В настоящей статье рассматриваются основные подходы к управлению предприятием: процессный подход выделяется наряду с ситуационным, системным и функциональным подходами. Процессный подход к управлению предприятием позволяет получить целостное представление о работе организации, выявить ее «узкие места» и проблемы, своевременно принимать решения для их устранения.
Понятие «бизнес-процесс» рассматривается с точки зрения зарубежных и отечественных исследователей. В статье выделяются такие составляющие процессов, как вход и выход процесса, его владелец, ресурсы, потребитель бизнес-процесса.
Анализ бизнес-процессов возможен путем использования SWOT-анализа, методов графического анализа, количественной оценки процессов, имитационного моделирования, АВС-анализа процессов. Особое внимание в статье уделено структурированному описанию бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно использовать методологию экономико-математического моделирования – отображать дерево бизнес-процессов, подразделяя их на основные, обеспечивающие и управленческие в целях наглядного представления и снижения вероятности пропуска бизнес-процессов. Моделирование производства и реализации продукции позволит руководству предприятия оценить выполнение плана по материально-техническому снабжению производства, выпуску и реализации основных видов продукции. Однако возможности применения процессного подхода в управлении напрямую зависят от внешних экономических условий функционирования предприятия.
Процессный подход, бизнес-процесс и бизнес-модель ➫ ➫ ➫
бизнес-процессы
взаимосвязи организации
картирование
1. Suslova J.J., Smolentseva L.T., Nechushkina Y.A., Ivanova L.V. Integration processes in trade sector. Mediterranean Journal of Social Sciences. 2015. vol. 6. no S4. P. 145–150.
DOI: 10.5901/mjss.2015.v6n2s4p145.
2. Третьяк В.П., Сагина О.А. Импортозамещение в контексте развития технологических укладов // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10–2 (75–2). С. 459–464.
3. Фещенко В.В. Барьеры развития инновационной деятельности в современных экономических условиях // Вестник Брянского государственного университета. 2012. № 3–2. С. 239–242.
4. Лукишин А.В., Дроздов А.Ю., Ягин Е.В., Хазов А.Ю. Проблемы применения кластерного подхода в экономике региона // Современные тенденции в управлении промышленными инновационными организациями: сборник научных статей региональной научно-практической конференции с международным участием (Алатырь, 28–29 сентября 2017 г.). Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2017. С. 43–48.
5. Андреев В.В., Солдатов А.А. Виртуальная организация интернет-предприятий на основе многоагентного подхода // Прикладная информатика. 2009. № 6 (24). С. 118–122.
6. Дубровина О.А., Пахомова О.А. Использование картирования взаимосвязей бизнес-процессов для улучшения эффективности деятельности организации // Экономика и предпринимательство. 2017. № 8–1 (85). С. 966–970.
7. Хазов А.Ю. Формирование регионального экономического механизма природопользования. автореф. дис. … канд. экон. наук. Чебоксары, 2007. 23 с.
Процессное управление простыми словами или понятно про бизнес-процесс
8. Жидяева Т.П. Модель экономического эффекта интеграционных инвестиций // Математика. Образование: материалы 21-й Международной конференции. Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2013. С. 360.
9. Киварина М.В. Государство и бизнес: эволюция форм взаимодействия // Государственно-частное партнерство. 2014. Т. 1. № 1 (1). С. 57–72.
10. Пахомова О.А. Фандрайзинг как технология привлечения социальных инвестиций // Большая перемена: актуальные вопросы, достижения и инновации социально-гуманитарного и экономического развития: сборник научных статей региональной научно-практической конференции (г. Алатырь, 24 марта 2017 г.). Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2017. С. 39–43.
11. Дубровина О.А. Формирование механизма межструктурных взаимосвязей промышленных предприятий региона. автореф. дис. …канд. экон. наук. Чебоксары, 2009. 24 с.
12. Косенко У.В. Управление бизнес-процессами машиностроительных предприятий в конкурентной среде // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2017. № 6. С. 27–32.
К приоритетам будущего роста и поступательного экономического развития различных отраслей производства страны, улучшения показателей эффективности деятельности предприятий, повышения их финансовой устойчивости и интеграции в мировое экономическое пространство [1] можно отнести создание (внедрение) и продвижение передовых научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических разработок, усовершенствование процессов потребления ресурсов. Важную роль при этом выполняет сформированный технологический, организационно-управленческий, научно-технический, производственный потенциал. Современный промышленный сектор экономики имеет характерные черты, которые обусловлены отсутствием четкого регулирования всей совокупности технологических процессов, недостаточно развитой технологической и технической подготовкой производства, низким уровнем контроля за ходом производства, приводящим к разного рода нарушениям и несоблюдению норм при использовании ресурсов.
Основными причинами снижения экономических показателей деятельности промышленных предприятий являются: недостаточный контроль за производственными процессами, несоблюдение предусмотренных норм и требований, приводящих к сбоям в работе предприятий и, как следствие, прекращению деятельности. Тем самым возникает проблема поиска и реализации нового научного подхода к управлению производственными процессами организации как сложной экономической системы, элементы которой находятся в постоянном взаимодействии друг с другом (технологические, экономические, социальные, экологические и другие подсистемы).
Цель исследования заключается в изучении основных подходов к управлению предприятием, методологии анализа бизнес-процессов, выявлении проблемных зон и возможностей применения процессного подхода в управлении предприятием.
Материалы и методы исследования
В отечественных источниках информации тема управления технологическими процессами в разрезе разных отраслей не нашла достаточного отражения.
Специфические особенности отраслей промышленности, необходимость учета объективного влияния на эффективность процессов определяют сложность проведения исследований и унификации модели бизнес-процессов.
При этом необходимо учитывать факторы внешней (спрос на производимую продукцию, конкуренция, уровень инфляции, безработица) и внутренней среды (устойчивость производственного потенциала, автоматизация процессов, эффективность контроля) организации, являющихся индикаторами и катализаторами успешного и эффективного бизнеса.
Для снижения риска негативных последствий, успешной работы предприятия в условиях рыночного хозяйствования необходимым является составление прогнозов и планов развития на долгосрочную и краткосрочную перспективу.
Методология исследования бизнес-процессов очень разнообразна. Широко используются SWOT-анализ, метод элиминирования, количественная оценка процессов, имитация моделей бизнес-процессов, методы экономико-математического моделирования и др.
Результаты исследования и их обсуждение
Сложившаяся экономическая ситуация в стране, обусловленная политикой импортозамещения и введением санкций, заставляет предприятия мобилизовать все собственные источники, использовать внутренний потенциал предприятий для выхода на мировой уровень [2].
Ввиду недостаточности инвестирования в инновации и разработки основной капитал [3] целесообразно оптимизировать или даже кардинально изменить систему управления сложившихся бизнес-процессов предприятия.
Эффективных показателей эффективности можно достичь, отказавшись от исторически сложившихся методов управления бизнес-процессами, приспособленных к постоянным условиям хозяйствования, в сторону новых перспективных механизмов управления, быстро реагирующих на изменения окружающей среды [4].
Историческими предпосылками формирования концепции управления процессами являются бригадные формы организации труда, концепция «точно в срок», подход Кайдзен, матричные структуры, гибкие производственные системы и другие.
Переход от массового производства к новому типу экономики обозначил проблему управления и совершенствования бизнес-процессов. С 1920-х гг. Ф. Тейлор инициировал изучение бизнес-процессов, поиск оптимальных моделей и инструментов управления продолжается.
Несмотря на значительное количество работ, исследователи не пришли к единому мнению в определении термина «бизнес-процесс».
В отечественной и зарубежной литературе процессный подход выделяется наряду с ситуационным, системным и функциональном подходами. Использование процессного подхода на практике возможно также в рамках виртуальных интернет-предприятий [5].
В западной системе менеджмента именно процессный подход занимает доминирующую позицию и рассматривает организацию в качестве сети, совокупности бизнес-процессов, создающих продукт для клиента.
М. Хамер под «бизнес-процессом» понимает комплекс разных видов деятельности, в результате которых создается продукт, имеющий ценность для потребителя. Т. Давенпорт понимает под ним «структурированное конечное множество действий или же специфически упорядоченную совокупность работ, с точным определением входов и выходов». По мнению Дж. Шорта, бизнес-процесс – это набор логически взаимосвязанных действий, осуществляемых для достижения определенных целей. Также исследования бизнес-процессов проводились такими гениями менеджмента, как М. Портер, В. Миллар, Э. Попов, Е. Ойхман.
В понимании С.Ю. Кузнецова «бизнес-процесс – определенный, упорядоченный набор действий», который с помощью контрольного действия преобразует входные данные процесса в выходные данные; бизнес-процесс – это совокупность операций для достижения результата, имеющего ценность для потребителя.
Таким образом, бизнес-процесс понимается как последовательность взаимосвязанных операций, в результате которых ресурсы организации используются для достижения заданных показателей эффективности, отвечающих потребностям внутренних или внешних пользователей процесса. Для каждого бизнес-процесса организации есть внутренний или внешний пользователь (потребитель). Все операции внутри организации являются отдельными бизнес-процессами или их неотъемлемой частью, элементом [6].
Процессный подход к управлению предприятием позволяет получить целостное представление о работе организации, выявить ее «узкие места» и проблемы, своевременно принимать решения для их устранения.
Таким образом, бизнес-процесс можно определить как механизм, объединяющий ресурсы предприятия, позволяющий достичь его цели и удовлетворить потребности потребителей.
Основными понятиями, сопутствующими процессному подходу, являются вход и выход процесса, его владелец, ресурсы, потребитель бизнес-процесса. Механизм функционирования бизнес-процесса осуществляется посредством модели «вход-выход». «Вход» на микроуровне – это технология и организация производства, сочетание элементов производства, задания, отражающие связи бизнес-процесса с другими бизнес-процессами и объектами. Они определяют достаточный, необходимый уровень его социально-производственного потенциала. Показатели «выхода» отражают результативность бизнес-процесса, его влияние на внешнюю среду.
Входящие параметры отражают взаимосвязи бизнес-процессов с другими бизнес-процессами и их составными частями, множество которых будет внешней средой по отношению к другим бизнес-процессам. Они характеризуют потенциальные возможности бизнес-процессов и являются ресурсами организационно-экономической поддержки организации, необходимыми для реализации процесса.
Бизнес-процессы можно классифицировать по различным признакам. Одним из таких признаков является классификация по отношению к потребителям. В соответствии с ней все бизнес-процессы можно разделить на внешние и внутренние. Внешними потребителями обычно выступают покупатели и заказчики, инвесторы, акционеры, финансово-кредитные организации, внутренними – работники конкретной организации. Также процессы можно подразделить на основные и вспомогательные (по отношению к добавленной стоимости); управляющие, операционные и поддерживающие (по уровню управления); верхнего уровня, детальные и элементарные (по подробности).
Описание бизнес-процесса заключается в представлении его в структурированном виде (рисунок).
Деление процессов на основные, вспомогательные и обслуживающие вызвано необходимостью осуществления производственной деятельности организации. При этом основным считается процесс, выходом которого является продукт (услуга, работа), целью получения которого было создание организации. Вспомогательные процессы предназначены для обеспечения бесперебойного функционирования основного процесса (изготовление, ремонт). Они создают необходимые условия для основного производства. А обслуживающие процессы, в свою очередь, создают предпосылки для нормальной, бесперебойной работы обозначенных выше процессов (складирование, транспорт, контроль).
Описание бизнес-процессов организации, определение их проблем и «узких мест» требует разработки эффективного механизма управления, который должен реализоваться посредством взаимодействия совокупности элементов, сориентированных на достижение целей [7].
Для выделения бизнес-процессов целесообразно использовать методологию экономико-математического моделирования – отображать дерево бизнес-процессов, подразделяя их на основные, обеспечивающие и управленческие в целях наглядного представления и снижения вероятности пропуска бизнес-процессов.
Проектирование структуры управления процессами позволяет оптимизировать взаимодействие всех подразделений предприятия, позволит повысить производительность их работы. В процессе построения модели взаимодействия бизнес-процессов организации возможно применение методов математического программирования.
В целом модель [8] структуры процесса управления предприятием показывает взаимосвязи различных составляющих процесса производства, переработки и продажи продукции.
Сеть бизнес-процессов предприятия
Сформированная модель должна учитывать специфику формирования добавочной стоимости продукции, наиболее значимые факторы, условия производственного процесса, функционирования различных подразделений.
Создание модели взаимодействия бизнес-процессов организации, учитывающей возможности производства и сбыта продукции, позволяет руководству оценить выполнение производственного плана в разрезе видов продукции (работ, услуг), а в дальнейшем и оптимизировать производственно-сбытовую политику организации.
Перед построением модели взаимодействия бизнес-процессов необходимо учесть внутренние и внешние факторы, изучить входные и выходные параметры процессов организации, участие каждого из процессов в результатах деятельности хозяйствующего субъекта, изменение результативности работы каждого из процессов на протяжении некоего временного периода.
Схема построения сети бизнес-процессов организации (рисунок) показывает наличие входных и выходных параметров. Все процессы находятся в постоянном взаимодействии и чаще всего входные параметры одного процесса будут являться выходными параметрами другого процесса. Взаимосвязи процессов дают полное представление о деятельности организации.
Взаимодействие бизнес-процессов обусловлено тем, что каждый из бизнес-процессов организации характеризуется своими специфическими чертами и источниками осуществления деятельности, при этом не в состоянии удовлетворить все потребности хозяйствующего субъекта. И только благодаря генерированию ресурсов всех взаимосвязанных бизнес-процессов и подпроцессов возможен синергетический эффект [9], который позволяет скооперировать возможности бизнес-процессов в определенной целостности для достижения наибольшего социально-экономического результата. Любой из бизнес-процессов, выполняемых в рамках экономического взаимодействия, создает предпосылки для достижения экономического роста и финансовой устойчивости организации, что в дальнейшем приводит к развитию маркетинговых преимуществ экономического субъекта, улучшению его деловой репутации, укреплению отношений с региональными и местными органами власти [10].
Последние десятилетия отмечаются множеством концепций и инструментов совершенствования управления бизнес-процессами, таких как всеобщее управление качеством, бережливое производство, реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг [11]. Разработаны ИТ-продукты для стандартизации и автоматизации процессов в функциональном разрезе: ERP, CRM, SCM, HCM и т.п. [12]
В последние десятилетия появляется все больше компаний, ставших лидерами на мировом рынке благодаря использованию процессного подхода к управлению, улучшивших и усовершенствовавших свои бизнес-процессы.
Специфические особенности функционирования предприятий, относящихся к разным отраслям промышленности, зависят от внутренних и внешних факторов. Поэтому применение механизмов управления бизнес-процессами в разрезе различных предприятий будет иметь свои индивидуальные черты. Для достижения максимального эффекта применения процессного подхода необходим индивидуальный набор инструментов.
Внедрение процессного подхода целесообразно в случае, если руководство не удовлетворено показателями эффективности организации, производство негибко, не учитываются пожелания потребителей, ниже среднего уровень качества продукции, нарушение договорной дисциплины, высокий удельный вес управленческих расходов в структуре затрат, длительный цикл принятия управленческих решений. Использование процессного подхода позволит полностью или частично устранить обозначенные недостатки, наглядно представить процессы на предприятии, выявить узкие места.
Источник: fundamental-research.ru
Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов ( Понятие и сущность процессного подхода)
Современное предприятие является сложной системой, для эффективного управления которой требуется разнообразие применяемых инструментов и способов, направленных в первую очередь на достижение конкретных целей и задач с наименьшими затратами [1] . В качестве базовых элементов, влияющих на успешность предприятия, можно представить множество бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.
На предприятиях, где работает более 50 человек, обычно сформировывается функционально-иерархическая система управления. Соответственно при росте компании эффективность управления снижается, что обусловлено спецификой принятия решений, которая для выработки наиболее лучших вариантов требует участия всех руководителей подразделений и в итоге даже для решения задач средней важности предполагает вовлечение высшего руководства. Основные задачи при организации управления:
— организация делегирования полномочий руководителя;
— сохранение пропорций между ростом численности персонала и ростом выручки;
— поиск резервов снижения себестоимости из-за повышения конкуренции;
— координация действий функциональных подразделений на среднем уровне менеджмента.
Объект курсовой работы: бизнес-процессы на предприятии.
Предмет курсовой работы: процессный подход для оптимизации бизнес-процессов на предприятии.
Цель курсовой работы: раскрыть применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов на предприятии.
Задачи курсовой работы:
— рассмотреть теоретические основы процессного подхода: определить сущность, показать эволюцию;
— проанализировать систему управления процессами на предприятии: дать краткую характеристику предприятия, показать систему управления процессами на предприятии;
— представить рекомендации по внедрению регламента выполнения процесса «1С: Зарплата и управление персоналом 8»: дать краткую характеристику модуля, составить смету затрат на ее приобретение;
— по работе обобщается проанализированный материал, делаются соответствующие выводы.
Для написания курсовой работы использована учебная и методическая литература, монографии авторов, таких как: А.Б. Бакурадзе, Я.В. Бондаревой, А.С. Курочкиной, Н.В. Курочкиной, Ж.А. Нем, А.Ю. Павлова, И.В. Станкевич, Ю.С. Циомашко, А.С.
Ясакова.
Структура курсовой работы: Содержание, Введение, три раздела, разделены на параграфы, Заключение, Список использованных источников.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
1.1. Понятие и сущность процессного подхода
На современном этапе развития экономической теории принято выделять три основных подхода к определению границ бизнес-процессов [2] :
Сущность функционального подхода заключается в том, что управление рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Ситуационный подход предполагает, что хотя общий процесс управления одинаков, конкретные подходы и приемы, используемые руководителем для эффективного достижения целей организации, могут быть специфичны и значительно различаться в зависимости от конкретной ситуации.
В условиях ускоренного развития информационных технологий и появления современных систем поддержки принятия управленческих решений все большую популярность начинает завоевывать процессно-ориентированное управление, акцентирующее внимание на построение механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами хозяйствующих субъектов различного уровня, так и с внешней средой функционирования производственной системы. Любая деятельность по реализации функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход наиболее ярко отражает объективную зависимость и взаимосвязь функций управления.
Анализ термина «процесс»
Сравнение подходов к трактовке термина «процесс»
Философский энциклопедический словарь (И.Т. Фролов)
Закономерность, последовательное изменение явления, его переход в другое явление
Стандарт ИСО серии 9000:94
Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы
Всеобщее управление качеством / О.П. Глудкин
Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которые преобразуют вход процесса в соответствующий его выход
Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В.А. Лапидус
Любая организованная деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечить при этом необходимый вход процесса
Всеобщее управление качеством С. Джордж, А. Ваймерскирх
Группа родственных задач, которые описывают, как создать продукт или услугу, чтобы удовлетворить потребителя
Британский стандарт BS6143:1992. Руководство по экономике качества
Совокупность элементов: входов (материал или информация, преобразуемые процессом для создания выходов) и результатов процесса (продукция, брак, отход, информация о процессе)
Стандарт ИСО 9000:2000. Словарь терминов и определений
Деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное и качественное выражение результата
Процессные системы строятся на базе нескольких основополагающих принципов [4] :
— принцип объединения процедур, предполагающий объединение операций, выполнявшихся различными сотрудниками, в одну. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
— принцип самостоятельности выбора, предполагающий принятие самостоятельных решений исполнителями, которые несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
— принцип неразрывной последовательности, предполагающий выполнение отдельных шагов процесса в естественном порядке, в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной функциональной принадлежности;
— принцип горизонтального контроля, предполагающий проверку качества результата его потребителем — следующим элементом процессной цепочки; — принцип системности (целостности) управления, предполагающий осуществление управления затратами по месту их возникновения;
— принцип «хозяина» процесса, обеспечивающего единую точку координации и контакта между сложным процессом и его заказчиком.
1.2. Эволюция процессного подхода
Феномен управления возник с появлением первых человеческих общностей. Различные аспекты социального управления возникли в связи с необходимостью решения не только социальных, но и социотехнических задач [5] . Так, в процессе кораблевождения характер совместной работы побуждал мореплавателей руководить и подчиняться, запасаться необходимыми для длительного плавания ресурсами.
Возникшие при этом отношения единоначалия, централизма и субординации становились ценными для моряков и определяли образцы социального взаимодействия. Тогда же возникли и представления о качествах, ценных для руководителя, и необходимых для осуществления властных полномочий ресурсов.
По мнению Конфуция, к числу таких качеств следует отнести человеколюбие, почтительность, честность, искренность, вежливость, сочетаемые со строгим соблюдением ритуалов, а к числу ресурсов – материальные блага, финансовые и людские ресурсы. Кризисные процессы в древнегреческом обществе, к которым следует отнести прежде всего разрушение полисной демократии, обострили проблемы социального управления.
На их разрешение была нацелена концепция «идеального государства» Платона, основу которого составляла жесткая сословная структура. Мысль об организации общества и его составляющих в соответствии с идеальными образцами, развитая в философии Платона, идеи Аристотеля о классификации благ, о ценных качествах личности руководителя («просвещенного государя», «философа») стали основой, благодаря которой в последующем происходило становление классического научного менеджмента.
Философское понятие ценностного стало рассматриваться как базовое при анализе управленческой деятельности. Однако проблема результативности и эффективности труда, на решение которой был ориентирован классический научный менеджмент, мыслителями Древнего мира не ставилась.
Мыслители Средневековья (Августин, Фома Аквинский и др.) рассматривали ценности управления в контексте проявления божественной сущности. Они отмечали прежде всего божественную природу власти в производственных отношениях, сведя роль человека к выполнению божественных замыслов.
Бог вручил руководителю (правителю) необходимые для управления людьми ресурсы и наделил его властью – этот постулат лежал в основе средневековых представлений о происхождении управленческой деятельности. В противовес этой позиции, эпоха Возрождения поставила проблему человека как активного субъекта совершенствования мира.
Он стал признаваться в качестве носителя власти в социальной организации. Однако мыслители той эпохи не рассматривали антропологические проблемы в контексте управления трудовой деятельностью.
Таким образом, в доклассический период развития управленческой мысли ведущими ценностями управления признавались ресурсы, необходимые для обеспечения жизнедеятельности социальных общностей, и власть руководителя. Новое время с его бурным ростом промышленного производства сделало актуальным потребность в признании управления как самостоятельного типа социально-практической деятельности. На его изучение стал ориентироваться менеджмент, который начал свое оформление в качестве научной дисциплины. Этому в немалой степени способствовало возникновение на рубеже конца XIX – начала XX в. ряда концепций управления, совокупность которых принято считать классическим менеджментом. К ним в первую очередь относятся школы научного менеджмента Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера, школы «человеческих отношений» и «организационного гуманизма».
Для того, чтобы получить наиболее полное представление о том, каким образом в течение многовековой истории развивались и совершенствовались подходы к управлению качеством, необходимо рассмотреть основные этапы их эволюции. Изменения одного подхода к управлению на другой размыты во времени и не всегда четко отделенными и содержательно независимыми. Поэтому этапы эволюции развития управления имеют довольно условный характер. Каждый следующий этап, не исключаю-либо предварительного, впитывает в себя ранее используемые методы и подходы. Рассмотрим эволюционные этапы формирования ходов к управлению, проследив возникновения и пути развития научной мысли относительно процессного подхода [6] .
Первый этап. К концу XIX столетия наблюдался период «донаучного менеджмента» (1846 — 1900 гг.), Который характеризовался бессистемным управлением фабрик, работниками, производством, самостоятельностью работника в решении вопросов по выработке продукции требуемого качества.
Второй этап. В начале XX века (1900) общие требования к качеству продукции и ответственность за качество выполненной цехом работы были переведены на мастера цеха. Ответственность за качество выполнения конные операции оставалась на работнику цеха.
Третий этап. Впервые смыслового значения управленью было предоставлено Ф. В. Тейлором как «организации производства». Основные теоретические концепции изложены в его работах «Управление фабрикой» (1903 г.), «Принципы научного управления» (в 1911 г.), «Свидетельство перед специальной комиссией Конгресса» (1912 г.). Первая система Тейлора была предложена в 1905 году, она предусматривала установление технических и воспроизводственных норм специалистами и инженерами, а рабочие только были обязаны их выполнять. Эта система Уста устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков — проходные и непроходные калибры.
Четвертый этап. В 1924 г. была создана группа под руководством Р. Л. Джонса, заложила основы статистического управления. Это были разработки контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставших началом статистических методов управления. Авторы Ребрин Ю. И., Скрипко Л. Е. полагают, что именно в этот период были заложены основы процессного подхода в понимании того, что продукция — это результат осуществления производственных процессов, поэтому управлять необходимо процессами.
Пятый этап. Этот период стал переходным от контроля качества к управлению качеством. Первые четыре этапа было ориентировано на контроль качества готовой продукции.
С середины 50-х годов произошло смещеныния от контроля к управлению качеством, что связано с предложенной в 1950-х годах концепции TQC (Total Quality Control) американским ученым А. Фейгенбаумом, который опубликовал в 1957 статью «Комплексное управление качеством». Предложенная система качества предполагала интересный непрерывный контроль над всеми ключевыми видами деятельности. Системный подход в 60-х, 70-х гг. Становится универсальною идеологией управления, а системный анализ — общепризнанным инструментарием. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию (фирму) в единстве ее составляющих времени и их динамики. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо было учитывает все процессы производства, четкая взаимосвязь
Шестой этап. В 80-х гг. Начался переход от Концепции TQC концепции TQM (Total Quality Management). Такое изменение в истории управления качеством означала, что методы оперативного характера, используемые для вы-выполнение требований к качеству, стали распространяться и на долговременные задачи развития организации, решаемые с помощью комплексного подхода к управлению организации.
2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Краткая характеристика предприятия
Рассматриваемое предприятие — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.
Предприятие располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. Предприятие входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ. Предприятие также владеет крупными генерирующими активами на территории России.
Их суммарная установленная мощность составляет порядка 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы. По данным бухгалтерский отчетности о состоянии имущества и источников его образования Предприятия, в курсовой работе представлен анализ некоторых экономических и финансовых результатов Предприятия за три года. Представленный анализ отдельных экономических показателей позволяет реально оценить эффективность деятельности Предприятия.
В таблице 2.1 отражена структура сотрудников Предприятия.
Структура сотрудников Предприятия [7]
Количество работников, чел.
Источник: www.evkova.org
Реализация процессного подхода в организации
Любая организация, которая хочет сохранить и улучшить позиции на рынке в долгосрочном периоде, должна ориентироваться в своем развитии на потребителей (как внешних, так и внутренних) и управлять процессами. Неэффективные внутренние процессы снижают рентабельность и конкурентоспособность организации, поэтому для организации важно своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды соответствующими изменениями внутри организации. Сотрудники будут знать, как именно выполнять свою работу. Четкая структура взаимосвязи всех процессов организации позволит повысить «прозрачность» работы.
Переход предприятия к процессно-ориентированному управлению предполагает:
определение последовательности и взаимодействия процессов.
После того, как выполнена работа по идентификации требований потребителя и трансформации их в характеристики (параметры качества) продукта, производитель может приступать к определению (выделению, идентификации) процессов, необходимых для создания продукции.
Идентификация процессов — первоочередная и, пожалуй, самая сложная работа, которую следует выполнить при реализации процессного подхода. Так как не существует стандартного перечня процессов, организации следует самой определить состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.
Первоначально, исходя из миссии и видения, высший менеджмент организации должен определить состав основных направлений своего бизнеса. В каждой организации может осуществляться один или несколько основных бизнесов разной степени сложности. Для установленных основных бизнесов организации определяются реализующие их процессы.
Как показывает практика, идентифицировать полный состав бизнес-процессов в организации с первого раза удается крайне редко. Поэтому, как правило, сначала формируется временный перечень процессов, а уже затем, по мере более глубокого анализа деятельности организации, этот перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения специфики деятельности организации.
Определение (на концептуальном уровне) состава процессов системы менеджмента качества происходит на основе таких идентифицирующих признаков, как:
наличие совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (таких видов деятельности в процессе должно быть не меньше двух, и деятельность должна носить повторяющийся характер);
наличие очевидного преобразования входа в выход.
Однако не все из процессов оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса.
Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности организации. Такие процессы требуют незамедлительного вмешательства (корректировки или улучшения) и должны находиться под особым вниманием. Следует иметь в виду, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий. Возможны ситуации, когда ключевые процессы одновременно являются и критическими.
Помимо такого разделения процессов системы менеджмента качества, организациями используются также общие классификации. Существует несколько классификаций, одинаково используемых в практике.
Согласно одной из них все процессы менеджмента качества делятся на три группы: основные процессы (или бизнес-процессы), процессы менеджмента и обеспечивающие (или вспомогательные) процессы. Основой такой классификации является принцип влияния процессов на добавленную стоимость и добавленную ценность продукции и самой организации.
В этом случае основными процессами (или бизнес-процессами) организации будут те процессы, которые непосредственно добавляют стоимость продукции, результатом взаимодействия этих процессов будет достижение коммерческих целей, то есть получение прибыли. По сути, это процессы, приводящие к выпуску продукции или предоставлению услуги, начиная с анализа существующих потребностей конкретных потребителей и заканчивая поставкой продукции.
Основные процессы образуют цепочку бизнес-системы организации, то есть системы, направленной на создание продукции/услуги, и определяют выходные результаты деятельности. Эти процессы имеют стратегическую важность, поскольку прямым образом влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы непосредственно связаны с физическим созданием продукции, ее доставкой, а также с послепродажным сервисом. При построении процессной модели организации основные процессы образуют линейную цепочку, последовательно взаимодействуя друг с другом. При этом результаты каждого предыдущего процесса будут влиять не только на процесс, непосредственно осуществляющийся после него, но и на всю последующую цепочку процессов.
Таким образом, цепочка основных производственных процессов характеризуется преобразованием входов (сырье, материалы) в выходы (конечная продукция или полупродукт, подвергающийся дальнейшей переработке в ходе процесса выпуска конечной продукции) и наличием внешнего потребителя продукции, требованиям которого должна отвечать продукция.
Обеспечивающие (или вспомогательные) процессы — это процессы, не оказывающие непосредственного влияния на стоимость продукции, но в результате их функционирования создаются необходимые условия для осуществления бизнес-процессов, а значит, они влияют на стоимость опосредованно (по сути, это те процессы, без которых функционирование основных процессов в принципе невозможно). Эти процессы непосредственно не влияющие на добавление стоимости продукции, добавляют ценность самой организации, делая возможным реализацию коммерческих целей. В отличие от основных, обеспечивающие (вспомогательные) процессы являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.
Следовательно, вспомогательные производственные процессы идентифицируются по преобразованию входов (сырье, материалы, информация) в выходы (полупродукт, услуги) и наличию внутреннего потребителя. Внутренние потребители определяются в соответствии с организационной структурой и местом в технологическом процессе выпуска продукции. Результат вспомогательных производственных процессов направлен на обеспечение процесса выпуска продукции и не включается впоследствии в состав конечной продукции.
Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех процессов организации. Процессы менеджмента — это в некотором роде тоже обеспечивающие процессы, они также не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, а только на добавление ценности организации, и в общем случае их можно было бы и не выделять в отдельную группу. Однако меняющееся отношение к менеджменту, который из вспомогательного инструмента функционирования организаций становится основным, определяет и особый статус этой группы процессов (процессы высшего уровня). Такие процессы формируют бизнес-стратегию и культуру менеджмента организации, а конечным результатом их функционирования является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.
Управленческие процессы также обладают характерными особенностями: они не имеют внешнего потребителя; не связаны с конкретными характеристиками отдельного вида продукции; обеспечивают достижение общих целей организации, целей производственных процессов и целей постоянного улучшения. Это связано с тем, что результаты осуществления управленческих функций не имеют конкретного внутреннего потребителя, поскольку они должны соответствовать поставленным целям менеджмента, а не требованиям персонала предприятия, которому эти результаты осуществления управленческих функций адресованы.
Концептуальная процессная модель менеджмента организации, иллюстрирующая взаимосвязь различных видов процессов, показана на рисунке 2. Данная классификация наиболее распространена в российских организациях.
Рис. 2. Концептуальная модель процессов системы менеджмента качества в организации
Другой классификацией процессов считается классификация, предложенная М. Портером в середине 80-х годов прошлого столетия в рамках его теории о цепочках ценностей. Однако следует отметить, что изначально М. Портером рассматривались не процессы, а «ценные виды деятельности», поэтому сложно говорить об этой классификации как первой для структурирования процессов. При этом вся деятельность компании представлялась набором технологических и экономических коммерческих видов деятельности, которые, в свою очередь, делились на первичные (имеющие отношение к физическому созданию продукции) и поддерживающие (благодаря которым становится возможным выполнение первичной деятельности). Основные виды деятельности добавляют ценность организации, а вспомогательные — формируют инфраструктуру организации.
Переход от видов деятельности к процессам в рамках теории М. Портера произошел только в начале 2000-х гг. При этом сама классификация осталась неизменной.
Еще одна классификация процессов системы менеджмента предложена в стандарте ISO/IEC 12207, регламентирующем процессы жизненного цикла программных средств. Данный подход (как и все классификации, используемые для описания деятельности с помощью программных средств) основан на классификации, предложенной Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse) Согласно стандарту, ISO/IEC 12207, выделяются три группы процессов: основные, вспомогательные и организационные. Основные процессы — это процессы производства продукции и услуги. Вспомогательные процессы поддерживают реализацию других процессов, будучи неотъемлемой частью всего жизненного цикла, вспомогательный процесс используется и выполняется по мере необходимости и инициируется другим процессом.
Организационные процессы выполняются организацией с целью создания и обеспечения деятельности какой-либо нижестоящей структуры, включающей в себя связанные процессы жизненного цикла и персонал и совершенствования структуры и процессов. Исходя из текста стандарта можно сделать вывод о том, что процессы жизненного цикла программных средств классифицированы на основе признака их инициации: основные процессы инициируются потребителями, вспомогательные — основными процессами, а организационные процессы инвариантны по отношению к другим процессам организации.
Еще одна классификация, используемая при описании процессных моделей управления, была предложена Д. Гарвиным (D. Garvin). При этом все процессы организации разделяются на три категории: рабочие процессы, поведенческие процессы и процессы изменений.
Рабочие процессы подразделяются на собственно рабочие процессы и административные. Собственно, рабочие процессы — это процессы, которые создают, производят и представляют ту продукцию и услуги, которые нужны потребителю; а административные рабочие процессы — это процессы, которые не производят на выходе то, что хочет потребитель, но которые всё-таки нужны для управления бизнесом.
Собственно, рабочие и административные процессы имеют несколько общих характеристик. Обе группы включают последовательность связанных, взаимозависимых действий, которые вместе трансформируют входные данные в выходные. Обе группы имеют начало и окончание, и их границы могут быть определены с достаточной степенью точности при минимальном перекрытии.
И обе имеют потребителей, которые могут быть внутренними и внешними по отношению к организации. Основные отличия между этими двумя группами лежат в природе их выходных данных. Обычно собственно рабочие процессы создают товары и услуги, которые потребляют внешние потребители, а административные процессы вырабатывают информацию и планы, которые потребляют внутренние потребители. По этой причине обе эти группы часто рассматривают как независимые, не связанные между собой, несмотря на то, что они должны быть отлажены друг относительно друга и оказывать друг другу взаимную поддержку, если организация хочет функционировать эффективно.
Согласно Д. Гарвину, поведенческие процессы представляют собой последовательность шагов, используемых для осуществления когнитивных и межличностных аспектов работы. Часто именно эти поведенческие схемы определяют конечный успех или неудачу собственно рабочего процесса.
Обобщив подходы к систематизации поведенческих процессов, они также подразделяются на три группы: процессы принятия решений; коммуникативные процессы и процессы обучения в организациях. Все они включают сбор, передачу и интерпретацию информации, а также формы межличностных взаимоотношений. Все поведенческие процессы обладают рядом характеристик. Они являются генерализацией, основанной на наблюдениях за повседневной работой, и не существуют независимо от тех рабочих процессов, в которых они появились, именно поэтому их трудно идентифицировать.
Рассмотрение Д. Гарвиным процессов изменения уходит корнями в стратегический менеджмент, теорию организации, социальную психологию и историю бизнеса и основывается на последовательности событий во времени. Все процессы изменения делятся на две широкие категории: автономные и индуцированные. Автономные процессы ведут свою собственную жизнь; они идут вследствие внутренней динамики. В отличие от автономных, индуцированные процессы изменений происходят не естественно, а создаются, исходя из внешних предпосылок и стратегии развития организаций, поэтому в эту категорию попадает вся плановая деятельность по процессам изменения.
Кроме того, выделяется вторичный классификационный признак систематизации процессов: в рамках каждого кластера они могут быть рассмотрены с точки зрения управления.
Таким образом, концепцию Д. Гарвина можно представить в виде графической модели (рис.3).
Рис. 3. Процессная модель Д. Гарвина
Состав процессов формируется на основе их классификации и для разных организаций будет своим в зависимости от размера организации, направления бизнеса, организационной структуры и множества других факторов. Анализ процессных моделей различных российских и зарубежных организаций позволяет сделать вывод об их индивидуальности — в большинстве своем процессные модели и составы процессов систем менеджмента качества отличаются друг от друга даже для похожих организаций.
При формировании состава процессов системы менеджмента качества должны быть учтены следующие условия:
1) наличие для каждого процесса очевидного преобразования входа в выход путем последовательного выполнения некоторых взаимозависимых видов деятельности (таких видов деятельности в процессе должно быть не меньше двух, и деятельность должна носить повторяющийся характер), об этом уже говорилось выше;
2) возможность отнести один процесс к компетенции одного из высших руководителей организации — владельца процесса;
3) состав процессов не выходит за рамки требований стандарта ISO 9001 и по возможности минимизирован.
Конкретный состав процессов, оказывающих влияние на получение добавленной ценности, в организации определяется следующим образом.
Первоначально устанавливаются цепочки основных процессов (цепочки ценности) и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента.
Например, канадской компанией «Праксиом Ресерч Групп» при разработке процессной модели был выделен следующий состав типичных процессов в соответствии с ISO 9001:
1) процесс управления качеством;
2) процесс управления ресурсами;
3) процесс учета законодательных и регулирующих требований;
4) процесс маркетинговых исследований;
5) процесс разработки продукции;
6) процесс закупок;
7) процесс производства;
8) процесс предоставления услуг;
9) процесс защиты продукции;
10) процесс оценки требований потребителей;
11) процесс внутренней связи;
12) процесс управления документацией;
13) процесс управления протоколами качества;
14) процесс планирования;
15) процесс подготовки персонала;
16) процесс внутреннего аудита;
17) процесс анализа со стороны руководства;
18) процесс измерения и мониторинга;
19) процесс управления несоответствиями;
20) процесс постоянного улучшения.
В немецкой компании «Кнорр Бренсе» (самой крупной в мире по производству тормозных систем для поездов) было выделено шесть основных, три процесса менеджмента и 46 субпроцессов.
Один из возможных укрупненных составов процессов системы менеджмента качества приведен в таблице 2. В состав процессов не включены те процессы, которые могут быть установлены только для условий конкретной организации, кроме того, некоторые процессы могут быть объединены или разделены на несколько исходя из практической возможности их реализации.
Процессный подход к менеджменту с точки зрения этапов
В основе проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом заложена технология в виде последовательных этапов (рис.4).
процессный подход менеджмент управление персонал
Рисунок 4. Этапы проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом
Достоинством является то, что в технологии учтены как этапы управления проектом, так и этапы внедрения инноваций. Это соответствует реализуемой в диссертации идеи о том, что внедрение процессного подхода к управлению персоналом должно осуществляться в виде проекта и с учетом того, что оно представляет собой инновацию. Этапы разбиты на стадии и фазы, по каждому из них описаны потенциальные проблемы, назначение и ожидаемый результат. Соискателем подчеркивается, что проект внедрения процессного подхода к управлению персоналом должен быть, с одной стороны, относительно самостоятельным, с другой стороны, выступать элементом единого проекта перевода организации на процессное управление.
Источник: adovgal.ru