Показатели гибкости бизнес процессов

Жданов, А. В. Методика оценки оперативной гибкости компании сферы услуг / А. В. Жданов, О. С. Гусарева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 23 (418). — С. 515-518. — URL: https://moluch.ru/archive/418/93074/ (дата обращения: 07.06.2023).

В статье приведен пример метода оценки оперативной гибкости компании сферы услуг. Центральное место в статье занимает рассмотрение показателей гибкости на основе рычагов внешней и внутренней среды организации. Оценка оперативной гибкости компании проводилась на примере управлением обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт Spa». To form the final conclusions, the recommended values of the intervals for assessing the flexibility of planning the provision of a car fleet are proposed.

Keywords: flexibility, operational flexibility, assessment of company flexibility, control levers, indicators of business process flexibility.

В условиях постоянно изменяющейся экономической среды организациям требуется оперативно реагировать на эти изменения, для того, чтобы продолжать эффективно функционировать. Нестабильность, возникающая в связи с этими изменениями, проявляется в постоянной динамике предпочтений потребителей услуг, их требований к качеству, действиях конкурентов, которые не всегда корректны и честны, инновационных технологиях, изменениях в нормативно-правовом регулировании предпринимательской деятельности и др.

Как спланировать работу по описанию бизнес процессов

В данной работе за основу определения гибкость принимается определение исследователя Upton D. В его понимании гибкость базируется на трех основных составляющих, таких как объект, частота изменений и способы достижения гибкости. Под объектом понимаются аспекты, которым свойственно быть гибкими (бизнес-процессы). Частота изменений подразумевает промежуток времени, на котором эта гибкость необходима тому или иному аспекту. Способам достижения гибкости соответствуют факторы, то есть рычаги воздействия на данные аспекты, которые оказывают прямое влияние на гибкость [5]. Управление бизнес-процессами в организации необходимо выстраивать таким образом, чтобы все аспекты управления, вне зависимости от времени, имели способность видоизменяться.

Так как гибкость не является количественным показателем, ее измеримость должна оцениваться со стороны бизнес-процессов, которые оказывают влияние на эффективность деятельности компании.

Временной горизонт гибкости определяется в зависимости от поставленных целей и скорости воздействия факторов на тот или иной бизнес-процесс. Так, под оперативной гибкостью понимают изменения ежеминутного временного горизонта, тактическая гибкость подразумевает среднесрочную перспективу (например, сезонность спроса), стратегическая гибкость характеризуется долгосрочными планами организации, и базируется на серьезных и крупных изменениях бизнес-процессов. [5]

Стратегическая гибкость характеризует изменения процессов, которые организация заранее может спланировать и подготовиться к ним. Например, снижение издержек конкурентов, ввиду применения ресурсосберегающих технологий, или падение платежеспособности населения.

Тактическая гибкость описывает бизнес-процессы, связанные с изменениями организационной культуры, повышением уровня безопасности, для предотвращения террористических актов, распределением ресурсов и так далее.

Оперативная (краткосрочная) гибкость определяет способность организации справляться с проблемами, которые невозможно предугадать, например, с авариями, обрывами связи, природными катаклизмами, выходом из строя оборудования [4].

Все вышеперечисленное, так или иначе, связано с понятием, входящем в сущность гибкости — элементом подвижности организации.

Различные изменения во внешней среде, так называемые — триггеры, образуют нестабильность в бизнес-процессах, их необходимо собирать и анализировать в соответствующих подразделениях, для того чтобы их влияние не было критическим для деятельности организации. Интерпретация изменений окружающей среды является управленческой задачей таких подразделений. Cisek сравнивает такие подразделения с человеческими рецепторами, которые при обнаружении воздействия данных триггеров на деятельность компании, сообщают об этом в подразделения, принимающие решения, для того чтобы оперативно перестроить организацию бизнес-процессов [2].

На рисунке 1 показано графическое объяснение рецепторной модели Cisek, на котором выделены рычаги внешней и внутренней среды организации.

Рис. 1. Рычаги рецепторной модели согласно Cisek [2]

Möller N. использует рецепторную модель для оценки эффективности инвестиционной деятельности с учетом гибкости, включая в методику оценки изменения организационных характеристик компании, выраженных в количественных показателях элементов производственной системы. [3]

Данная модель определяет причинно-следственную связь в управлении нестабильностью, создаваемой воздействием рычагов внешней среды, и как следствие, позволяет контролировать бизнес-процессы на оперативном уровне, учитывая цикличность системы и влияние рычагов рецепторной модели.

Причинно-следственные связи оказывают большое влияние на результативность деятельности предприятия, однако применение только модели с причинно-следственными связями (рецепторной модели) будет эффективным лишь на оперативном уровне, так как природу возникновения факторов внешней среды она не объясняет.

Таким образом, использование модели ценностного подхода с причинно-следственной связью рычагов управления достаточно и эффективно для принятия решений на оперативном уровне в организации сферы услуг.

Оценка оперативной гибкости компании проводилась на примере гибкости обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт Спа» основана на применении ценностного подхода. Для того, чтобы дать количественную оценку оперативной гибкости данного процесса рекомендованы следующие показатели:

F1 — своевременное обеспечение необходимыми автомобилями надлежащего количества и качества;

F2 — оперативность замены устаревших/не пользующихся спросом автомобилей;

F3 — адаптивность к социально-экономическим изменениям внешней среды;

F4 — контроль качества поставляемых автомобилей и своевременный ремонт;

F5 — гибкая работа с поставщиками;

F6 — сроки реализации управленческих решений;

F7 — планирование обеспечения автомобильным парком компании;

F8 — изменчивость организационной структуры подразделения материально-технического обеспечения под влиянием внутренних и внешних факторов;

F9 — возможность корректировки движения денежных средств.

Предложенный комплекс показателей сформирован с учетом рычагов внешнего управления, рычагов внутреннего управления и организационных рычагов.

Для оценки влияния каждого показателя оперативной гибкости процесса управления обеспечения автомобильным парком в бальном выражении, был проведен опрос среди сотрудников санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт Спа» Iгиб = 65,5 %.

Для формирования общих выводов по уровню оперативной гибкости процесса управления обеспечения автомобильным парком санаторно-курортного комплекса «Мрия Резорт Спа»

Показатель гибкости

Обозначение

Оценка показателя, %

Весовой коэффициент

Своевременное обеспечение необходимыми автомобилями надлежащего количества и качества

Оперативность замены устаревших/не пользующихся спросом автомобилей

Адаптивность к социально-экономическим изменениям внешней среды

Контроль качества поставляемых автомобилей и своевременный ремонт

Гибкая работа с поставщиками

Сроки реализации управленческих решений

Планирование обеспечения автомобильным парком компании

Изменчивость организационной структуры подразделения материально-технического обеспечения под влиянием внутренних и внешних факторов

Возможность корректировки движения денежных средств

В случае, если анализ показывает низкий уровень (4 и 5) гибкости процесса, необходимо будет пересмотреть управление данным процессом кардинальным образом, а также разработать план эффективного управления процессом на всех уровнях управления организации.

При значении уровня гибкости на среднем интервале (3), компании рекомендуется проводить совершенствования бизнес-процесса, влияющие на конкретные показатели гибкости, показавшие меньшую оценку.

Если же уровень гибкости процесса оценен как хороший или высокий (1, 2), то управление данным процессом осуществляется на хорошем и высоком уровне соответственно. В данном случае компании можно рекомендовать продолжать вести деятельность текущим образом, а также улучшать отдельные элементы управления бизнес-процессом, с целью повышения экономической эффективности, технологического обновления и общего развития компании.

Интервальная квалиметрическая шкала уровня оперативной гибкости процесса планирования обеспечения автомобильным парком

Уровень гибкости процесса

Значения уровня гибкости, %

Источник: moluch.ru

Примеры показателей гибкости

Как обсуждалось в обзоре бизнес-результатов, несколько потенциальных бизнес-результатов могут служить основой любого разговора с бизнесом о его пути преобразования. В этой статье рассматривается важнейший показатель бизнеса: гибкость. Понимание рыночной позиции вашей компании и конкурентного ландшафта поможет вам сформулировать бизнес-результаты, которые являются целью трансформации бизнеса.

Традиционно главный информационный директор компании (ИТ-директор) и ИТ-отдел были признаны источником стабильности для основных критически важных процессов бизнеса. Это все еще верно. Бизнес обычно не работает хорошо, если ее ИТ-платформа нестабильна. Но в современном бизнес-мире, гораздо больше ожидается ит-специалистов.

Сотрудничая с бизнесом, ИТ-служба может расшириться за рамки простого центра затрат, чтобы обеспечить преимущества рынка. Многие ит-директоры и руководители предполагают, что стабильность — это просто базовый план ит-специалистов. Они полагают, что от ИТ зависит гибкость бизнеса.

Академия кинематографических искусств и наук является примером того, как организация может удовлетворить и превысить свои бизнес-цели с помощью миграции в облако. Академия использовала Azure и Visual Studio для переноса устаревших веб-приложений в облако. Благодаря внедрению облака Академия смогла внедрять инновации, повышать эффективность и предоставлять новые приложения потоковой передачи участникам в полнофункциональные, адаптивные и кроссплатформенные интерфейсы.

Почему гибкость так важна?

Сегодня рынки меняются быстрее, чем раньше. В исследовании 2016 года, которое посмотрело на обороты компаний в состоянии Fortune 500, из 500 компаний, которые были в списке Fortune 500 в 1955 году, 61 лет спустя, только 57 из этих компаний по-прежнему были в списке. Темп оборота 88,6 процента указывает на беспрецедентный уровень изменения рынка. Ит-гибкость или даже гибкость бизнеса вряд ли повлияют на листинг организации в Fortune 500, но эти цифры помогают нам понять темпы, на которых рынки продолжают меняться.

Как для запуска, так и для установленных организаций гибкость бизнеса может быть разница между успехом или неудачей в бизнес-инициативе. Быстрое адаптация к изменениям рынка может помочь бизнес-забору существующих клиентов или претензии доли рынка от конкурентов. Результаты, связанные с гибкостью в следующих разделах, помогут сформулировать ценность миграции в облако в пути преобразования.

Время выхода на рынок

В рамках внедрения облачных технологий время выхода на рынок является ключевым показателем способности ИТ адаптироваться к изменениям рынка. Во многих случаях бизнес-лидер может иметь существующий бюджет для создания приложения или запуска нового продукта. Очевидно, что взаимодействие с преимуществом времени на рынок может мотивировать этого лидера перенаправлять бюджет на пути трансформации ИТ.

Пример 1. Европейское подразделение американской компании должно соответствовать нормативным требованиям к конфиденциальности данных, защищая данные клиентов в базе данных, поддерживающей операции Великобритании. Существующая версия SQL Server подразделения компании не поддерживает необходимую безопасность на уровне строк. Обновление на месте нарушит рабочие процессы. Вместо этого компания использует базу данных Azure SQL для репликации и обновления клиентской базы данных. Он успешно добавляет необходимую меру соответствия в течение нескольких недель.

Пример 2. Логистическая компания обнаружила неиспользованный сегмент на рынке. Крупнейший конкурент компании сделал то же открытие. Чтобы захватить долю рынка до своего конкурента, логистическая компания нуждается в новой версии своего флагманского приложения. Благодаря внедрению инноваций приложений с поддержкой облака и подхода к разработке на основе DevOps компания охватывает одержимость своих клиентов и выходит за рамки более медленного, устаревшего времени конкурентов на рынок на месяцы. Получение времени на вход на рынок обеспечило клиентскую базу для компании.

Пример 3. В этом примере система здравоохранения, преобразованная веб-службы в удобный цифровой интерфейс. Чтобы преобразовать свои цифровые службы, компания Aurora Health Care перенесла свои веб-сайты на платформу Microsoft Azure и внедрила стратегию непрерывных инноваций.

Джейми Шилс( Jamey Shiels), вице-президент по цифровому опыту в области здравоохранения Аврора, сообщает, что «как команда, мы сосредоточены на высококачественных решениях и скорости. Выбор Azure стал для нас решающим фактором».

Время подготовки

Изменения в операционных требованиях компании часто создают потребность в новых ИТ-службах или масштабировании существующих служб. Для приобретения и подготовки новых аппаратных и виртуальных ресурсов может потребоваться несколько недель компании. После миграции в облако ИТ-отдел компании может использовать самостоятельную подготовку для размещения необходимых ресурсов в часах.

Примере: Для удовлетворения операционных потребностей своего бизнеса компания, упаковаемая потребительскими товарами, должна создавать и разорвать сотни кластеров баз данных каждый год. Локальные виртуальные узлы могут быстро подготовиться, но процесс восстановления виртуальных ресурсов выполняется медленно и напряженно работает над командой.

Из-за времени, связанного с этим процессом, локальная среда страдает от отходов ресурсов и редко может в ногу с спросом. После переноса виртуальных ресурсов компании в облако ИТ-отдел может упростить управление ресурсами с помощью самостоятельной подготовки и сценариев. Компания также использует модель возврата платежей для выставления счетов. Благодаря миграции в облако бизнес может двигаться так же быстро, как это необходимо, но он по-прежнему может быть подотчетен затратам на необходимые ресурсы. В облачной модели развертывание ограничивается только бюджетом бизнеса.

Источник: learn.microsoft.com

Лекция № 1 гибкие производственные системы

Одним из основных достоинств ПР является их высокий уровень гибкости. Для того, чтобы в полной мере использовать данное преимущество роботов, все элементы РТК (оборудование, устройства, механизмы и т.п.) должны обладать значительным уровнем гибкости. Что же такое «гибкость»?

Понятие «гибкость» и ее количественная и качественная оценка

Понятие «гибкость» многообразно, сложно и имеет различные аспекты [171, 172, 180, 182, 184,]. Под гибкостью понимается – способность производственной системы адаптироваться к изменению условий функционирования с минимальными затратами и без потерь или с незначительной потерей производительности [37]. В зависимости от уровня организационной структуры производства различны и виды гибких подсистем, которые делятся на три группы:

1 группа (верхний уровень) [37, 122]

• конструктивная гибкость – характеризует возможности поэтапного (модульного) создания системы, с последующим наращиванием, а также возможность объединения нескольких систем в единый комплекс;
• номенклатурная гибкость – отражает способность производственной системы к обновлению продукции и характеризуется сроками и стоимостью подготовки производства нового наименования изделия;
• технологическая гибкость – отражает способность системы использовать различные варианты технологического процесса для компенсации всевозможных отклонений от запланированного графика производства.

2 группа (средний уровень) [37, 122, 161]

• машинная гибкость (или переналаживаемость) – отражает длительность и стоимость перехода оборудования на изготовление очередного наименования изделий в рамках закрепленной за ГПС номенклатуры[43];
• организационная гибкость (или универсальность):

• стратегическая – характеризует всю номенклатуру изготовляемых изделий и зависит в первую очередь от возможностей основного и вспомогательного оборудования;
• тактическая – характеризует партионность и порционность (периодичность) конкретной номенклатуры изготовляемых изделий, т.е. обуславливает частоту переналадок;
• оперативная – отражает выбор последовательности чередования заданных партий изготовляемых изделий.

3 группа (нижний уровень)

• операционная гибкость – отражающая возможность изменения режимов изготовления (обработки) изделия и операционных циклов;
• инструментальная гибкость – отражает возможность замены инструмента и технологической оснастки.

Наиболее сложным, с точки зрения автоматизации, является организация машинной и организационной гибкости, т.е. фактически переналаживаемость и универсальность [67, 68, 79]. Для количественной оценки последних можно воспользоваться выражением [119] , (6.1) где — коэффициент гибкости; — время изготовления изделияj наименование; — время переналадки при переходе с i на j изделие; n — количество наименований различных номенклатурных изделий, выпускаемых ГПС. Как видно из выражения, коэффициент гибкости может изменяться в пределах от «0» до «1». Чем выше коэффициент гибкости, тем выше уровень гибкости технологического оборудования. Наряду с количественной оценкой уровня гибкости, необходима и качественная его оценка. Для этого можно воспользоваться следующей таблицей:

ПР обладают коэффициентом гибкости, лежащим в диапазоне от 0,55 до 0,99, человеческая рука – =1. Заметим, что в первую очередь, оказывает влияние на уровень гибкости () ПР следующие его системы (элементы, составляющие):

• вид захватного устройства (чем выше уровень гибкости ЗУ, тем выше коэффициент гибкости ПР);
• вид системы управления (самый низкий уровень гибкости у циклового типа управления ПР, самый высокий – у комбинированного);
• метод программирования (самый низкий уровень – аналитическое программирование, самый высокий – самообучение);
• модульный тип конструкции – значительно повышает уровень гибкости ПР, и ряд других.

Уровень гибкости в целом РТК оценивается по элементу (оборудованию, устройству, механизму и т.д.) его структурной компоновки, обладающего наименьшим уровнем гибкости. Поэтому целесообразно рассмотреть загрузочно-ориентирующие устройства по уровню гибкости. Уровень гибкости РТК в целом оценивается на наименее гибкому элементу (оборудованию, устройству, механизму) его структурной компоновки, представлены области рационального использования ГПС. Рис. 6.1 Область рационального использования оборудования по уровню гибкости 1 – специальное автоматизированное производство (до двух деталей с годовым выпуском свыше 8-10 тыс.); 2 – специальное производство (от 1 до 10 деталей с годовым выпуском от 1,5 до 5 тыс.); 3 – многономенклатурное производство (от 6 до 100 деталей, годовой выпуск от 5 до 2000 тыс.); 4 – широкономенклатурное производство (от 10 до 800 деталей, годо вой выпуск от 20 до 500); 5 – единичное или опытно экспериментальное производство (от 200 деталей и выше, годовой выпуск от 1 до 25). ЛЕКЦИЯ №2

Источник: studfile.net