8. Основные бизнес-процессы. Входная и выходная информация.
8.1 Описание операций основных бизнес-процессов
8.1.1 Контекстная диаграмма.
1. Полная бизнес-модель компании
Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании.
Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 1.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования. Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.
 |
Рис. 1.1. Обобщенная схема организационного бизнес- моделирования
Определение миссии, на наш взгляд, наиболее полно представлено в нормативном акте, определенном ISO [ISO-15704]. Под миссией понимается как деятельность организации, так и механизмы, использование которых позволяет достичь поставленных целей.
Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании — иерархические списки уточнения и детализации миссии.
Дерево целей формирует дерево стратегий — иерархические списки уточнения и детализации достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения.
Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании — перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности.
Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.
Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.
Матрица проекций — модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.
Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).
На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:
базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;
пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);
пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);
Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров
взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).
Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.
При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько (рис. 1.2).
Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.
Рис. 1.2. Основные этапы процессно-целевого описания компании
Следовательно полная бизнес-модель компании — это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: «зачем» — «что» — «где» — «кто» — «сколько» — «как» — «когда» — «кому» (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Полная бизнес-модель компании
Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:
· Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);
· Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает);
· Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании);
· Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);
· Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);
· Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).
Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.
Шаблоны организационного бизнес-моделирования
Технология организационного бизнес-моделирования предполагает использование типовых шаблонных техник описания компании.
Шаблон разработки миссии
Как было сказано выше, любая компания с ее микро- и макроокружением представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Компания, с одной стороны, является частью рынка, а с другой отстаивает в конкурентной борьбе собственные интересы. Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Поэтому миссию компании нельзя описывать путем анализа ее внутреннего устройства. Для построения модели взаимодействия компании с внешней средой (определение миссии компании на рынке) необходимо:
идентифицировать рынок (надсистему), частью которого является компания;
определить свойства (потребности) рынка;
определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке.
Кроме этого, миссия, как было сказано выше, это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой. Поиск компромисса может быть выполнен по шаблону, представленному на рис. 4.4.
Рис. 1.4. Шаблон разработки миссии ( матрица проекций)
При разработке модели миссии компании рекомендуется:
Описать базис конкурентоспособности компании — совокупность характеристик компании как социально-экономической системы. Например:
для объекта — уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)
для субъекта — знания и умения персонала и опыт менеджеров.
Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует позицию «могу».
Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлагаемые товары или услуги и степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию «надо».
Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.
Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.
Оценить возможную поддержку или противодействие общественных организаций.
Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых, моральных, этических и др. ограничений со стороны персонала и сформировать позицию «хочу».
Оценить уровень возможных затрат и доходов.
Оценить возможность достижения приемлемого для всех сторон компромисса и сформулировать Миссию компании в соответствии с шаблоном, приведенным на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Шаблон разработки миссии
Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде восьми положений, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:
1. что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей;
2. кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;
3. на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);
4. что получит собственник и акционеры от бизнеса;
5. что получат от бизнеса компании менеджеры;
6. что получит от компании персонал;
7. в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;
8. как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).
Шаблон формирования бизнесов
В соответствии с разработанной Миссией компании определяются социально значимые потребности, на удовлетворение которых направлен бизнес компании.
Разработка бизнес-потенциала компании может быть выполнена по Шаблону формирования бизнесов, представленному на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Шаблон формирования бизнесов
В результате формируются базовый рынок и базовый продукт, детализация которых определяет предложения компании глазами покупателей (товарные группы) и однородные по отношению к продуктам компании группы покупателей (сегменты рынка). С помощью матричной проекции (рис. 1.7) устанавливается соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и определяется список бизнесов компании (на пересечении строк и столбцов находятся бизнесы компании).
Рис. 1.7. Шаблон формирования бизнесов (матрица проекций)
Дата добавления: 2019-07-15 ; просмотров: 874 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Полная бизнес-модель компании
Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании.
Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 4.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования. Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.
Рис. 4.1. Обобщенная схема организационного бизнес- моделирования
Миссия согласно [ISO-15704] -это
- Деятельность, осуществляемая предприятием для того, чтобы выполнить функцию, для которой оно было учреждено, — предоставления заказчикам продукта или услуги.
- Механизм, с помощью которого предприятие реализует свои цели и задачи.
Миссия компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой — исходя из объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании — иерархические списки уточнения и детализации миссии.
Дерево целей формирует дерево стратегий — иерархические списки уточнения и детализации достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения.
Ресурсные стратегии определяют стратегии привлечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонентов управления и этапов жизненного цикла продукции. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений (субподряд, сервисные услуги, продвижение и пр.).
Это позволяет обеспечить заказчикам необходимый продукт требуемого качества, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене. При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будут использоваться наилучшим образом. Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании — набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее, исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организационной структуре (определяются центры коммерческой ответственности). Возникает понимание основных ресурсов, необходимых для воспроизводства товарной номенклатуры.
Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании — перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.
Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.
Матрица проекций — модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.
Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности.Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций.
Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).
На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:
· базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;
· пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);
· пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);
Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.
Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамического описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели — это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. Сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.
Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).
Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.
При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Основные этапы процессно-целевого описания компании
Следовательно полная бизнес-модель компании — это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: «зачем» — «что» — «где» — «кто» — «сколько» — «как» — «когда» — «кому» (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Полная бизнес-модель компании
Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:
· Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);
· Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает);
· Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании);
· Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);
· Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);
· Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).
Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Шаблоны бизнес-моделирования
Презентацию к данной лекции можно скачать здесь.
Холст бизнес-модели
Бизнес-модель является «скелетом» компании. Все процессы внутри компании описываются её бизнес-моделью и подчиняются ей. На начальном этапе жизнедеятельности компании необходимо запустить эти процессы и удостоверится, что они не конфликтуют между собой, а ведут компанию к получению прибыли. Возникает потребность в некотором универсальном алгоритме по проверке бизнес-моделей, но для того, чтобы бизнес-модель можно было быстро проверить и описать её необходимо шаблонизировать.
В работах Александра Остервальдера приведён пример универсального шаблона бизнес-модели (см. рисунок 4.1).
увеличить изображение
Рис. 4.1. Шаблон бизнес-модели
Остервальдер выделил девять компонентов, варьируя которые можно получить большинство бизнес-моделей. Коротко рассмотрим каждую компоненту.
1. Основные партнеры:
Блок описывает ваших вероятных поставщиков и партнёров, без которых ваша бизнес-модель не может существовать.
Можно выделить четыре основных типа партнерских отношений:
- Сотрудничество с неконкурирующими компаниями.
- Стратегическое партнёрство с компанией-конкурентом.
- Совместное предприятие для запуска новых бизнес-проектов.
- Отношения типа «поставщики-производитель».
Основные цели организации партнерских отношений:
- Оптимизация производства.
- Снижение риска и неопределенности.
- Поставка ресурсов и совместная деятельность.
Итак, для того чтобы определиться с данным элементом бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:
- Кто ваши ключевые партнеры?
- Кто ваши основные поставщики?
- Какие ключевые ресурсы вы приобретаете у партнеров?
- Какие основные активности проводят ваши партнеры?
2. Основные направления деятельности:
Блок описывает действия, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Это самые важные действия, без которых работа компании невозможна. Основными видами деятельности является:
- Производство.
- Разрешение проблем (консалтинг).
- Формирование сети/платформы.
Здесь основными вопросами являются:
- Какие действия требуются для раскрытия ценности Предложения?
- Каковы ваши каналы продаж?
- Каковы ваши взаимоотношения с клиентами?
- Откуда должны придти доходы?
3. Предлагаемые преимущества:
Этот пункт является ключевым в процессе выбора модели и последующего позиционирования продукта или услуги. Необходимо очень четко сформулировать преимущества вашего продукта перед конкурентами. Также важно помнить, что абсолютно уникальных продуктов не бывает, ну или таковых единицы, а в большинстве случаев любой бизнес имеет конкурентов, как прямых, так и косвенных.
- Какую ценность вы предлагаете клиенту?
- Какую из проблем клиента вы помогаете решить?
- Какие пакеты продуктов и услуг вы предлагаете каждому сегменту потребителей?
- Какие потребности клиентов вы удовлетворяете?
Здесь важно различать понятия «проблемы клиентов» и «потребности клиентов». Это не одно и то же. Зачастую, удовлетворяя одну потребность клиента, вы можете решить сразу несколько его проблем.
В качестве примера приведем несколько «стандартных», из которых складывается ценность продукта:
- Новизна.
- Производительность.
- Изготовление на заказ (индивидуальность).
- Улучшение условий труда.
- Дизайн.
- Статус.
- Цена.
- Снижение расходов.
- Снижение риска.
- Доступность, ранее недоступных вещей.
- Удобство.
4. Отношения с клиентами:
Блок описывает типы отношений, которые компания устанавливает с отдельными сегментами покупателей. Из типов отношений можно выделить следующие:
- Персональная поддержка.
- VIP персональная поддержка.
- Самообслуживание.
- Автоматизированное обслуживание.
- Сообщества.
- Совместное создание ценности.
Основными вопросами для данного блока будут:
- Какие отношения нужно выстроить с каждым сегментом покупателей (или каковы ожидания покупателей) так, чтобы поддерживать их?
- Какие взаимоотношения вы уже выстроили?
- Как они интегрированы с остальной частью вашей бизнес-модели?
- Насколько они дорогостоящие?
Кроме того, в этом пункте необходимо отразить степень соответствия предлагаемого продукта или услуги ожиданиям клиентов. Если качество не соответствует ожиданиям клиентов, то, помимо работы над его повышением, можно проводить альтернативную политику, например, корректировать ценовую политику или позиционирование.
5. Сегменты клиентов
Один из ключевых элементов бизнес-модели. От выбора целевой аудитории зависят прочие аспекты проектирования модели. Необходимо четко определить для кого разрабатывается/продается продукт – это хрестоматийное утверждение. Однако существуют такие типы проектов, целевую аудиторию которых нельзя понять сразу, а в некоторых случаях делать это даже опасно, т.к. могут возникнуть рамки, ограничивающие развитие проекта. Сегментация клиентов работает в большей степени на развитых рынках нежели на новых.
- Для кого вы создаете ценность?
- Кто ваши наиболее важные клиенты?
6. Основные ресурсы:
Этот блок включает в себя наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.
Основные виды ресурсов:
- Материальные ресурсы.
- Интеллектуальные ресурсы.
- Персонал.
- Финансы.
Здесь, помимо всего прочего, важно указать те ресурсы, которые помогают продвигать продукт. Ими могут быть бренд, технология и т.д.
- Каких Ключевых Ресурсов требует ваше Предложение ценности?
- Каковы ваши каналы распространения? Взаимоотношения с клиентами?
- Каковы ваши источники дохода?
7. Каналы сбыта:
По сути, здесь необходимо описать то, как вы планируете донести до потребителя свое предложение ценности, как будете продавать свою продукцию или услуги, как собираетесь собирать обратную связь от клиентов и как хотите говорить с ними, чтобы вас услышали. Вы можете создать собственную дилерскую сеть, можете использовать возможности местных дистрибьюторов, можете дать им только «потрогать» рынок…
- По средством каких каналов вы планируете налаживать взаимодействие с клиентами.
- Как вы делаете это сейчас?
- Как ваши каналы интегрированы в бизнес-модель?
- Какие из них работают лучше всего?
- Какие требуют наименьших затрат?
8. Структура расходов:
Этот блок описывает расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.
Основные вопросы к данному блоку:
- Какие основные затраты свойственны вашей бизнес-модели?
- Какие ключевые ресурсы являются самыми дорогими?
- Какие основные активности являются самыми дорогими?
Также здесь целесообразно сравнить по уровню затрат выбранные ранее компоненты бизнес-модели с возможными альтернативными вариантами.
9. Поток выручки:
То, ради чего и задумывалась бизнес-модель. В бизнес-модели могут существовать два потока доходов:
- Доход от разовых сделок.
- Регулярный доход от периодических платежей.
Вот основные вопросы:
- За какую ценность ваши клиенты действительно готовы платить?
- За что они уже платят?
- Как они платят в настоящее время?
- Как они предпочитают платить?
- Каков вклад дохода от каждого отдельного направления деятельности в общую структуру доходов?
Заполнение холста бизнес-модели
Не существует строгих правил по заполнению холста бизнес-модели, однако можно выделить некоторые рекомендации, которые помогут начинающим предпринимателям сориентироваться в холсте быстрее.
- Когда можно заполнять холст? Холст можно в любой момент, даже на стадии идеи. Заполнение холста помогает основателям проекта быстрее сориентироваться в предполагаемой бизнес-модели и заполнить «белые пятна».
- Насколько подробно следует заполнять холст? Максимально подробно. На начальном этапе в каждой ячейке у вас может быть всего пара слов, обозначающих основные предположения основателей. На этапе формирования гипотез все гипотезы переносятся в холст. Собственно, каждая ячейка шаблона и является отдельной группой гипотез, требующих подтверждения. Всю информацию, получаемую в процессе проверки гипотез, следует заносить в шаблон. Таким образом, вместе с развитием проекта будет развиваться ваш холст и тем более детально будет расписана каждая ячейка шаблона.
- Сколько холстов должно быть? Во-первых, главный момент: одна бизнес-модель — один холст. Во-вторых, различные ячейки холста могут приводить к увеличению числа холстов, например:
- Предлагаемые преимущества: вы можете предлагать разные упаковки (здесь слово «упаковка» имеет более широкий смысл, чем оберточная бумага. Под упаковкой понимается конретный набор свойств, качеств и преимуществ продукта.) вашего товара, что вносит изменения в блоки каналов и целевой аудитории.
- Отношения с клиентами: отношения могут отличаться в зависимости от сегмента целевой аудитории.
- Каналы сбыта: до одной и той же целевой аудитории можно добраться через разные каналы (например, он-лайн и офф-лайн), а это может почти полностью изменять воронку продаж и механику внутри бизнес-модели.
Как вы видите, потребность в создании нескольких холстов связана с многообразием продуктов и сегментов целевой аудитории.
NB! Лучше всего заполнять холст на бумаге при помощи маркеров и разноцветных клейких листочков, хотя сейчас существует несколько мобильных приложений, которые позволяют работать с холстом с мобильных устройств и ПК.
Дополнительные материалы:
Сайт Александра Остервальдера, посвященный холсту бизнес-модели. На сайте представлена основная информация по холсту и совету по его заполнению, присутствует форум, на котором можно пообщаться с другими предпринимателями и обсудить различные холсты.
Обе ссылки ведут на один и тот же сайт, где представлена одна из альтернатив холста бизнес-модели — «Холст модели ценности» и «Конверт ценности». Эти два шаблона хорошо дополняют модель Остервальдера и будут интересны начинающим стартаперам.
Блог Эша Марайа (Ash Maurya) — автора холста бизнес модели под названием Lean Canvas. Эш пересмотрел холст Остервальдера и создал свой шаблон, который пользуется большой популярностью. Трудно давать рекомендации по выбору того или иного шаблона — каждый предприниматель выбирает более близкий и понятный для себя вариант, ведь главное — визуализировать свою бизнес-модель для последующей проверки и улучшения.
Вопросы для самоконтроля:
- Сколько элементов включил Александре Остервальдер в шаблон бизнес-модели?
- Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Основные партнеры»?
- Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Основные направления деятельности»?
- Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Предлагаемые преимущества»?
- Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Отношения с клиентами»?
- Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Сегменты клиентов»?
- Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Основные ресурсы»?
- Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Каналы»?
- Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Структура расходов»?
- Что следует описывать в шаблоне бизнес-модели А. Остервальдера в блоке «Поток выручки»?
Источник: intuit.ru