Как мы видим, такой подход очень похож на решение задач в области системного анализа. Более того, так оно и есть. Проблема оптимизации бизнес-процессов решается с использованием методологии системного анализа. Необходимо напомнить некоторые определения из этой области знаний.
Система — совокупность взаимосвязанных элементов, отграниченная от внешней среды, функционирующая для достижения определенной цели, и обладающая свойством интегративности. Свойство интегративности заключается в том, что каждый элемент системы по отдельности не способен достигнуть цели функционирования системы, но только система в целом.
Иерархическая система — система, элементы которой являются системами (системы низшего ранга). Декомпозиция- это разбиение сложного объекта (системы) на составляющие, свойства и функции которых объяснить проще. Цель — желаемое состояние системы или желаемый результат ее поведения. Цель может быть сформулирована только с точки зрения вышестоящей системы.
Дерево целей- графическая схема, показывающая разбивку общих целей на подцели, последних — на подцели следующего уровня и т.д. Цели низшей системы в условиях дефицита ресурсов обычно не совпадают с целями высшей системы — конфликт целей систем разного ранга.
Часть 5: Изменения бизнес процессов
Критерий — количественная или качественная характеристика состояния системы, позволяющая оценить степень достижения цели и сформулировать решающие правила выбора средств (способов, технологий) достижения цели. Анализ — логический прием, метод исследования, состоящий в том, что изучаемый объект мысленно (или практически) расчленяется на составные элементы (признаки, свойства, отношения), каждый из которых исследуется в отдельности как часть расчлененного целого.
Синтез — логический прием, с помощью которого отдельные элементы соединяются в целое Разнообразие системы — количество возможных её состояний. Сложная система — система, разнообразие которой велико, но ещё позволяет описать её детерминированной моделью. Большая система — система, разнообразие которой позволяет использовать уже только вероятностные модели в силу неопределенного состояния элементов (в составе системы рассматриваются люди). Все это было бы отвлеченной теорией, если бы не тот факт, что предприятие и совокупность его бизнес-процессов является системой. И только рассматривая предприятие как систему, можно достичь хороших результатов при реорганизации его бизнес-процессов.
Источник: studfile.net
Как обеспечить эффективное управление изменениями?
Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Что бы определить что такое управление изменениями обратимся к определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции».
Как внедрить новые бизнес-процессы? | Олег Зубченок | Laba
Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями — это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение.
Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки — это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.
Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе. Применяемые большинством компаний подходы к управлению изменениями носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.
Управление изменениями в области ИТ
Для специалистов в области информационных технологий частые изменения в этой сфере — большая «головная боль», поскольку донастраивать системы под изменяющиеся бизнес-процессы приходится достаточно часто и в срочном порядке. Если запланированные изменения осуществляются медленно, то это мешает бизнесу и вызывает снижение его конкурентоспособности, что в конечном итоге приводит к недовольству бизнес-подразделений информационными технологиями.
Одним из источников информации о том, каким образом нужно внедрять в IT-компании процесс управления изменениями, является TIL (Information Technology Infrastructure Library — «библиотека IT-инфраструктуры»), где все описание приведено на детальном уровне. Компании, поставившей перед собой цель внедрить этот процесс или усовершенствовать уже существующий, следует ознакомиться в ITIL с основными принципами процесса и выбрать из них те, которые подходят к ее собственным задачам. Для многих крупных компаний процесс управления изменениями, изложенный в ITIL, может показаться слишком простым, тогда как маленьким фирмам попросту не хватит ресурсов для внедрения точной копии системы управления изменениями, данной в ITIL. В таком случае следует внедрить основные принципы и выбрать один сценарий процесса, а затем постоянно работать над его улучшением.
Управления изменениями — схема процесса
Общая схема проведения изменений начинается с регистрации запроса на изменения — Request for Change (RFC), причем здесь запрос попадает в сферу управления процессом управления изменениями, то есть фактически становится его экземпляром. На данном этапе изменению присваивается идентификационный номер, и в дальнейшем осуществляется классификация запроса, то есть фактически определяется сценарий, по которому данный запрос будет обрабатываться. Многие компании считают необходимым следовать одному сценарию процесса для всех изменений.
На самом деле библиотека ITIL позволяет использовать различные сценарии процесса управления изменениями. Точнее, может быть один сценарий для незначительных изменений с малой степенью риска неучтенных ошибок, а также более совершенные сценарии в случае существенных и масштабных изменений.
Например, одна и та же компания может поддерживать сценарии для изменений и с малой, и со средней, и с повышенной степенью риска. Такой подход обеспечит гибкость и своевременность процесса, а также приведет к снижению себестоимости работ по его реализации. Чтобы сократить срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть несколько сценариев обработки запроса на изменения в зависимости от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных изменений по наиболее короткому сценарию, тогда как масштабные изменения потребуют всех необходимых согласований и обоснований.
Приоритеты изменений могут быть следующими:
- Низкий — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
- Обычный — нет срочности, но откладывать нельзя.
- Высокий — изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
- Наивысший — необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.
Число и описание приоритетов в каждой компании могут быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений с точки зрения масштабности, которые могут быть, в частности, следующими:
- Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
- Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
- Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
- Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).
Часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность.
Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:
- Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
- Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
- Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.
Проведение всех действий по согласованию изменений требует знаний и квалификации в различных сферах деятельности, а также высоких полномочий для принятия решения. Для обеспечения вышеуказанных условий создается комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board), который является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).
В небольших компаниях достаточно одного комитета, в более крупных возможно несколько. Наличие комитетов позволяет рассмотреть запросы и планы изменений представителям разных служб, что, таким образом, снижает вероятность риска неудачного или невостребованного изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают взаимодействие между IT и бизнесом для определения их согласованной точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в комитет следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными системами. После утверждения запроса на изменение или графика будущих изменений (FSC — Forward Schedule of Change) — документа, описывающего порядок изменений и задействованные ресурсы, на специально формируемом комитете проектные группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.
Помимо комитета согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области. Для сложных систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния изменений является совместная работа в группах тех, кто поддерживает систему, с теми, кто ее использует.
При этом основными задачами владельца процесса управления изменениями являются:
- руководство процессом;
- фильтрация и классификация запросов на изменения;
- принятие решений для небольших запросов на изменения;
- взаимодействие с заказчиком изменений; планирование изменений;
- координация изменений; анализ успешности изменений.
Если попытаться охватить цели данного процесса одной фразой, то прежде всего это обеспечение применения стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом виде мы используем модели описания процессов, в рамках которых отражаются как минимум логика процесса, бизнесроли, документы и информационные системы. На основе данных моделей очень просто получить регламент процесса и ролевые инструкции его участников.
Управление изменениями — документирование
Изначально управление изменениями должно работать по следующей схеме: «размораживание — изменение — замораживание», причем с четким документированием каждого изменения. Вот почему одним из основных вопросов при управлении изменениями является документирование существующей и целевой ситуации при изменении, а также формирование плана перехода между ними.
Поскольку изменения внедряются в бизнеспроцессы, то важным моментом является описание бизнес-процессов с помощью специализированных средств, таких, например, как система ARIS. Подобные средства являются в своем роде базой данных о текущей ситуации в компании. Любое изменение в ее деятельности должно отражаться в этой базе для обеспечения возможности управления изменениями. Многие компании уже сейчас используют средство описания для формализации изменений в бизнес-процессах и обеспечивают автоматизированное получение сформированных моделей бизнес-процессов.
Управление изменениями — Использование референтных моделей
Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В своей работе по разработке детальных моделей процесса мы используем референтную модель компании IDS Scheer — ARIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями. Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между IT-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании.
Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса.
Необходимо также использовать отдельный сценарий для срочных изменений, который предусматривает следующие действия: Специальное совещание (возможно, телефонная конференция по утверждению изменения). Принятие решения владельцем процесса. Упрощенное согласование изменения. Минимальное документирование изменения на этапе выполнения. Максимальный ресурс проектных групп.
Последующее документирование. Формализованное понятие срочного изменения и определенный механизм принятия решения для его активизации.
Управление изменениями — анализ эффективности
Основное преимущество в управлении изменениями как процессом заключается в возможности анализа ключевых показателей результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.
Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать следующие ключевые показатели результативности:
- число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;
- классификация причин изменений;
- число успешных изменений;
- число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
- число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;
- число рассмотренных и внедренных изменений;
- длина очереди актуальных изменений и ее тренд.
После проведения каждого изменения необходимо оценивать его, отвечая на следующие вопросы:
- Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
- Удовлетворены ли пользователи результатом?
- Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
- Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?
Такой анализ статистики процесса — управление изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений. Однако при внедрении процесса управления изменениями могут возникать следующие проблемы: Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений.
Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах. Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию. Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия). Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям. Использование процессного подхода, ITIL и, например, референтных моделей ARIS IDS Reference Model позволяет в большинстве случаев избежать вышеобозначенных проблем и разработать эффективный процесс управления изменениями.
Заключение
Необходимость управлять изменениями в условиях возрастающей сложности систем продолжает оставаться нелегкой задачей для серьезных компаний. Лучшим ее решением станет внедрение правильных процессов управления изменениями, основанных на лучших практиках ITIL. Начинать следует с процессов, предлагающих оптимальный баланс затрат, рисков и ресурсов, и постепенно двигаться дальше. Внедрение процесса управления изменениями в IT-подразделении может стать пилотным проектом по внедрению аналогичного процесса в масштабе всей компании.
Источник: koptelov.info
Бизнес-процессы в управлении изменениями
Функциональный и процессный подходы в управлении. Понятие бизнес-процесса, его виды. Этапы описания бизнес-процессов. Подходы к оптимизации бизнес-процессов в организации. Принципы управления процессом изменений.
Способы организации процесса проведения изменений в организации: специальные проекты и задания, целевые и рабочие группы, эксперимент, показательные проекты, новые организационные подразделения, новые формы организации труда. Процессные модели проведения изменений: «переходного периода», «постепенного наращивания», модель «EASIER», их особенности и различия.
Подходы к управлению изменениями.
Методология управления изменениями в организациях разрабатывается с применением различных подходов. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.
Подходы и методология управления изменениями
Бизнес-процессы в управлении изменениями
Бизнес-процесс(БП) — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.
Потребитель процесса может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации. Именно потребитель явным или неявным образом задает требования к процессу и, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.
Результат бизнес-процесса— это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Необходимо спроектировать результаты бизнес-процессов заранее.
У бизнес-процесса должен быть владелец, который управляет процессом и отвечает за его результат. Владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса. В больших компаниях также назначается менеджер процесса, который осуществляет оперативное управление.
Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Более подробная классификациябизнес-процессов имеет следующий вид:
1) основные процессы – ориентированы на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода;
2) сопутствующие процессы — ориентированы на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода;
3) вспомогательные процессы — предназначены для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт;
4) обеспечивающие процессы — предназначены для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт;
5) управляющие процессы — охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом;
6) процессы развития – направлены на совершенствование производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования.
Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов: управляющие процессы (вместе с процессами развития); основные процессы (вместе с сопутствующими); вспомогательные процессы (включающие и обеспечивающие).
В деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов, классификация нужна, чтобы их как-то структурировать. При этом часто встречается, что один и тот же процесс может быть отнесен к разным по классификации типам (управление персоналом – вспомогательный, управляющий).
Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы. Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.
При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.
Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.
Описание бизнес-процессов выполняется в несколько этапов, например:
1) определение целей и задач (для чего именно необходимо описание БП: оптимизация, инновация и т.д.), ответственные за данный этап — топ-менеджеры;
2) формирование рабочей группы (специалисты не только одной, но и нескольких сотрудничающих между собой организаций, эксперты по направлению);
3) разработка соглашения по бизнес-моделированию, приобретение и устанавливают программный продукт, необходимый для бизнес-моделирования;
4) определение владельцев процесса;
5) разработка плана описания на основе степени сложности бизнес-процессов, специфики деятельности компании и других факторов.
Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:
— постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
— кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.
Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.
Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:
Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках стандартов по качеству. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.
Источник: megaobuchalka.ru