В последнее время проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота (и адекватность) реакции всех систем организации, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход реинжиниринга, в последнее время достаточно широко обсуждаемый в различных изданиях, посвященных вопросам управления. Реинжиниринг, по сути, был задуман как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели.
Реинжинирингу бизнес-процессов посвящено множество теоретических работ, изданы учебники и практические пособия, которые, тем не менее, не дают ответ на вопрос о том, как собственно осуществляется проект реинжиниринга. Ответ на него, возможно, знают консалтинговые компании, активно рекламирующие свои услуги по проведению реинжиниринга. Однако далеко не все экономические субъекты способны оплатить дорогостоящие услуги консультантов, да и даже в случае, если проект был консультантами разработан, надо помнить о том, что, по разным оценкам, процент неудач проектов реинжиниринга в западных компаниях достигает 50% и следует, пожалуй, более осторожно относиться к работе консультантов. Существует множество примеров того, что разработанные проекты так и не были осуществлены (и это не чисто российский феномен).
Реинжиниринг бизнес процессов
Введение 3
1. Предпосылки возникновения и сущность реинжиниринга………. 4
2. Понятие „реинжиниринг бизнеса” 6
3. Экономическая сущность реинжениринга и роль информационных технологий в нем 11
4. Принципы реинжиниринга предприятия и методы его реализации 17
5. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска 24
Заключение 28
Список литературы 30
Источник: www.stud24.ru
Понятие сущность реинжиниринга бизнес
Турекулова Д.М., профессор
Анетова Г., магистрант
На современном этапе развития общества технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, что связано с постоянно меняющимися потребностями рынка. Поэтому на предприятиях происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию бизнес-процессов.
Как оказалось, предприятия в своей деятельности все еще опираются на принципы, которые были сформулированы А.Смитом в труде «Благосостояние наций», изданном в 1776 году. Так, он предлагал разбить производственный процесс на простые задания, чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий. Для этого от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом.
Реинжиниринг процессов
Достаточно было того, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Такую идею реализовать легко. Именно поэтому предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большого количества неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование [1].
Ясно, что революционные для времени А.Смита принципы, не соответствуют требованиям современной индустрии. В настоящее время продукция должна быть ориентирована преимущественно на узкие группы потребителей. Современные исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и способны решать по-настоящему сложные задачи. Вместе с тем, рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.
Но, несмотря на такие изменения, многие компании, давно функционирующие на рынке, продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. В связи с чем появилась необходимость в переосмыслении способов организации бизнеса и использовании принципиально иного подхода, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. В условиях построения индустриально-инновационной экономики перед казахстанскими предприятиями остро стоят проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности. Результативно решить эти проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. В связи с чем необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.
Реинжиниринг, или перепроектирование бизнес-процессов, появился в начале 1990-х годов XX века как важный вклад в науку об управлении. Начало развития этой управленческой концепции обычно связывают с именем М.Хаммера, опубликовавшего в 1990 году статью «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, а устранять». В статье отмечалось, что компаниям предпочтительнее уничтожать производственные процессы, нежели автоматизировать их [2].
Очень скоро концепция приобрела широкое распространение и породила солидный рынок консалтинговых услуг в области реинжиниринга. Так, к 1994 году более чем три четверти крупнейших американских компаний запустили проекты по реинжинирингу. Идея управления бизнес-процессами стала популярной еще и в связи с массовым внедрением Всеобщего качества на предприятиях.
В основе понятия «реинжиниринг бизнес-процессов» находятся понятия «бизнес-процесс», «инжиниринг» и «реинжиниринг».
Бизнес-процесс представляет собой поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного отдела к другому. Следовательно, под бизнес-процессом можно понимать совокупность действий, выполнение которых позволяет получить конечный результат — товар или услугу.
Бизнес-процессы состоят из отдельных бизнес-операций. Любой бизнес-процесс характеризуется определенными во времени началом и концом, интерфейсом с другими процессами, последовательностью выполнения бизнес-операций, а также владельцем бизнес-процесса, т.е. лицом, ответственным за его выполнение. Выделение и увязка бизнес-процессов дают возможность получить единую многоуровневую бизнес-модель предприятия. При этом под бизнес-моделью понимается структурированное графическое описание сети процессов и операций, связанных документами, информационными потоками и организационными предписаниями. Подобная информационная сеть отражает деятельность структурных подразделений предприятия.
Рындин А. и Шамаев Г., не подходя к определению процессов, достаточно четко описали прообраз бизнес-процесса –деловую операцию как совокупность сделок, направленных на получение прибыли. По их утверждению, для каждой изучаемой операции должны определяться роли участников, структура взаимных обязательств, вид средств платежа и схема реализации процесса. В связи с тем, что одна и та же операция может осуществляться несколько раз, а ее участники при этом могут меняться, для каждого отдельного и независимого хода деловой операции было дано название – экземпляр деловой операции [3].
Аналогичной позиции придерживаются Ойхман Е. и Попов Э., которые дополнительно вводят определение класса бизнес-процесса. При этом класс бизнес-процесса есть общее описание алгоритма процесса или деловой операции, а экземпляр деловой операции представляет собой действия, которые согласно алгоритму проходят по всем возможным ветвям операции в зависимости от роли участников [4].
Бизнес-процессы как потоки работ имеют свои границы, т.е. начало и конец. Любой отдельно взятый процесс начинается с начального или первичного входа. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. В то же время процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.
Если первичный вход инициирует начало бизнес-процесса, то первичный выход есть основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. После начала у процесса может появиться значительное количество вторичных входов. К примеру, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях.
Точно так же как существуют вторичные входы, имеются и вторичные выходы. Под вторичным входом понимаются потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса. Сюда относятся стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
А вторичный выход выступает в качестве побочного продукта бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Правда, вторичные выходы не являются главной целью процесса и образуются в качестве побочных продуктов. Например, отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса.
Различные типы входов и выходов представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Входы и выходы бизнес-процесса
Примечание – составлено автором на основе изучения [5]
В соответствии с рисунком 1, единственной целью бизнес-процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разделить на 5 разных типов:
1) первичные клиенты, получающие первичный выход;
2) вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы;
3) косвенные клиенты; они не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход обязательно на них отразится;
4) внешние клиенты; они находятся вне компании и получают выход процесса. К ним относятся дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы и другие организации;
5) внешние косвенные клиенты, потребители. Данные категории необязательно могут присутствовать по отдельности. Бывают случаи, когда они пересекаются. К примеру, в ресторане первичный клиент может быть как внешним клиентом, так и потребителем.
Структура бизнес-процесса показана на рисунке 2.
Рисунок 2 – Структура бизнес-процесса
Следует отметить, что менеджмент бизнес-процессов появился в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI – Continuous Process Improvement). Согласно этим концепциям предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым. Причем такое управление выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия с момента поступления заказа до момента его реализации.
Достижения в сфере информационных технологий произвели революционное воздействие на управление бизнес-процессами и предоставили возможность для проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Инжиниринг (engineering) означает проектирование, создание, построение, изобретательство, а реинжиниринг (reengineering) — перепроектирование, перестройку, реконструкцию и реорганизацию. Следовательно, в широком смысле слова «реинжиниринг бизнес-процессов» представляет собой реконструкцию существующих бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний. Однако данный термин в том понимании, как он сложился в начале 90-х годов XX века, обозначает более узкое понятие, чем просто любое перепроектирование бизнеса.
Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи под реинжинирингом бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering) понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.
Ойхман Е. И Попов Э. отмечают, что реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления, а именно взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами [7].
При этом инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, который проводится с определенной периодичностью, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Как известно, при традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах и исполнителях. Проблема здесь заключается в том, что процессы описать не так легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, ограничиваются выполнением только узких функций. В то время как процессы пронизывают организационные структуры и в них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, которые рассматриваются отдельно друг от друга и от конечного продукта, чаще всего не приводит к повышению эффективности производства в целом.
Фундаментальное переосмысление традиционного подхода предполагает исследование не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Зачастую эти правила оказываются устаревшими или ошибочными. А сильная сторона реинжиниринга заключается в том, что он не начинается с заранее заданных предположений и ничего не принимает на веру.
Радикальное перепроектирование бизнес-процесса означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. По сути, это, скорее всего, изобретение, а не улучшение или модификация.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает резкие скачкообразные улучшения, под которыми понимаются улучшения показателей деятельности компании в десятки раз, а не на определенный процент, как это происходит при использовании более традиционных методов. В частности, речь идет о технологии «управления качеством» или подходе «непрерывное усовершенствование процессов». Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют друг друга. Так, реинжиниринг используется периодически для проведения радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для так называемой «настройки» усовершенствованных процессов [8].
В качестве важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов можно назвать следующие:
1) несколько рабочих процедур объединяются в одну, что приводит к горизонтальному сжатию процесса и многофункциональности рабочих мест;
2) исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». И как следствие происходит повышение ответственности, заинтересованности работника в результатах своего труда;
3) шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Иначе говоря работа выполняется в том месте, где это целесообразно;
4) многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды;
5) уменьшение количества проверок, минимизация количества согласований;
6) обеспечение уполномоченным менеджером контакта с клиентом;
7) преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода, следствием чего является делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз» [9].
Обычно реинжиниринг бизнес-процессов применяется в трех основных ситуациях.
1. Компания находится в состоянии глубокого кризиса. При этом кризисное положение усугубляется такими факторами как сокращение традиционных рынков сырья; отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды; финансовый кризис и слабость финансового управления.
2. Текущие положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются достаточно неблагоприятными. Это означает, что предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в отношении конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. В данном случае компания реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера.
3. Благополучные, быстрорастущие и проводящие агрессивную политику компании. Задача таких предприятий заключается в быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. В этой ситуации применение реинжиниринга бизнес-процессов является идеальным вариантом ведения бизнеса. В действительности многие благополучные компании, считающие, что нашли наилучшую модель бизнеса, со временем убеждаются в обратном. И это связано с тем, что со временем конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.
1. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов — М., 1962. – 333 с.
2. Hammer Michael. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate // Harvard Business Review, 1990. – Р. 35
3. Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии. — М.: Русс. делов. литер., 1997. – 145 с.
4. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 216 с.
5. Радченко А.В. Особенности бизнес-процессов на предприятии // Бизнес в законе, 2009, № 1. – С. 54
6. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие – М.: МЭСИ, 2014. – 116 с.
7. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и современные технологии – М.: Финансы и статистика, 1997. – 147 с.
8. Павлюк А. К. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях // Молодой ученый, 2015, №1. — С. 265
9. Труфанов С.В. Реинжиниринг бизнес-процессов // Экономические науки, 2008, № 2. – С. 56
Источник: be5.biz
Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов
Наше время — время постоянных серьезных нововведений. Скорость инноваций потрясает. Если еще недавно на разработку и внедрение новых технологий требовались десятки лет, то сегодня на это нужно буквально несколько дней. Инициативы бывают разные. Некоторые сохраняют актуальность очень недолгое время.
Другие задерживаются, обретают дальнейшее развитие, модифицируются, приносят положительный, возрастающий эффект.
Содержание:
Введение 3
1. Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов 4
2. Инструменты и методы современного реинжиниринга бизнес-процессов 8
3. Методология моделирования бизнес-процессов 10
4. Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов 13
5. Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов. 15
Заключение 19
Список использованных источников: 20
Содержимое работы — 1 файл
Ресурсы – это сущности (субъекты), при помощи которых осуществляются бизнес-процессы. В качестве ресурсов выступают — оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация и т.д. Ресурсы также могут динамически изменять свое состояние (конкретные экземпляры ресурсов в течение жизненного цикла экономической системы могут добавляться или удаляться), но в отличие от рабочих объектов ресурсы используются в системе в течение нескольких циклов воспроизводства. Ресурсы находятся в системе постоянно, то есть являются статическими.
Разделение сущностей на рабочие объекты или ресурсы зависит от использования их в том или ином бизнес-процессе, так как в одном процессе сущность может выступать в роли рабочего объекта, а в другом эту же сущность используют в качестве ресурса (оборудование может использоваться в производственном процессе).
Организационные единицы (предприятия, подразделения, персонал, отдельные исполнители) – частный случай ресурсов, который представляет собой объединение людей, использующих другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов.
Функция (действие, операция) преобразует входные рабочие объекты в выходные, либо может модифицировать их. Именно последовательность взаимосвязанных по входам и выходам функций составляет бизнес-процесс. Функция бизнес-процесса порождает рабочие объекты любой природы. Природа может быть материальной, информационной, денежной.
События. В совокупности действий для каждой функции возможны альтернативные или циклические последовательности в зависимости от различных условий протекания процесса. Данные условия связаны с происходящими событиями во внешней среде или в самих процессах, которые изменяют состояния объектов, организационных единиц, ресурсов.
Следовательно, событие фиксирует факт завершения выполнения некоторой функции и образования нового состояния объекта или нового объекта. Новые состояния объектов (объекты) вызывают выполнение новых функций, которые создают новые события и т.д., пока не будет завершен некоторый бизнес-процесс. Тогда последовательность событий составляет конкретную реализацию бизнес-процесса.
Каждое событие описывается с двух сторон: процедурной и информационной. Информационно событие отражается в виде сообщения, фиксирующего факт выполнения некоторой функции, изменения состояния или появления нового объекта. Процедурно событие вызывает выполнение других функций, поэтому для каждого состояния объекта обязательно должны быть заданы описания вызовов других функций. Следовательно, события выступают в управляющей роли для выполнения функций бизнес-процессов и определяют направление материальных, информационных и финансовых потоков в зависимости от конкретной ситуации.
4. Принципы выделения бизнес-процессов для реинжиниринга
Достаточно сложен процесс выявления ключевых бизнес-процессов, т.е. процессов, служащих достижению миссии, поставленных целей. Нужно понимать, что узкое описание процесса, когда границы процессов совпадают с границами отделов и функций, тогда сотрудники не понимают, что деятельность, выполняемая в различных отделах организации, – это части единого процесса.
Важно видеть разницу между основными и вспомогательными (обеспечивающими) процессами, не упустить из виду те вспомогательные процессы, которые действительно критичны для организации.
Понимание взаимодействия основных и обеспечивающих бизнес-процессов необычайно важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг, определения их истинной себестоимости.
Также существуют бизнес-процессы развития, бизнес-процессы управления.
Процессами управления считают бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т.е. взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.
К процессам развития относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.
Рекомендуется включать в рассмотрение не более пятнадцати процессов. Примерный перечень бизнес-процессов: наблюдение за конкурентами, исследование рынка, определение требований для новых продуктов, обучение сотрудников, работа над качеством продукции, поддержка проданных продуктов, мониторинг потребностей покупателя, обучение дилеров, разработка новых продуктов, реклама продуктов.
Выработка и согласование ключевых факторов успеха является сложной задачей. Ключевые факторы успеха – это цели более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Любой ключевой фактор успеха должны предварять слова: …. «у нас должен быть ….».
5. Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов
Современные передовые информационные технологии — неотъемлемая частью любого реинжинирингового мероприятия, существенный конструктивный фактор его успеха. Неправильное использование информационных технологий может повредить реинжинирингу, усилить как старые способы мышления, так и прежние стереотипы поведения.
В настоящее время информационные технологии – это способ, с помощью которого информация передается и предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок.
Чтобы осознать скрытую мощь современных информационных технологий, а также выявить возможности их прикладного использования, компаниям нужно использовать индуктивный стиль мышления. Большинство высших менеджеров знают, как мыслить дедуктивно — они хорошо выявляют проблему или, а затем ищут и оценивают различные пути ее решения. Но применение информационных технологий в реинжиниринге бизнеса требует как раз индуктивного мышления, которое в данном случае предполагает способность сначала увидеть эффективное решение, а затем искать проблемы, к которым его можно применить и о существовании которых в организации, возможно, и не подозревают.
Дедуктивное мышление зачастую не только подталкивает людей игнорировать важнейшие функции технологий, но и заставляет восхищаться теми возможностями их прикладного использования, которые по сути являются несущественными. Например, не так давно посчитали удачной идеей интегрировать телефон с персональным компьютером.
Такое устройство позволило бы сэкономить место на рабочем столе и стоило бы дешевле двух отдельных устройств. Возможно, это справедливо, но такое соединение двух устройств в одном не дает новых технологических возможностей. Оно не позволяет делать нечто важное, чего люди не могли делать раньше. В лучшем случае оно могло бы выступить как минимальное технологическое усовершенствование.
Нехватка индуктивного мышления в области технологий – не новая проблема. На заре повсеместной телефонизации многие считали, что наиболее важное применение телефона – скрасить скуку жены фермера. Ну а сегодня, как всем известно, телефон — прикладной инструмент выполняющий ряд функций, без которых жизнь делового человека просто немыслима. Это свидетельствует о том, что люди формируют свои потребности и желания, исходя из своего понимания возможного. «Прорывная» технология делает реальными действия и поступки, о которых люди раньше не смели мечтать. Вызов, который большинство компаний не способны принять, состоит в осознании возможностей для бизнеса, которые скрываются в технологиях.
Стратегическая цель информационных технологий — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать, углублять конкурентное преимущество.
Тщательно подобранная и наилучшим способом внедренная технология позволяет, дает возможность достичь радикальных результатов в реинжиниринге. Это означает, что технология это не то, что принимается во внимание после реинжиниринга процессов. Осознание и учет возможностей технологии управляет разработкой нового дизайна процессов. Учет и применение технологических особенностей начинается с визуализации процесса, проходит сквозь его проектирование и внедрение.
Информационные технологии — ключевые предпосылки, которые дают возможность для реинжиниринга бизнес-процессов. Применение информационных технологий оспаривает предположения, присущие рабочим процессам, существовавшим до появления современных компьютеров и технологий коммуникации.
Реинжиниринг бизнес-процессов требует более широкого взгляда на информационные технологии, бизнес-операции, связь между ними. В настоящее время информационные технологии рассматриваются как фундаментальное переформирование способов, какими работа выполняется, а не просто как автоматизация или механизации.
Бизнес-операции рассматриваются не просто как комплект индивидуальных или функциональных задач, а с точки зрения процессов, для максимизации их эффективности. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов взаимосвязаны: возможности информационных технологий должны поддерживать бизнес-процессы, и бизнес-процессы должны выполняться в условиях, которые могут обеспечить информационные технологии.
Существуют три категории изменений, которые обеспечивают использование информационных технологий.
1. Изменения, позволяющие улучшить временные характеристики процессов без модификации их содержания. Такие изменения позволят автоматизировать работу, сократить ручной труд, выполнять анализ данных новыми методами, применение которых вручную просто невозможно. Конечно, эти методы не являются революционными, но их важность все равно трудно переоценить.
2. Изменения, охватывающие случаи реорганизации последовательности шагов по выполнению задач в бизнес-процессе.
3. Изменения, которые позволяют осуществить контроль каждого конкретного экземпляра процесса и выявить места, где он наталкивается на какие-либо проблемы.
Реальные и радикальные попытки реинжиниринга зависят от степени овладения и использования возможностей информационных технологий.
Роль информационных технологий в проведении РБП трудно переоценить, но также неравильно думать, что информационные технологии — единственный существенный элемент для реинжиниринга.
Следует заметить, что информационные технологии сами по себе не обеспечивают тех кардинальных обновлений, которые ожидаются от использования реинжиниринга. РБП при внедрении предполагает применение системного подхода.
Технология вообще и, в частности, информационные техлогии должны рассматриваться только как часть бизнес-системы, в состав которой наряду с технологиями и методами выполнения работ входят также и организационная структура, и корпоративная культура, и системы контроля и управления. РБП затрагивает абсолютно все компоненты организационной системы, так как они тесно взаимосвязаны между собой, РБП требует их полной или частичной перестройки.
Источник: www.turboreferat.ru