Чаще всего на предприятиях малого бизнеса измерение эффективности деятельности опирается на финансовые показатели, которые получены из систем бухгалтерского учета. Проблема заключается в том, что полную картину состояния предприятия через призму данных показателей увидеть практически невозможно, и тем более, выстроить точный прогноз его дальнейшего развития. На современном этапе развития бизнеса возникает необходимость все больше обращать внимание на персонал, отношения с потребителями, инновации, которые порой невозможно оценить финансово, но тем не менее они оказывают значительное влияние на стратегическое развитие предприятия.
Главная идея концепции ССП состоит в увязке в единое целое финансовых и нефинансовых показателей функционирования компании по всем перспективам.
Роберт Каплан и Дейвид Нортон [1] — основоположники концепции управления реализацией стратегии, профессоры Гарвардского университета, определили четыре направления оценки эффективности: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутр енние бизнес- процессы, а также обучение и развитие персонала. Каждое направление содержит ключевой вопрос, ответы на них являются целями, достижение которых свидетельствует о реализации стратегии предприятия. Поставленные цели, в свою очередь, определяют критерии для оценки эффективности на основе расчета ключевых показателей.
Бизнес процессы Ключевые показатели эффективности
Именно единое стратегическое видение финансовых и нефинансовых перспектив компании и их динамическое взаимодействие и определяет стратегию компании (рис. 4.11).
Рис. 4.11. Структурная схема концепции ССП предупредить возникновение критических ситуаций
Правильно построенная система сбалансированных показателей, позволяет:
- • добиться планомерного движения предприятия к намеченным целям, сосредоточив при этом движении все свои ресурсы (технологические, финансовые, информационные, кадровые) на реализации принятой стратегии;
- • обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);
- • мобилизовать всю структуру предприятия и инициировать согласованные оперативные действия персонала, направленны е на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений;
- • получить ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция сбалансированной системы показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта ( strategy тар) — это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.
Таким образом, различные элементы сбалансированной системы показателей организации обобщаются в цепь причинно-следственных связей и представляются как визуальная схема — стратегическая карта, которая демонстрирует, как достижение желаемых результатов зависит от соответствующих факторов.
Как уже было сказано выше, обычно существуют четыре направления стратегического развития: финансы, клиенты (маркетинг), внутренние бизнес-процессы (производство, услуги) и обучение и рост (персонал). Могут существовать и другие направления или может быть заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии конкретного бизнеса.
Согласно данной концепции вначале определяются общие цели исходя из миссии компании. Критические факторы успеха определяют основное (одно из основных) направлений при достижении конкретной цели. Процессы играют ключевую роль в методе стратегических карт Каплана и Нортона, поскольку обеспечивают организации возможность реализации целей и являются основой, позволяющей планировать, действовать, измерять и проверять работу. Например, на предприятии в качестве приоритетной может быть определена цель «Стабильный рост прибыли», в соответствии с которой разрабатывается система сбалансированных показателей оценки эффективности (рис. 4.12).
Показатели связаны со спецификой действий по достижению целей и становятся средством оценки выполнения стратегических целей. Выбор показателей — это есть оцифровка целей.
В табл. 4.4 представлена система ключевых показателей эффективности деятельности предприятия.
Рис. 4.12. Система сбалансированных показателей для приоритетной цели «Стабильный рост прибыли»
Ключевые показатели эффективности предприятия
Вид Центра финансовой ответственности
Структурная
Ключевые показатели эффективности (KPI)
Источник информации
ROI — рентабельность инвестиций (отношение чистой прибыли к инвестициям).
EVA — экономическая добавленная стоимость.
ROA — рентабельность активов (отношение прибыли до налогообложения к средней величине активов).
Доля управленческих расходов в выручке (отношение управленческих расходов к выручке).
Рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке от реализации)
Консолидированный инвестиционный бюджет.
Консолидированный бюджетный баланс.
Консолидированный бюджет доходов и расходов
Рентабельность системы управления подразделением
Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей компании / структурной единицы, такие как бюджет продаж, бюджет товарноматериальных запасов и др.
Окончание табл. 4.4
Вид Центра финансовой ответственности
Структурная
Ключевые показатели эффективности (KPI)
Источник информации
Цеха производственных подразделений
- • производства;
- • общецеховых затрат.
Отклонение общецеховых затрат от норматива. Рассчитывается как отношение фактических общецеховых затрат к нормативному значению
Бюджет затрат на производство. Бюджет общецеховых затрат
Подразделение по реализации продукции
Выполнение плана продаж в натуральном и стоимостном выражении по видам продукции, а также по предприятию в целом. Рассчитывается как отношение фактической выручки отчетного периода к плановой
Величина каждого из этих показателей устанавливается с учетом возможного развития сегмента рынка, на котором работает предприятие и возможностей самого предприятия.
Для расчета показателей чаще всего используются данные управленческого учета и принятых бюджетных форм.
Фактическую экономическую прибыль предприятия показывает финансовый показатель EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость. Данный метод используется аналитиками США и рекомендуется к применению стандартом управленческого учета SMA-4 «Measuring entity performance» (изменение эффективности предприятия).
Показатель EVA рассчитывается двумя способами:
- 1) EVA = NOPAT- ШСС х С;
- 2) EVA = /Сх (ROICx ШСС),
где NOPAT — чистая операционная прибыль, очищенная от эффектов долгового финансирования; WACC — средневзвешенная стоимость капитала; С — сумма инвестированного капитала; 1C — инвестированный капитал в операционную деятельность на начало периода; ROIC — рентабельность инвестированного капитала.
NOPAT= EBIT — EBIT у. (20% — эффективная ставка
налога на прибыль),
где EBIT — операционная прибыль от продаж, прибыль до уплаты процентов по кредиту и налога на прибыль.
Рентабельность инвестиционного капитала рассчитывается по формуле:
Каждый показатель можно детализировать в зависимости от специфики деятельности предприятия.
Соотношение целевых функций и системы сбалансированных показателей в зависимости от выбранных стратегических целей в разрезе бизнес-процессов производственного предприятия представлено в табл. 4.5.
Выстроенная система бюджетов при этом обеспечивает прозрачность деятельности компании, а также оперативную взаимосвязь результатов с целями компании и факторами, которые повлияли на достижение этих целей. Только в этом случае, опираясь на резуль таты анализа, руководство предприятия получает возможность принимать стратегически ориентированные решения. При этом, должен быть назначен человек, несущий персональную ответственность за достижение им установленных плановых значений каждого ключевого показателя эффективности (KPI), который используется для измерения степени достижения поставленной предприятием стратегической цели. Сбалансированная система показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.
Соотношение целевых функций и системы сбалансированных показателей в зависимости от выбранных стратегических целей
Направление
Стабильный рост прибыли
Маржинальная прибыль, операционная прибыль, объем продаж
р = т -гм’ Q-V^+mu-zj
Постоянные издержки, переменные издержки
Кредиторская, дебиторская задолженности, коэффициент оборачиваемости
Поддержание имиджа компании как новатора
Доля новых товаров и услуг в продажах, ассортимент
Структура продаж, доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли, время освоения продукта
У«=Л/^обш; t —T л.+ т .+ т ~
Темп роста продаж, количество постоянных клиентов, оборачиваемость товара
t = NJN0; К> 35-40%
Продолжение табл. 4.5
Направление
Число производственных цехов, магазинов, площадь складов
Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг
Прирост объема продаж, количество рекламаций
AN — TV, — УУ0; Rec —> min
Увеличение количества долгосрочных договоров
Доля продаж постоянным клиентам
Количество поставщиков, прайс цен, количество рекламаций, удаленность поставщиков, время доставки, страховой запас
П —> optim; Rec —> min; t —э min;
Валовое производство в стоимостном и натуральном выражении.
Фондо-, энергообсспеченность, фондоотдача, фондоемкость, фондо-, энерговооруженность
Ф = ОС / ВП; Ф(Э) = ос / ч
Окончание табл. 4.5
Направление
Обеспечение темпов роста продаж
Повышение удовлетворенности сотрудников
Текучесть кадров, увеличение выработки на 1 работника
гек выб / среднесп ’
Повышение производительности труда
Затраты труда, валовое производство
Мотивация, расходы на обучение
Уровень квалификации, компетентность, число внесенных сотрудниками инновационных предложений
инов Общ. ЧИСЛО инноваций
В табл. 4.5 используются следующие обозначения:
^const — постоянные издержки, тыс. руб.; zv — переменные издержки, тыс. руб.; п — выручка от реализации, тыс. руб.;
Р — операционная прибыль, тыс. руб.; т — маржинальная прибыль, тыс. руб.;
Q — объем продаж, тыс. ед.;
Ц — цена продукта, тыс. ед.;
R a — кредиторская задолженность, тыс. руб.;
R n — дебиторская задолженность, тыс. руб.;
R — кредиторская/дебиторская задолженности, тыс. руб.;
KoQ — коэффициент оборачиваемости;
У — структура продаж, %;
N.— выручка от реализации /-го продукта, тыс. руб.;
ЦЛ^общ — валовая выручка от реализации продукции, тыс. руб.; Уpj — доля прибыли от реализации инновационной продукции;
Pj — прибыль от реализации инновационного /-го продукта, тыс. руб.;
Х^об — валовая прибыль от реализации продукции, тыс. руб.;
/. — период времени освоения /-го продукта;
Тразраб I — временной период на разработку /-го продукта; Т’произв/ — временной период на производство /-го продукта;
Т быт/ — временной период на реализацию /-го продукта; t — темп роста продаж;
N (N0) — выручка от реализации, полученная в отчетном и базисном периодах, тыс. руб.;
А^пост — количество постоянных клиентов, ед. (> 35—40%);
Rec — количество рекламаций (—>min);
Ф(Э)0бесп — Фоцдо- (энерго-) обеспеченность, тыс. руб.;
ОС — среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.;
S — площадь, м 2 ;.
Фотдача — Ф ондоотдача , ТЫС. руб.;
ВП — стоимость валовой продукции, тыс. руб.; ф емкость — фондоемкость, тыс. руб.;
— фондо (энерго) вооруженность, тыс. руб.;
Ч — среднегодовая (среднесписочная) численность работников, чел.;
Чцыб — численность выбывших работников, чел.;
W — производительность труда;
L — затраты труда, чел.-ч;
Ут — уровень товарности, % ;
V— количество произведенной продукции, тыс. ед.;
АтеК — коэффициент текучести кадров;
П — количество поставщиков;
Зстрах — страховой запас материальных ресурсов, % («15%);
Кр — коэффициент ритмичности продаж.
Выстроенная система бюджетов при этом обеспечивает прозрачность деятельности компании, а также оперативную взаимосвязь результатов с целями компании и факторами, которые повлияли на достижение этих целей. Только в этом случае, опираясь на результаты анализа, руководство предприятия получает возможность принимать стратегически ориентированные решения. При этом, должен быть назначен человек, несущий персональную ответственность за достижение им установленных плановых значений каждого ключевого показателя эффективности (KPF), который используется для измерения степени достижения по ставленной предприятием стратегической цели. Сбалансированная система показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.
Таким образом, система KPI разрабатывается для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) и всего предприятия, практически полностью соответствует финансовой структуре предприятия и имеет собственную древовидную структуру.
При этом комплекс показателей эффективности каждого ЦФО во многом зависит от функций, которые выполняет этот центр ответственности и его роли в системе управления предприятием.
Применение показателей эффективности позволяет вывести управление центрами финансовой ответственности на сбалансированный уровень с помощью установленных лимитов и предельных верхних и нижних границ показателей.
Сбалансированная система показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы увязываются с показателями эффективности предприятия (КРГ) и им присваиваются приоритеты. Благодаря сбалансированной системе показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.
- [1] Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Указ. соч.
Источник: studref.com
Показатели эффективности решения бизнес задач и бизнес процессов
Управление бизнес-процессами невозможно без итоговых показателей, поэтому в приложении В приведена система показателей эффективности при расчете и анализе которых можно выявить «слабые» места предприятия и устранить их с помощью задач оперативного управления конкретного бизнес-процесса. В таблице 2.3 представлены показатели эффективности бизнес-задач бизнес-процесса «Подготовка производства».
Таблица 2.3 — Показатели эффективности решения бизнес-задач бизнес-процесса «Подготовка производства»
1. Подготовка производства
1.1. Конструкторская подготовка
Коэффициент соотношения производственных мощностей цехов задачам освоения новой продукции
Nг — годовая производственная программа цехов подготовки производства с учетом плана освоения новой продукции, ч.;
Фг — годовой фонд времени работы оборудования цехов подготовки производства. [5]
Коэффициент освоения новой продукции
ti — трудоемкость i-ого изделия[5]
времени освоения новой продукции
Тосв, Тпл- фактический и плановый период освоения нового вида продукции, лет (мес.). [5]
Коэффициент обновления выпускаемой продукции
Qоб — объем продукции, освоенный производством в текущем году, руб.[5]
Показатель эффективности обновления продукции
Qобп — прирост объема производства новой и усовершенствованной продукции за определенный календарный период, руб. [5]
Коэффициент унификации изделия
mун — количество типоразмеров деталей, унифицированных с деталями других изделий; m — общее количество типоразмеров деталей.[5]
Коэффициент стандартизации изделия
mст — количество типоразмеров стандартных деталей в изделии. [5]
Обобщенный показатель унификации и стандартизации
кун — коэффициент унификации изделия; кст — коэффициент стандартизации изделия. [5]
Коэффициент унификации конструкционных элементов
np — число значений размеров конструкционных элементов во всех оригинальных деталях; nэ — суммарное число применяемых конструкционных элементов данного вида во всех оригинальных деталях. [5]
Коэффициент унификации марок применяемых материалов
mм — число применяемых марок каждого материала; mунст — число наименований оригинальных, унифицированных и стандартных деталей, кроме покупных. [5]
1.2. Технологическая подготовка
Коэффициент готовности технологического процесса
Nф — фактическое количество технологических процессов, имеющихся к началу освоения нового изделия;[6]
Nпл — общее количество технологических процессов, необходимых для изготовления нового изделия.
Удельный вес прогрессивных технологических процессов, %
tn — трудоемкость прогрессивных технологических процессов, разработанных при освоении новой продукции, н/ч.;[6]
t — общая трудоемкость нового технологического процесса, н/ч.
Удельный вес норм труда, охваченных техническим нормированием, %
nmo- количество технически обоснованных норм труда, разработанных при освоении новой продукции[6]
n- общее количество разработанных норм.
Коэффициент готовности технологической документации
Nф — фактическое количество техпроцессов, имеющихся к началу освоения нового вида химической продукции; Nпл — общее количество техпроцессов, необходимых для изготовления нового вида продукции. [6]
Коэффициент параллельности работ
Тн — общая длительность подготовки производства; Тэт — цикл этапа подготовки производства[6]
Коэффициент конструктивной преемственности
Дз — количество наименований заимствованных деталей; Д — общее количество деталей[6]
1.3. Техническая подготовка производства
Коэффициент готовности технологической оснастки для производства нового изделия
Пф — фактическая обеспеченность операций технологической оснасткой;
Ппл — планируемая обеспеченность производства технологической оснасткой к моменту запуска в производство нового изделия. [7]
Коэффициент обеспеченности производства нового изделия инструментом
Иф — фактическая обеспеченность производства
инструментом к моменту запуска в производство нового изделия;
Ипл — планируемая (нормативная) обеспеченность производства инструментом.[7]
Коэффициент обеспеченности производства нового вида продукции инструментом общего и специального назначения
Ипл — планируемая (нормативная) обеспеченность производства инструментом.
Иф — фактическая обеспеченность производства инструментом к моменту запуска в производство нового вида продукции; Ипл — планируемая (нормативная) обеспеченность производства инструментом. [7]
Коэффициент обеспеченности производства нового вида продукции средствами метрологического контроля
Мф — фактическая обеспеченность производства средствами метрологического контроля к моменту запуска в производство нового вида продукции; Мпл — планируемая обеспеченность производства средствами метрологического контроля. [7]
Коэффициент унификации изделия
mун — количество типоразмеров деталей, унифицированных с деталями других изделий;m — общее количество типоразмеров деталей.[7]
Коэффициент стандартизации изделия
mун — количество типоразмеров стандартных деталей в изделии;m — общее количество типоразмеров деталей.[7]
Эффективность технической подготовки
Прирост объема товарной продукции за год[7]
увеличение затрат на производство за календарный период[7]
Источник: studbooks.net