Понятие бизнес процессного и функционального подхода к управлению

Проблема эффективного управления современными предприятиями остро стоит в современных условиях. В настоящее время на подавляющем большинстве отечественных предприятий применяется функциональное управление. Одним из возможных путей создания эффективной системы управления является применение процессного подхода. В данной статье освещены основные отличия процессного и функционального управления и рассмотрены основные направления применения процессного управления на предприятиях.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Михеева Е. З.

Теоретико-методические основы процессного подхода к управлению на промышленном предприятии
Теоретические аспекты управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях
Процессный подход к управлению пищевым и перерабатывающим предприятиями АПК
Информатизация в аспекте процессно-ориентированного подхода к управлению предприятием

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятиями машиностроительного комплекса
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Процессный и функциональный подходы к управлению современным предприятием»

ПРОЦЕССНЫЙ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Преимущества процессного подхода | Naked BPM

Нижегородский государственный университет им. Н И. Лобачевского, г. Нижний Новгород

Проблема эффективного управления современными предприятиями остро стоит в современных условиях. В настоящее время на подавляющем большинстве отечественных предприятий применяется функциональное управление. Одним из возможных путей создания эффективной системы управления является применение процессного подхода. В данной статье освещены основные отличия процессного и функционального управления и рассмотрены основные направления применения процессного управления на предприятиях.

Эффективность работы любого предприятия в значительной степени определяется эффективностью управления его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности предприятия.

На сегодняшний момент на большинстве российских предприятиях действует функциональный подход к управлению. При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и деятельности. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом.

Каждое подразделение отстаивает свои интересы. Бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее не интересуют рыночные факторы, влияющие на деятельность предприятия, которые анализирует отдел маркетинга.

Кроме этого, существует проблема обмена информацией в функционально построенной окружающей среде, которая состоит в том, что сотрудники заботятся о работе, своей функции, забывая об остальной деятельности предприятия. И, как следствие появляется множество проблем, связанных с межфункциональным общением.

Суть процессного управления | Naked BPM

Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью предприятием — базового принципа стандартов 180 серии 9000 [2, С. 9-18].

Процессный и функциональный подходы к управлению

Управлять – значит, ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. В теории управления эта замкнутая цепочка называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла (рис. 2.5).

Каждому из этапов цикла управления соответствуют определенные функции управления (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Соответствие этапов и функций управления

Этапы цикла управления

Постановка целей предприятия

Организация и исполнение планов

Регулирование или контроль сверху

Контроль за исполнением

Фактическое исполнение, анализ достигнутых результатов

Обратная связь (контроль снизу)

Обсуждение достигнутых результатов, корректировка дальнейших планов

Рис. 2.5. Цикл управления

Первой функцией является целеполагание, без которого невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели.

После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты которого должны находиться под контролем. Контроль предусматривает в первую очередь предварительный учет, являющийся основой всего цикла управления и пронизывающий практически все этапы, а потому он не выделен в отдельный этап и показан охватывающим несколько этапов. На этапе анализа информации, которая получена в результате контроля, выявляются отклонения от плана – по величине, направлению, причинам. На основании проведенного анализа формируется управленческое воздействие, происходит корректировка планов, а в каких-то крайних случаях – и непосредственно целей предприятия. И цикл запускается сначала.

Еще в 1916 г. А. Файоль определил роль управления как возможность предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В современном промышленном производстве к вышесказанному можно добавить постановку целей, формирование стратегии, планирование и проектирование работ, мотивирование деятельности, учет и оценку работ, контроль, обратную связь путем корректировки целей.

Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. Оптимальность цикла управления напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.

При этом существует два основных подхода к управлению: процессный и функциональный. При функциональном подходе предприятие рассматривается как механизм, обладающий набором функций, которые распределяются среди подразделений и выполняются сотрудниками предприятия. Они выполняют узкоспециализированные задачи, не работая на достижение миссии предприятия. Структурные подразделения предприятия взаимодействуют между собой и передают друг другу управляющие воздействия, что порождает различного рода разногласия: конфликты интересов, конфликты бюджетов и т.п. Основные недостатки функционального подхода заключаются в следующем:

• 1. При функционально структурированной организации отсутствует заинтересованность сотрудников в конечном результате. Чаще всего видение происходящего работниками не выходит за рамки своих подразделений, они не ориентированы на конечные цели предприятия, на удовлетворение потребностей покупателя.
• 2. Значительная часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам принятия управленческих решений.
• 3. Большая часть времени, необходимого для осуществления управленческого воздействия на производственный процесс, затрачивается на взаимоотношения служб и оно значительно больше, чем время на реализацию самого решения. Это приводит к тому, что реакция на возмущающее воздействие идет с неоправданно большим опозданием.

По этим причинам общеизвестные способы совершенствования функциональной системы управления предприятием, например, изменение структуры предприятия, сокращение численности сотрудников, внедрение компьютерных информационных систем управления предприятием, попытки применения систем качества на базе ISO 9000 малоэффективны, а в некоторых случаях даже вредны. Поэтому кардинальное изменение ситуации на предприятии без изменения принципов управления не представляется возможным.

Процессный подход к управлению предприятием можно считать базовым при интегрировании предприятия. При этом подходе объектом управления выступает определенная деятельность на предприятии – процесс, который можно определить как ряд взаимосвязанных видов деятельности, характеризующихся потреблением ресурсов (вход процесса) и дающих определенный результат (выход процесса). Процессы проходят через все подразделения, вовлекая все службы предприятия, и ориентируются на конечный результат – увеличение стоимости бизнеса. Управляя процессами, имеющими свои цели, можно добиться высокой эффективной деятельности с помощью хорошо налаженных горизонтальных связей в вертикальной структуре управления предприятием.

Процессный подход – это выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей, так как реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется отдельными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.

Процессный подход позволяет:

• • учитывать такие важные моменты, как ориентация на конечный результат, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества не только конечного продукта, но и своей работы;
• • быстро реагировать на изменения условий внешних и внутренних факторов;
• • оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями;
• • реализовать важную черту менеджмента качества встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции.

При реализации процессного подхода исполнители обладают большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и, следовательно, отдача и удовлетворение трудом. Руководители же освобождаются от текущих оперативных вопросов и полностью концентрируются на решении стратегических, системных вопросов.

Таким образом, переход от функционального к процессному управлению является первым этапом интеграции предприятия. Для внедрения процессного управления потребуются радикальные преобразования.

При интеграции систем управления предприятием необходимо заменить авторитарный стиль руководства на демократический. Одним из факторов развития системы управления от бюрократической модели, являющейся строго регламентированной системой, к динамической модели является децентрализация управления, которая заключается в делегировании широких полномочий нижестоящим уровням, что способствует лучшему функциональному наполнению деятельности менеджеров.

Практика децентрализации в структурах управления позволила выявить множество преимуществ. Во-первых, она способствует активизации профессиональных навыков руководителей, что усиливает их ответственность за принятие решений. Во-вторых, децентрализованная структура управления развивает соперничество на предприятии, создает атмосферу конкуренции. В-третьих, в такой структуре у руководителя больше возможностей проявить самостоятельность и увидеть свой вклад в решение проблем, что положительно сказывается на результатах деятельности предприятия в целом.

Децентрализацию на предприятии не следует воспринимать буквально. В каждой из организаций, помимо функций, напрямую связанных с выполнением ее миссии, существует множество процессов по обеспечению основной деятельности: контроль качества, логистика, учет финансово-хозяйственной деятельности, компьютерное, информационное и хозяйственное обслуживание производственного процесса. Эти функции относятся к бухгалтерии, отделу кадров, хозяйственному и другим отделам, которые позволяют существовать предприятию как единому целому. Если децентрализация основных функций четко предопределяется соответствующими производственными условиями, то степень децентрализации функций обеспечения и обслуживания зависит исключительно от конкретного соотношения расходов и доходов. Как правило, при прочих равных условиях, чем значительнее децентрализация названных первых функций, тем большую экономию дает централизация вторых и третьих.

Сравнительная характеристика существующих подходов к управлению предприятием представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Сравнительная характеристика существующих подходов к управлению предприятием

Источник: studme.org

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Рассмотрим два подхода к управлению организацией — функциональное управление и процессный подход. Первый подход применялся до конца XX века, но постепенно организации стали переходить к процессному управлению.

Большинство компаний были построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей считали это единственным эффективным способом организации.

Научный подход к управлению, разработанный Фредериком Тейлором, является лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. «Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях».

Естественным следствием этих взглядов стало распространение функционально-ориентированных организаций.

Функционально-ориентированная организация — организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху — вниз».

Рис. 13. Функционально-ориентированная организация

Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными.

Функциональное управление характеризуется следующими особенностями:

• • Отсутствует быстрая реакция на изменения в связи с наличием вертикальной иерархии.
• • Внедрение инноваций осуществляется крайне медленно, так как процесс согласования слишком долгий. Инновации рассматриваются как объекты, внедрение которых связано с повышенным риском и требуется только в исключительных случаях.
• • Сотрудники организации ориентированы не на клиента, а на вышестоящего руководителя. Основная цель заключается в том, чтобы отчитаться перед руководителем, а не удовлетворить потребности клиента.
• • Между подразделениями возникает непроизвольная разрушительная конкуренция, так как каждый руководитель подразделения хочет выглядеть в глазах вышестоящего руководства лучше других.
• • Система мотивации персонала не связана с качеством обслуживания клиентов, в связи с этим нет заинтересованности работающих в конечном результате. Каждый сотрудник выполняет четкие указания руководителя в рамках своего функционального подразделения, не понимая своего участия во всей цепочке производства продукции и услуг.
• • Рост накладных расходов — сначала процесс разбивается на множество отдельных операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат.
• • Каждое функциональное подразделение опирается только на небольшие участки процесса.
• • Эффективность работы отдельного подразделения может достигаться в ущерб всему процессу.
• • Руководители отвечают за работу подразделений, а не за реализацию процессов. Осуществляется вертикальное управление.
• • Информационные системы не интегрированы, в каждом подразделении «свои автоматизация и управление».

Функциональное управление присутствовало во многих организациях на протяжении всего XX века. Только в конце 1990-х годов компании стали переходить к процессному управлению. Этот переход был вызван определенными условиями, которые выставляла рыночная среда. К таким условиям относятся:

• • информатизация общества,
• • развитие процессов глобализации,
• • жесткая конкуренция с лучшими мировыми производителями,
• • ориентация на потребителя,
• • более изысканные потребности клиентов,
• • существенное сокращение жизненного цикла продукции.

Для того, чтобы можно было функционировать и развиваться с учетом выше представленных условий, требовался новый подход к управлению, который получил название — процессное управление.

В отличие от функционального управления в процессном управлении выделяется понятие «бизнес-процесс» — последовательность действий, направленных на получение конкретного измеримого результата. Согласно стандарту ISO 9000:2000 процесс определяют как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (рис. 14).

Понимание процессного подхода базируется на следующих положениях:

• • определении процессного и системного подходов применительно к организации;
• • определении бизнес-процесса организации;
• • понимании этапов внедрения процессного подхода в организации;
• • определении структуры связанных между собой бизнес-процессов организации.

Рис. 14. Модель процессного подхода

Процессный подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, выполнение которых делает ее ориентированной на результат, имеющий ценность для потребителя. Каждый сотрудник компании четко понимает, какую работу и за какой период ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату, с учетом определенных требований по качеству.

Таким образом формируется четкая прозрачная структура организации, где каждый знает свои функции и их роль в реализации бизнес- процессов компании, направленных на достижение поставленных целей, согласно разработанной стратегии (рис. 15).

Рис. 15. Организация как совокупность бизнес-процессов с точки зрения В. Шеера

Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен. Цели определяются исходя из требований потребителей результатов процесса. Изначально необходимо сформулировать наиболее важную цель процесса, а затем, на ее основе разработать метрику процесса.

Использование нескольких целей потребует определения их интегральной оценки путем введения весовых коэффициентов. В этом может помочь методика PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers). Сущность данного метода заключается в следующем. Для каждого уровня иерархической структуры выделяется ряд критериев.

С помощью экспертной оценки определяются веса критериев и коэффициенты значимости, характеризующие важность вклада каждого элемента структуры в обеспечение критериев. Значимость некоторого элемента структуры определяется коэффициентом связи, который представляет сумму произведений всех критериев на соответствующие коэффициенты значимости. Общий коэффициент связи некоторого элемента структуры определяется путем перемножения соответствующих коэффициентов связи в направлении вершины структуры.

Данную методику эффективно применять при формировании дерева целей организации, которое включает стратегические цели, цели процессов и цели конкретных сотрудников (согласно методу «Управление по целям»).

Далее рассмотрим некоторые характеристики процесса:

• • Результативность — любой процесс должен быть ориентирован на результат, согласно потребностям клиентов.
• • Стоимость — совокупная стоимость выполнения функций процесса и передачи результатов между ними.
• • Время цикла — продолжительность выполнения единичного экземпляра процесса, включающая времена выполнения функций процесса, времена подготовки, ожидания и передачи результатов между функциями.
• • Управляемость — степень соответствия реализации экземпляра процесса требуемым целевым показателям.
• • Эффективность — показывает, насколько оптимально используются ресурсы для достижения требуемого результата.
• • Гибкость — способность процесса приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Процессно-ориентированную организацию можно определить как организацию, в которой система управления имеет кросс-функциональную топологию, обеспечивающую управление деятельностью и ресурсами в процессах.

Особенности процессно-ориентированных организаций следующие:

• • в выполнении процессов участвуют сотрудники различных функциональных подразделений;
• • управление ориентировано на достижение целей процессов, которые ведут к достижению стратегических целей организации;
• • быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды;
• • упрощенный механизм взаимодействия и обмена информацией между сотрудниками различных подразделений, участвующими в процессе.

Рис. 16. Пример кросс-функциональной структуры

Для эффективной деятельности организации необходимо выявление, понимание и административное управление системой взаимосвязанных процессов с целью достижения заданных стратегических целей. Процессное управление — это управление, в котором целеположение определяет совокупность процессов для достижения поставленных целей, а процессы задают структуру и ресурсы, требуемые для своего существования.

Процессное управление представляет собой мост между централизацией и децентрализацией в управлении, т.к. при таком подходе человеческим ресурсам делегируются полномочия для выполнения конкретных функций или процедур, а информация предоставляется ресурсам централизованно на основании прав, которыми данные ресурсы обладают.

Процессное управление не дееспособно при отсутствии интегрированных информационных систем. Внедрение процессного подхода должно сопровождаться параллельным внедрением информационных технологий, автоматизирующих бизнес-процессы.

Таким образом, в отличие от функционального управления, где вся деятельность организации представлена в виде отдельных функций, выполняющихся функциональными подразделениями, процессное управление основывается на выделении совокупности бизнес-процессов, направленных на достижение конкретного результата.

Рис. 17. Процессно-ориентированная организационная структура

Но противопоставление процессного и функционального подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. Результатом функционального и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

Источник: studref.com