Порядок внедрения бизнес процессов

Внедрение изменений в компании — это сложный процесс, который требует определенной этапности шагов. Попытка пропустить один из этапов создает иллюзию быстрых изменений. Но они как правило краткосрочны и не приводят к желаемому результату.

Узнайте из статьи о системе внедрения изменений, которую эксперты Active Sales Group применяют на проектах по развитию продаж с 2009 года.

Как внедрить изменения в организацию:

• Внедрение изменений: 8 этапов
• Внедрение изменений: проблематизация и вовлечение
• Внедрение изменений: команда реформаторов
• Внедрение изменений: формулирование целей
• Внедрение изменений: пропаганда
• Внедрение изменений: устранение препятствий
• Внедрение изменений: достижение быстрых результатов
• Внедрение изменений: анализ и корректировка
• Внедрение изменений: закрепление и масштабирование

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

Оптимизация и внедрение бизнес-процессов.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

1. Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
2. Формирование команды реформаторов;
3. Формулирование Целей;
4. Пропаганда изменений;
5. Создание условий, устранение препятствий;
6. Достижение быстрых результатов;
7. Анализ и корректировка;
8. Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

ТОП-5 ошибок при описании и внедрении бизнес-процессов

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

1. преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
2. паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т.п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3-5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20-50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

1. Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
2. Малочисленность группы
3. Отсутствие в группе лидеров мнений
4. Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т.е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т.п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки – все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг.структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т.п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача – сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Порядок внедрения процессного подхода к управлению компанией

Многие руководители знакомы с таким понятием, как процессный подход к управлению компанией. Но, в некоторых случаях, понимание того, что такое процессный подход сводится к тому, что это такой подход к управлению, при котором в компании описаны бизнес-процессы и сотрудники компании знают, чем они должны заниматься, и понимают, чем занимаются их коллеги из других подразделений. То есть, если в компании прописаны процессы – значит в компании внедрен процессный подход.

Это понимание или утверждение является верным только частично. Действительно, внедрение процессного подхода в компании предполагает описание процессов. Однако процессный подход к управлению это более широкое понятие.

Для того, чтобы в компании в полной мере функционировал процессный подход, руководство должно обеспечить выполнение следующих действий:

Действие №1. Определить сотрудников и подразделения, которые будут обеспечивать функционирование процессного подхода в компании

Для того, чтобы в компании функционировал процессный подход, необходимо наличие определенной организационной структуры, которая может включать следующие постоянные или временные организационные единицы:

• Директор по бизнес-процессам;
• Процессный офис;
• Комитет по бизнес процессам;
• Проектные группы по оптимизации бизнес-процессов;

Рассмотрим каждую организационную единицу отдельно.

Процессный офис.

Процессный офис — это действующее на постоянной основе подразделение компании, которое выполняет следующие функции:

• Разработка правил функционирования процессного подхода в компании;
• Организация работ по разработке карты бизнес-процессов;
• Оценка зрелости процессов компании;
• Организация взаимодействия бизнес и ИТ подразделений компании по вопросам автоматизации и мониторинга бизнес-процессов;
• Обучение процессам и принципам процессного управления;
• Организация работ по автоматизации процессов;
• Управление библиотекой процессов;
• Моделирование процессов;
• Управление изменениями процессов;
• Совершенствование процессов;
• Контроллинг процессов;

Комитет по бизнес-процессам.

В состав Комитета по бизнес-процессам входят:

• Топ менеджмент компании;
• Руководители подразделений компании;
• Владельцы кросс-функциональных процессов;

Функции комитета по бизнес-процессам:

• Определение приоритетов по совершенствованию бизнес-процессов в соответствии с целями и стратегией развития компании;
• Постановка задач процессному офисупо реинжинирингу и оптимизации бизнес процессов;
• Поддержка инициатив по совершенствованию бизнес-процессов;

Директор по бизнес процессам.

Функции Директора по бизнес процессам:

• Обеспечение коммуникации членам комитета по бизнес процессам запросов на поддержку и согласование инициатив по оптимизации и реинжинирингу бизнес процессов;
• Координация работы процессного офиса;

Проектные группы по оптимизации бизнес-процессов.

В состав этих групп входят владельцы и участники бизнес процессов. Группы формируются тогда, когда необходим реинжиниринг и оптимизация бизнес процессов;

Функцией рабочих групп по оптимизации бизнес процессов является реализация инициатив по совершенствованию бизнес процессов компании.

Действие №2. Определить и описать процессы, которые необходимы для производства и продажи продукции и представления услуг клиенту

В компании должны быть определены виды деятельности, в результате выполнения которых продукт или услуга, во-первых, создаются, во-вторых, рекламируются, продаются и доставляются клиенту.

Результат каждого из бизнес-процессов используется в других, следующих по порядку бизнес процессах, таким образом, что в конце цепочки функционирования бизнес процессов возникает продукт или услуга, на создании которых специализируется компания.

Руководство бизнеса, в буквальном смысле, должно собраться на совещание, и на бумаге флипчарта перечислить все то, чем компания занимается или должна заниматься для того, чтобы продукт или услуга были произведены и проданы клиентам.

Список видов деятельности, которые компания выполняет для того, чтобы клиенты получили продукт или услугу и является перечнем бизнес-процессов компании.

Пример формирования перечня бизнес процессов компании.

Предположим, что некая компания занимается производством металлических ворот.

Для того, чтобы изготовить ворота, необходимо сначала разработать дизайн и конструкцию этих изделий. Значит, в этой компании должен функционировать бизнес-процесс «Разработка новых продуктов».

Далее, после разработки дизайна и конструкции ворот нужно закупить сырье и материалы для их производства и тогда, когда материалы придут на предприятие, проверить их качество.

Закупки сырья и материалов выполняются на основании данных о том, сколько единиц продукции компания планирует произвести и сколько необходимо сырья и материалов для производства единицы продукции. Обычно, такие параметры определяются в процессе «Разработка новых продуктов» и в процессе «Планирование производства».

Таким образом, результаты процесса разработки новых продуктов и процесса планирования производства используются в процессе закупок.

Далее, компания изготавливает ворота, хранит готовые ворота на складе, рекламирует и продает продукцию. Поэтому, должны быть налажены следующие процессы:

• «Управление производством»;
• «Управление продажами»;
• « Управление маркетингом»;
• «Выполнение складских работ»;

Также, бизнес нуждается в квалифицированном персонале. Компания должна вести бухгалтерский учет и решать юридические вопросы.

После проведения анализа деятельности перечень процессов нашей условной компании будет выглядеть следующим образом:

• Разработка новых продуктов;
• Планирование производства;
• Закупки;
• Входной контроль сырья и материалов;
• Управление производством;
• Управление продажами;
• Управление маркетингом;
• Выполнение складских работ;
• Управление персоналом;
• Бухгалтерский учет;
• Правовое обеспечение;

Список процессов, который мы составили, называется картой процессов компании. Эти укрупненные процессы, являются процессами верхнего уровня, и каждый из них содержит в себе работы по разным направлениям или отдельные этапы выполнения работ.

Например, процесс «Закупки» включает в себя следующие этапы:

• поиск ивыбор поставщика;
• заключение договора с поставщиком;
• организация доставки закупленной продукции от поставщика на предприятие;
• оплата поставщикам.

При составлении карты процессов рекомендуется определиться, минимум с двумя уровнями декомпозиции бизнес процессов компании.

Карта процессов Вашей компании должна быть доступна для всех сотрудников компании. Файл с картой процессов может быть размещен на внутреннем портале Вашей компании или на любом защищенном облачном ресурсе.

Действие №3. Определить владельцев процессов

После определения карты процессов Вашего предприятия необходимо определить тех сотрудников, которые будут отвечать за то, чтобы процесс приносил ожидаемый от него запланированный результат. Такие сотрудники называются владельцами процесса. Обычно владельцы процессов это сотрудники должностей уровня Директоров по направлению. Например, Директор по закупкам это владелец процесса управления закупками, а Директор по персоналу это владелец процесса «Управления персоналом».

Владельцы бизнес процессов определяют дизайн процесса, то есть то, как именно должны, например, осуществляться закупки или должен быть организован процесс производства продукции.

Действие №4. Разработать и включить в систему мотивации персонала показатели эффективности процессов

Владельцы процессов должны определить параметры, по которым можно будет оценить то, насколько эффективно выполняются работы в процессе.

Например, процесс закупки должен обеспечивать другие процессы, в частности, процесс производства, материалами в необходимом объеме, в установленный срок, и с лучшим соотношением цены и качества. Поэтому, параметрами, которые говорят о том, что процесс закупок работает так, как от него ожидают все его участники, могут быть:

• процент выполнения плана закупок;
• своевременность поставки товаров или услуг;

Параметры, примеры которых приведены выше, называются ключевыми показателями эффективности бизнес-процесса.

Кроме самих параметров, также, необходимо установить значения этих параметров.

Предположим, вы допускаете, что план закупок, при определенных обстоятельствах, может быть выполнен на 90% , тогда допустимое значение показателя устанавливается на уровне 90%.

Целевым значением показателя является 100% .

Для успешного функционирования процессного подхода к управлению компанией показатели процессов должны стать частью системы мотивации персонала. Практически этот принцип реализовывается путем включения коэффициента выполнения КПЭ в формулу расчета премии сотрудников. Значение коэффициента устанавливается в зависимости от уровня выполнения всех КПЭ.

При необходимости, для каждого КПЕ устанавливается вес;

Действие №5. Обеспечить процессы необходимыми ресурсами.

Владелец процесса должен обеспечивать процесс необходимыми ресурсами.

Ресурсами процесса являются следующие:

• Персонал;
• Оборудование и информационные системы;
• Сырье и материалы;
• Производственные, офисные и складские помещения;
• Денежные средства;

Например, если для повышения скорости обслуживания клиентов, для уменьшения ошибок, совершаемых участниками процессов, для сокращения рутинных операций, которые выполняются вручную, необходима автоматизация процесса, то именно владелец процесса должен обосновать, например, собственникам компании, что инвестиции в закупку информационной системы будут оправданы, то есть приведут к улучшению финансового результата компании.

Владелец процесса также, должен осуществлять необходимую поддержку участников процесса при решении проблем, возникающих при взаимодействии участников данного процесса с участниками других процессов.

Действие №6. Сделать так, чтобы исполнители работали в соответствии с правилами функционирования процессов и стремились выполнить цели, установленные в виде КПЭ

Для реализации этого действия необходимо:

• Разработать регламенты процессов, инструкции или методики, устанавливающие порядок выполнения работ в бизнес процессе;
• Ознакомить участников процесса разработанными нормативными документами;
• Установить ответственность и полномочия каждого сотрудника компании за выполнение работ в бизнес процессе;

Действие №7. Осуществляется контроль, анализ и оценка эффективности деятельности на основании статистической информации

Для реализации этого действия необходимо:

• Разработать формы отчетности, для отображения исполнителями работ в бизнес процессах результатов выполнения операций;
• Обеспечить передачу данных о ходе производственных процессов с датчиков, установленных на оборудовании и технике в корпоративные информационные системы;
• Определить частоту контроля, и сотрудников, ответственных за проведение контроля функционирования процесса;
• Осуществлять мониторинг соответствия фактических значений ключевых показателей эффективности процессов целевым значениям;
• Использовать следующие инструменты для контроля хода процесса:

1. Аудит бизнес-процессов;
2. Контрольный график (формируется автоматически в Excel или в BI системе на основании данных процесса);
3. Гистограмма (формируется автоматически в Excel или в BI системе на основании данных процесса);
4. Диаграмма Парето (формируется автоматически в Excel или в BI системе на основании данных процесса);
5. Контрольный листок;

Действие №8. Регулярно регистрировать проблемы, возникающие в процессах

Для определения проблем используются инструменты контроля процессов. Помимо регистрации, необходимо проводить анализ причин проблем и вырабатывать решения для их устранения.

Действие №9. Выполнять проекты по оптимизации или реинжинирингу бизнес-процессов компании

По результатам изменения целей и стратегии компании, изменения бизнес-модели компании, результатам аудита бизнес-процессов, по результатам контроля процессов выполняется реинжиниринг или оптимизация бизнес-процессов компании;

Проекты по реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов координирует процессный офис при поддержке комитета по бизнес процессам компании;

Действие №10. Осуществляется периодический пересмотр и актуализация системы управления бизнес-процессами

По результатам изменения целей и стратегии компании, изменения бизнес-модели компании, результатам аудита бизнес-процессов, по результатам контроля процессов и оптимизации процессов, выполняется актуализация карты процессов, системы ключевых показателей эффективности, регламентов процессов, инструкций исполнителей, методических рекомендаций.

Источник: hr-portal.ru

Бизнес-процессы в компании

Наверняка те из вас, кто работал на предприятии, сталкивались с различными производственными или служебными процессами, которые имели одну общую особенность.

Их выполнение каждый раз происходило по одной и той же схеме. Чтобы максимально упростить и минимизировать рутинные действия, были придуманы бизнес-процессы.

Рассмотрим, как успешно внедрять их в компании, чтобы повысить прибыль, эффективность и качество работы.

Для чего нужно внедрение на предприятии бизнес-процессов (БП)

Для автоматизации, стандартизации и формализации подобных повторяющихся однообразных действий в организациях начали внедрять бизнес-процессы, с помощью которых можно сэкономить рабочее время, нервы и силы сотрудников предприятия. Что в дальнейшем может привести к росту производительности и умножению доходов компании.

Для этого разрабатывается специальная дорожная карта для перевода всей деятельности компании на процессно-ориентированные принципы. Дорожная карта представляет собой пошаговое руководство по проектированию внедрения процессной ориентации, применительно к данной компании.

Внедрение бизнес-процессов на предприятии сводится к тому, что для повторяющихся операций разрабатываются общие стандарты и алгоритмы действий, точно следуя которым, любой сотрудник никогда не допускает досадных ошибок, экономит рабочее время и получает на выходе готовый продукт своей деятельности.

Можно проиллюстрировать работу внедренного БП на довольно простом примере.
Как отделу кадров произвести поиск нового сотрудника?

Порядок шагов, описанный бизнес-процессом, таков:

Рассмотреть резюме соискателя, если не подходит – отказать, если подходит – направить ему приглашение на собеседование;

Провести собеседование, если не подойдет – отказать, если подойдет, то пригласить на второе собеседование.

И так далее…

И так с каждым претендентом. Тем, кто знаком с программированием и составлением блок-схем, описание этого БП напомнит условный переход «если… то…».

При создании описания бизнес-процесса профессионалы пользуются специальными нотациями – они немного схожи с синтаксисом языков программирования. Самые распространенные системы нотаций это BPMN, IDEF0, EPC.

Как следует внедрять БП

Продолжая тему внедрения БП, можно привести такой пример. Сотруднику необходимо оформить отпуск, он пишет заявление, которое, после одобрения со стороны руководства, направляется в отдел кадров, где оформляется соответствующий приказ. Далее этот приказ подписывается руководителем и поступает в бухгалтерию для расчета отпускных денег.

Такой подход к работе крайне неэффективен, так как из-за простого оформления отпуска работник теряет время и постоянно отвлекается от выполнения своих прямых обязанностей. После перестройки деятельности фирмы на процессно-ориентированную основу и реструктуризации такое простое действие, как оформление отпуска и не только оно уже будет происходить автоматически.

Начальные этапы внедрения процессного подхода происходят так:

Выявляются процессы, требующие особого управления
Устанавливается точная последовательность и критерии результативности для каждого процесса
Выполняется анализ и наблюдение за выполнением действий
Назначается оптимальный комплекс мероприятий для реализации запланированного БП
Выполнение этих действий предшествует внедрению процессного подхода.

Основные проблемы предпринимателей без четкого понимания бизнес-процессов

Благодаря принципиально новым идеям становится возможным максимально автоматизировать работу и внедрить в процесс использование информационных систем. Но это совсем не значит, что посредством бизнес-процессов можно описывать лишь те действия, которые связаны с применением IT-технологий. Для эффективных БП важна организация работы структуры всего предприятия, а не только автоматизация каких-либо операций.

Так как на большинстве предприятий все еще действует старая схема взаимоотношений между сотрудниками, предполагающая подчинение по вертикали, а работу лишь в горизонтальной плоскости, то в данном случае построить правильный бизнес-процесс просто не удастся. Проблемы будут возникать во взаимоотношениях между отделами, а также на уровнях «начальник-подчиненный».

Например, бизнес-стратегия «повысить доход», спущенная от руководства вниз по вертикали без учета всех факторов, будет обязательно восприниматься по-разному двумя отделениями торговой фирмы.

Отдел продаж будет делать это за счет увеличения ассортимента товаров для привлечения покупателей. А отдел закупок будет снижать расходы на приобретение, сужая ассортимент в угоду увеличению оптовых партий для того, чтобы получить существенную скидку от поставщиков. Неизбежно возникает конфликт между двумя службами, где одна сторона заинтересована в расширении ассортимента, а другая – в его уменьшении.

Главная ошибка руководителя фирмы в построении бизнес-процесса сводится к тому, что он не допускает матричной схемы управления. Согласно этому подходу, каждый участник бизнес-процесса, помимо подчинения своему непосредственному начальнику, подчиняется и руководителю данного бизнес-процесса. Это в несколько раз повышает эффективность работы, так как сотрудник полнее и продуктивнее участвует в исполнении задачи.

Кроме этого, в процесс модернизации обязательно должны вовлекаться все участники. Это дает преимущество в сравнении со старым методом, когда пара-тройка руководителей решала за всю команду, как им работать. Авторитарный подход к управлению сделает описание процесса лишь формальным, без фактических плюсов для самих сотрудников.

Еще одна распространенная ошибка среди предпринимателей, которые нечетко воспринимают работу БП. Почему-то некоторые бизнесмены полагают, что сразу после введения новой системы управления обязательно должна резко вырасти прибыль их фирмы. Непосредственный доход, как, например, от продажи продукции, некоторые процессы не дают, они лишь повышают результативность труда работников, давая возможность для увеличения производительности. Это средство, а не панацея.

Почему внедрение и автоматизация БП помогут выйти на новый уровень

Для ответа на этот вопрос, следует вспомнить пример из не такого уж давнего прошлого.

Раньше получение заработной платы было сопряжено с рядом довольно неприятных и утомительных действий – сначала нужно было разузнать, дают ли зарплату, потом выстоять длинную очередь, подписать все ведомости и лишь потом положить в карман долгожданные денежки. На это иногда уходила половина рабочего дня. Теперь чаще всего все эти нудные операции сводятся к мгновенному зачислению денег на пластиковую карту.

Это лишь малая толика выгоды, которую можно иметь, используя автоматизацию систем управления.

Всего таких систем несколько, вот самые распространенные из них:

CRM (Customer Relationship Management) – с ее помощью можно управлять и регулировать взаимоотношения с клиентами

Источник: delomatika.ru