Единственной целью бизнес-процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разделить на 5 разных типов:
1) первичные клиенты, получающие первичный выход;
2) вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы;
3) косвенные клиенты; они не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход обязательно на них отразится;
4) внешние клиенты; они находятся вне компании и получают выход процесса. К ним относятся дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы и другие организации;
5) внешние косвенные клиенты, потребители. Данные категории необязательно могут присутствовать по отдельности. Бывают случаи, когда они пересекаются. К примеру, в ресторане первичный клиент может быть как внешним клиентом, так и потребителем.
Структура бизнес-процесса показана на рисунке
Достижения в сфере информационных технологий произвели революционное воздействие на управление бизнес-процессами и предоставили возможность для проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Ирина Рыженкова. Управление изменениями. 5. Реинжиниринг или орг развитие?
Инжиниринг (engineering) означает проектирование, создание, построение, изобретательство, а реинжиниринг (reengineering) — перепроектирование, перестройку, реконструкцию и реорганизацию. Следовательно, в широком смысле слова «реинжиниринг бизнес-процессов» представляет собой реконструкцию существующих бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний. Однако данный термин в том понимании, как он сложился в начале 90-х годов XX века, обозначает более узкое понятие, чем просто любое перепроектирование бизнеса.
Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи под реинжинирингом бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering) понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.
Ойхман Е. И Попов Э. отмечают, что реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления, а именно взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.
При этом инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, который проводится с определенной периодичностью, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Радикальное перепроектирование бизнес-процесса означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. По сути, это, скорее всего, изобретение, а не улучшение или модификация.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает резкие скачкообразные улучшения, под которыми понимаются улучшения показателей деятельности компании в десятки раз, а не на определенный процент, как это происходит при использовании более традиционных методов. В частности, речь идет о технологии «управления качеством» или подходе «непрерывное усовершенствование процессов». Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют друг друга. Так, реинжиниринг используется периодически для проведения радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для так называемой «настройки» усовершенствованных процессов.
Курдюк С.А. — Управленческий консалтинг, выстраивание инжиниринговых процессов в организации
В качестве важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов можно назвать следующие:
1) несколько рабочих процедур объединяются в одну, что приводит к горизонтальному сжатию процесса и многофункциональности рабочих мест;
2) исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». И как следствие происходит повышение ответственности, заинтересованности работника в результатах своего труда;
3) шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Иначе говоря работа выполняется в том месте, где это целесообразно;
4) многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды;
5) уменьшение количества проверок, минимизация количества согласований;
6) обеспечение уполномоченным менеджером контакта с клиентом;
7) преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода, следствием чего является делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз».
Источник: poisk-ru.ru
Инжиниринг предполагает построение бизнес-процессов на основе их проектирования и включает набор приемов и методов, которые организация использует для проектирования и перепроектирования бизнеса в соответствии со своими целями.
Выделяют три типа инжиниринга:
1. прямой инжиниринг – проектирование новых бизнес-процессов «с чистого листа»;
2. обратный инжиниринг – описание и локальное перепроектирование действующих бизнес-процессов, в целях их улучшения;
3. реинжиниринг – радикальное перепроектирование бизнеса и существующих бизнес-процессов.
При инжиниринге используется моделирование.
Модель процесса – это представление (описание) ключевых характеристик существующего или проектируемого процесса.
Объектом моделирования в организации являются организационная структура, цели и функции, материальные и информационные потоки, технологии бизнес-процессов, данные и знания сотрудников, необходимые для выполнения работы, а также коммуникационные сети и используемое программное обеспечение. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и порядок документооборота.
Построение технологической модели процесса
Технологическая модель процесса связывает его цели со средствами их достижения и является основой для управления процессом, определения объемов выполняемой работы, необходимых усилий и квалификации работников, прогноза результатов процесса, измеримых показателей трудоемкости и стоимости.
Технологическая модель процесса позволяет:
• разделить процесс на отдельные результаты;
• определить объемы работ процесса в терминах, понимаемых клиентами и участниками;
• поддерживать документирование ответственности и отчетности по результатам;
• формировать бюджет (финансирование) процесса;
• определить структуру организации работ и сопутствующей отчетной информации;
• снизить производственные риски за счет боле детального описания процесса;
• отслеживать изменения и управлять ими до получения требуемого результата.
Технологическая модель при построении может опираться на следующие элементы процесса:
• компоненты продукта процесса;
• функциональные элементы деятельности;
• этапы выполнения процесса;
• элементы организационной структуры.
Наиболее простая процедура разработки технологической модели мажет быть представлена в следующем виде:
1. определение конечных результатов (целей) процесса;
2. определение основных работ и промежуточных результатов;
3. интеграция модели с системой управления и контроля;
4. согласование модели с участниками процесса и необходимая корректировка.
Основные правила формирования технологической модели:
1. Каждый элемент структуры процесса должен иметь свой уникальный идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны соответствовать критериям и действиям, связанным с производством конечного продукта данного уровня (например, метку «разработка» или «производство»). На уровнях, отображающих деятельность, связанную с продуктами, название должно отражать суть, например, «установка двигателя».
2. Каждый более высокий уровень должен быть связан с более низким уровнем, а более низкий – добавлять детальные элементы. Группу детальных элементов одного уровня должен объединять только один суммарный элемент (узел) на более высоком уровне.
Соблюдение этого правила позволяет обеспечить суммирование стоимостей, формирование общих календарных графиков и обобщение информации о работе при переходе с более низкого уровня на более высокий.
3. Объединяющий элемент должен иметь не менее двух элементов предшествующего более низкого уровня. Соблюдение это правила позволяет избежать образования промежуточных (лишних) уровней и обеспечивает формирование структуры процесса, удобной для обобщения.
4. Детализация элементов модели должна выполняться до тех пор, пока не будут определены элементарные результаты (продукты), для каждой ветви процесса, направленные на достижение целей процесса в целом.
5. Детализировать процесс целесообразно до уровня, обеспечивающего отчетность, необходимую для управления процессом и контроля заказчика. Излишняя детализация создает проблемы сбора и обработки информации.
Дата добавления: 2018-11-24 ; просмотров: 477 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
В настоящее время для совершенствования деятельности предприятия могут быть использованы следующие методы:
- 1) реорганизация (reorganization) предприятия; данный метод имеет дело только с организационными структурами, а не с бизнес- процессами, происходящими на предприятии;
- 2) автоматизация бизнес-процессов (business process automation, В РА)’, использование этого метода приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. ВРА автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности;
- 3) улучшение качества (quality improvement, QI), управление качеством (quality management), глобальное управление качеством (total quality management, TQM) -, несмотря на то что в управлении качеством центральная роль отводится бизнес-процессам, данный метод берет за основу имеющиеся процессы и старается их улучшить, не изменяя их кардинально;
- 4) реинжиниринг программного обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на новое более совершенное программное средство без изменения бизнес-процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых программных средств;
- 5) реинжиниринг технического обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на новые более совершенные технические средства без изменения бизнес-процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых технических средств.
Во всех перечисленных методах совершенствования деятельности предприятия существующие бизнес-процессы остаются без изменения. Для изменения бизнес-процессов с точки зрения их совершенствования используются новые виды методологии: инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процесса. Эти виды методологии связаны с анализом управленческого труда как совокупности необходимых операций по выделенным процессам без учета конкретных рабочих мест. Они направлены на совершенствование деятельности предприятия и определяют логическую структуру ИКИСП. Методология инжиниринга — это целостное, формальное, точное, полное и всестороннее описание существующих бизнес-процессов, что приводит к их совершенствованию без коренного изменения. Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR) предполагает радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений управления предприятием. Данный метод приводит к реорганизации организационной структуры управления предприятия в целом. Метод является наиболее прогрессивным и универсальным для организации эффективного управления предприятием (введен М. Хаммером в 1990 г., США). Он предполагает отказ от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность использования этого метода обусловлена достижениями в области описания происходящих процессов и наличием программных средств реализации описания, анализа эффективности бизнес-процессов и разработки предложений по созданию принципиально новых бизнес-процессов. Бизнес-процесс, построенный по методологии реинжиниринга, приближается к некоторому стандартизированному бизнес-процессу в пределах специфики масштаба производства (крупные, средние, малые, микропредприятия), типа производства (массовый, крупносерийный, среднесерийный, индивидуальный), производственного процесса (непрерывный, дискретный, смешанный), уровня управления (стратегический, тактический, оперативный, технологический), степени структурированности автоматизируемых процессов (детерминированные, слабоструктурированные, неструктурированные), характера автоматизируемых процессов (информационные, материальные, смешанные) и множества других признаков. Считается, что со временем стандартизация бизнес-процессов на предприятиях достигнет такой степени, что они не будут зависеть от отраслевой принадлежности и даже индивидуальных особенностей отдельных технологических процессов [21, с. 132]. Это означает, что использование методологии реинжиниринга в условиях полной стандартизации бизнес-процессов откроет новые возможности эффективного внедрения ERP-систем. Однако для каждого предприятия очень важно в этом случае определить эффективную степень стандартизации бизнес-процессов, которая должна способствовать снижению затрат за счет сокращения потерь ресурсов в процессе производства и управления им. Бизнес-процесс в соответствии с реинжинирингом должен иметь следующие основные свойства:
- • ориентация на результат выполнения процесса в целом, а не на отдельные функциональные задачи или рабочие места;
- • отнесение производственных и управленческих операций к различным видам в зависимости от их влияния на потребительскую ценность продукта;
- • максимальная интеграция всех видов операций;
- • минимизация операций согласования документов;
- • сокращение всех видов затрат на выполнение бизнес-процесса в целом, что в конечном итоге приводит к увеличению прибыли от деятельности предприятия.
В настоящее время не достигнута высокая степень стандартизации бизнес-процессов, и в связи с этим необходимо иметь в виду следующее проверенное на практике положение: если бизнес-процессы организованы неэффективно, то автоматизация не приведет к экономическому эффекту, т.е. необходимо предварительно навести определенный порядок в материальных и информационных процессах предприятия. Для эффективной организации бизнес-процессов можно идти двумя путями. Первый путь ориентирован на предполагаемый к использованию программный продукт. Дело в том, что программный продукт, построенный на основе стандарта ERP-систем, включает определенные модули, направленные на автоматизацию конкретных бизнес-процессов. В этом случае реорганизацию деятельности предприятия следует проводить в соответствии с логикой, заложенной в ERP-системе. Это связано с тем, что внесение изменений в ERP- систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес-процессов, экономически нецелесообразно. Изменение программного продукта повлечет за собой необходимость самостоятельного сопровождения системы, что в свою очередь вызовет отказ производителя от поставки новых версий данного продукта. Второй путь предполагает использование дополнительных инструментальных средств, которые увязывают выделенные на предприятии бизнес-процессы и модули программного продукта. Этот путь потребует дополнительных расходов на приобретение и внедрение этих инструментальных средств. Очевидно, что в российских условиях можно использовать комбинированный путь, который реализуется в процессе обследования предприятия, затем — анализа и принятия решения по внедрению информационной системы. На практике предпроектное обследование в зависимости от выбора объектов обследования выполняется одним из трех методов. Первый метод предусматривает детальное изучение информационных потоков обособленно в каком-либо подразделении объекта без учета информационных связей с другими подразделениями (на рис. 3.6 такой подход выделен точечными линиями). Использование этого метода дает возможность обследовать и в дальнейшем проанализировать информационные процессы только внутри подразделения. Второй метод предусматривает обследование естественного движения информационного потока по бизнес-процессу (на рис. 3.6 такой подход выделен пунктирными линиями). Использование этого метода дает возможность обследовать и проанализировать информационные процессы реализации бизнес-процесса, при этом практически не уделяется внимание подразделениям, через которые этот процесс проходит. Третий метод (комбинированный) предполагает использование в процессе изучения объекта проектирования обоих рассмотренных выше методов (на рис. 3.6 такой подход выделен сплошными линиями). Метод позволяет обследовать и проанализировать информационный поток бизнес-процесса, при этом более углубленно изучить интересующие вопросы в соответствующих подразделениях. Рис. 3.6.Схема взаимосвязи объектов обследования и отражения подходов к выбору объекта обследования Анализ позволяет принять решение по объединению функций работников управления, объединению подразделений и приводит к изменению общей схемы взаимосвязи бизнес-процессов и уточнению распределения операций бизнес-процесса по подразделениям. Однако изменения следует вносить в соответствии с целями бизнес- процесса и возможностями изменения для этого организационных условий. На практике лучше сочетать требования реинжиниринга и поэтапное улучшение существующих бизнес-процессов. Несмотря на определенные сложности выделения бизнес-процессов на российских предприятиях, их разнообразие, отсутствие унифицированного перечня можно выделить ряд основных бизнес- процессов, характерных для любого предприятия. К этим бизнес- процессам относятся: управление производством; управление логистикой; управление трудовыми ресурсами; управление финансовыми ресурсами. Перечисленные укрупненные бизнес-процессы подразделяются на более детальные. Бизнес-процесс управления производством включает: прогнозирование экономического развития предприятия; управление технической подготовкой производства (конструкторской и технологической); технико-экономическое управление; оперативно-производственное управление; технологическое управление. Бизнес-процесс управления логистикой рассматривает: управление сбытом продукции; управление производственной логистикой; управление снабжением. Бизнес-процесс управления трудовыми ресурсами направлен на решение вопросов эффективного управления персоналом. Эти вопросы связаны с необходимостью соответствия персонала по квалификации и количеству требованиям производства, с управлением рабочим временем и фондом заработной платы, а также оценкой деятельности персонала в целом. Бизнес- процесс управления финансовыми ресурсами призван контролировать, оценивать и регулировать финансово-экономические процессы предприятия и подразделяется на бизнес-процессы управления источниками формирования финансов, управления использованием финансов и оценкой деятельности предприятия в целом.
Источник: studfile.net
