем каждую ситуацию.
Все показатели требуется максимизировать.
Исходные данные по десяти бизнес-единицам представлены на рис. 4.14.
S10
К3 ® max
Ключевые показатели эффективности бизнеса | KPI показатели для бизнеса
Рис. 4.14 Определение эффективных бизнес-единиц
При максимизации показателей
Информация сведена в табл. 4.26.
Таблица 4.26
Определение эффективных бизнес-единиц
(ситуация 1, этап 1)
| Показатели | Бизнес-единицы в порядке возрастания показателей | |||||||||
| К1 | S7 | S10 | S1 | S3 | S5 | S8 | S2 | S6 | S9 | S4 |
| К2 | S3 | S5 | S2 | S10 | S4 | S7 | S1 | S9 | S8 | S6 |
| К3 | S1 | S7 | S9 | S3 | S8 | S6 | S4 | S5 | S2 | S10 |
На первом этапе анализа выделяем эффективные бизнес-единицы S4, S6 и S10, имеющие максимальные значения показателей.
Формируем соответствующие им доминируемые области.
включает альтернативу S3.
включает бизнес-единицы S7, S1, S3 и S8.
не содержит альтернатив.
Тогда в область допустимых значений ОДЗ1 войдут три бизнес-единицы S2, S5 и S9 (табл. 4.27).
Таблица 4.27
Определение эффективных бизнес-единиц
(ситуация 1, этап 2)
| Показатели | Бизнес-единицы в порядке возрастания показателей | ||
| К1 | S5 | S2 | S9 |
| К2 | S5 | S2 | S9 |
| К3 | S9 | S5 | S2 |
На втором этапе анализа выделяем эффективные бизнес-единицы S9 и S2, имеющие максимальные значения показателей. Альтернатива S2 доминирует альтернативу S5.
В итоге множество эффективных бизнес-единиц запишем следующим образом: Мэф = S2, S4, S6, S9, S10>.
Для отбора единственного решения примем за главный показатель К1 и получим альтернативу S4. Если основным является показатель К2, то лучшей станет бизнес-единица S6. При отдании предпочтения показателю К3 выделим единицу S10.
Как придумать показатели процесса? Ключевые показатели эффективности процесса
Требуется минимизировать показатели К1 и К2 и максимизировать показатель К3.
Исходные данные по десяти бизнес-единицам представлены на рис. 4.15.
S2 S6
S5 S8
S3 S1
S10
К3 ® max
Рис. 4.15 Определение эффективных бизнес-единиц
При разнонаправленных показателях
Информация сведена в табл. 4.28.
Таблица 4.28
Источник: allrefrs.ru
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов, и осуществляется в следующей последовательности.
Этап 1. Определяются 8—10 критериев конкурентоспособности бизнес-единиц. К ним относят:
1) относительную долю рынка— это отношение доли рынка бизнес-единицы (в процентах) к доле крупнейшего конкурента в данной отрасли (в процентах);
1. Доля рынка подразделения «А» составляет 15%, а доля рынка его главного конкурента подразделения «В» — 30%. Тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:
2. Если подразделение «А» занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:
40% / 30% = 1,33.
Юнит-экономика: главные показатели и польза для бизнеса
Начнем с определения: юнит-экономика — это инструмент упрощенной оценки прибыльности и потенциала масштабирования проекта. Оценка производится через анализ прибыльности одного юнита. Под юнитом мы будем понимать бизнес-единицу, генерирующую доход в рамках вашего бизнеса. Обычно это единица продукта или клиент/проект.
В чем главная польза юнит-экономики
Самый главный плюс юнит-экономики — в её наглядности. Математика — точная наука, поэтому расчеты помогут вам взглянуть на реальное положение дел в вашем бизнесе без лишних прикрас.
С помощью метрик юнит-экономики вы сможете:
- оценить эффективность текущих каналов привлечения клиентов;
- посчитать среднюю прибыль с одного клиента или заказа;
- понять, имеет ли смысл вливать больше денег в маркетинг или нужно сначала “починить” конверсии, средние чеки и другие показатели вашей бизнес-модели.
Ключевые метрики юнит-экономики
Шаг 1. Посчитаем стоимость привлечения одного лида (пользователя).
Для начала необходимо понять, во сколько вам обходится привлечение одного юнита (например, платящего пользователя вашего онлайн-сервиса). Для этого используем следующие метрики.
User Acquisition (UA) — количество привлеченных пользователей. Это люди, которые увидели рекламу и зашли на сайт.
Acquisition Cost (AC) — затраты на привлечение этих пользователей. По сути, это ваш маркетинговый бюджет плюс расходы на оплату услуг таргетолога и других специалистов, занятых в маркетинге.
Cost per Acquisition (CPA) — стоимость привлечения одного пользователя. Отношение Acquisition Cost к User Acquisition в деньгах:
CPA = AC / UA
Компания тратит на рекламу 100 тыс. руб. в месяц и 20 тыс. руб. — на оплату услуг таргетолога. За месяц компания получила 50 заявок на свои услуги. Таким образом, CPA составляет:
СРА = (100 тыс. руб. + 20 тыс. руб.)/50 заявок, или 2.400 руб. за 1 заявку.
Шаг 2. Теперь посчитаем стоимость привлечения одного клиента, или платящего пользователя.
Conversion Rate (С) — конверсия, или отношение количества пользователей, сделавших в итоге покупку, к общему числу привлеченных пользователей. Зная конверсию в покупку, мы можем посчитать число клиентов (и наоборот):
Число клиентов = User Acquisition X Conversion Rate
Customer Acquisition (CAC) — стоимость привлечения одного клиента.
САС = AC / Число клиентов
Предположим, что конверсия в оплаченные заказы у нашей компании составляет 20%. Тогда среднее число привлеченных за месяц новых клиентов будет: 50 заявок Х 20% = 10. Посчитаем стоимость их привлечения, используя данные о расходах из предыдущего шага:
САС = (100 тыс. руб. + 20 тыс. руб.)/10 клиентов = 12 тыс. руб. за 1 нового клиента.
Можно посчитать этот же показатель по альтернативной формуле:
САС = СРА/Convertion Rate, или 2,4 тыс. руб./20% = 12 тыс. руб.
Шаг 3. Далее рассчитаем среднюю прибыль, которую нам приносит клиент:
Customer Lifetime Value (LTV) — показатель валовой прибыли (выручки за вычетом себестоимости), которую получает бизнес за всё время работы с клиентом.
Для расчета LTV нам необходимы следующие метрики:
Average Revenue Per User (ARPU) — средняя выручка от одного клиента за период (например, месяц).
Валовая прибыль — выручка от одного клиента или заказа за минусом прямых расходов на обслуживание или исполнение заказа клиента (себестоимости).
Маржинальность — доля валовой прибыли в выручке, выраженная в %.
Lifetime (LT) — средний “срок жизни” пользователя в вашем сервисе, обычно считается в месяцах.
LTV = ARPU x МАРЖИНАЛЬНОСТЬ х LT
Вернемся к нашему примеру:
Предположим, средняя выручка на одного клиента компании составляет 10 тыс. руб. в месяц, прямые расходы на его обслуживание — 2 тыс. руб. в месяц. Средний срок использования сервиса — 3 месяца.
Найдем валовую маржинальность: (10 тыс. руб. — 2 тыс. руб.)/10 тыс. руб. = 0,8 (или 80%).
И вот теперь мы можем посчитать, сколько валовой прибыли принесет нам клиент за весь срок использования нашего сервиса:
LTV = 10 тыс. руб. Х 80% Х 3 = 24 тыс. руб.
Шаг 4. Делаем выводы и намечаем стратегию
Теперь нам известно, во сколько обходится компании привлечение нового клиента (САС = 12 тыс. руб.) и какую прибыль приносит клиент (LTV = 24 тыс. руб.).
Сравнив эти показатели, мы можем сделать вывод: сходится ли наша юнит-экономика, не привлекаем ли мы клиентов себе в убыток?
LTV/CAC = 24 тыс. руб./12 тыс. руб. = 2
Другими словами, в среднем, каждый новый клиент приносит нам в 2 раза больше прибыли, чем мы тратим на его привлечение. На первый взгляд, выглядит неплохо, но нужно помнить, что, помимо прямых расходов, у компании есть и косвенные. Это расходы на команду, аренду, сервисы и другие затраты, которые не зависят напрямую от объема продаж. Сумма этих расходов может быть весьма существенной, поэтому, чтобы их компенсировать валовой прибылью, запас “прочности” по валовой прибыли нужен также существенный.
На практике при оценке оптимального соотношения LTV и CAC применяется ориентир, равный 3. Если прибыль от клиента превышает расход на его привлечение в 3 и более раз, это говорит об устойчивости вашей бизнес-модели и хорошем потенциале для ее масштабирования. А если это соотношение ниже — вам нужно проанализировать, какие промежуточные метрики вы можете улучшить, чтобы выправить ситуацию.
В нашем примере, чтобы повысить соотношение LTV и CAC c 2 до 3, мы можем:
Вариант 1. Проработать дополнительные маркетинговые активности, чтобы увеличить конверсию заявок в оплаты. Это снизит стоимость привлечения клиента: при Convertion Rate, равной не 20%, а например, 35%, при тех же расходах на маркетинг СAC составит:
САС = СРА/Convertion Rate = 2,4 тыс. руб./30% = 8 тыс. руб. (вместо 12 тыс. руб. при прежней конверсии).
И даже при прежнем уровне прибыли на одного клиента, соотношение LTV и САС вырастет до 3:
LTV/CAC = 24 тыс. руб./8 тыс. руб. = 3
Вариант 2. Поработать над продуктовой линейкой и увеличить средний чек с 10 тыс. руб. до 15 тыс. руб. Это даст нам значительный рост LTV:
LTV = 15 тыс. руб. Х 80% Х 3 = 36 тыс. руб. (вместо 24 тыс. руб. при прежнем среднем чеке).
И даже до снижения затрат на привлечение клиентов, наша юнит-экономика улучшается:
LTV/CAC = 36 тыс. руб./12 тыс. руб. = 3
Источник: get-investor.ru