Потенциал конкурентного преимущества бизнес идеи по дж кикалу и т лайонсу определяет

В силу национальной специфики становления рыночной экономики лишь в последние годы российские менеджеры и ученые начали проявлять активный интерес к стратегическим аспектам управления. На фоне роста конкуренции на внутреннем рынке и интеграции в мировое хозяйство эта тенденция, несомненно, будет усиливаться. В США и Западной Европе схожая мода на термин «стратегия» началась около 40 лет назад, и тогда же увидели свет труды классиков теории стратегического управления (А. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа). Ее предметом является выявление источников и механизмов создания конкурентных преимуществ фирм.

Комплексная природа этих проблем обусловила плюрализм подходов к их изучению: ныне насчитывается десять разных школ стратегий. 1 При этом для развития российских исследований и практики стратегического управления ценно не только знание мозаики данных концепций, но и понимание того, что многие из них уже не актуальны в условиях конкуренции XXI века. Это касается прежде всего одной из центральных стратегических проблем: выяснения сравнительной важности внутренних и внешних (относительно границ организации) источников конкурентных преимуществ.

Содержание ресурсной концепции. Ее аксиомами являются два эмпирических обобщения: 1) имеются системные различия между фирмами в степени контроля ресурсов, необходимых для реализации стратегий, и 2) эти различия относительно стабильны. Каркас ресурсной концепции обретает завершенность, когда эти обобщения комбинируются с двумя допущениями, заимствованными у экономической теории. Речь идет о следующих предпосылках: во-первых, различия между ресурсными багажами фирм порождают различия в их хозяйственных результатах, и, во-вторых, фирмы стремятся повысить (если не максимизировать) эти результаты. Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что устойчивый успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют конкурентные преимущества данной фирмы.

Пионерной для этой философии бизнеса была статья 1984 года профессора Высшей школы бизнеса Мичиганского университета Б. Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы». Однако взрыв интереса научных и деловых кругов к ресурсному подходу произошел после публикации в 1990 году статьи К.К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевая компетенция корпорации», в которой в доступном стиле и убедительно, на примерах компаний-лидеров были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля компетенций, а не как портфеля бизнес-единиц. 3 Ученые сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются не столько в удачных инвестициях в привлекательные бизнесы, сколько в умениях менеджмента консолидировать рассредоточенные по компании технологии и производственные навыки в компетенции (например управление качеством, миниатюризация, системная интеграция), наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Работы Хамела и Прахалада (особенно книги «Конкурируя за будущее» и «Во главе революции в бизнесе» 4) не только популяризировали ресурсный подход, но и разъясняли менеджерам необходимость отказа в современных условиях конкуренции от традиционных концепций стратегий.

Показателен опыт японских компаний, добившихся на исходе ХХ века серьезных преимуществ в международной конкуренции благодаря своим выдающимся организационным способностям в снижении затрат, логистике, управлении качеством и быстрой разработке новых продуктов. Иными были итоги адаптации к вызовам конкуренции компаний General Motors (1980-е годы) и АвтоВАЗ (1990-е годы). Очевиден, в частности, диагноз причин утраты АвтоВАЗом былых позиций на национальном рынке: акцент на материальные и административные (внешние) ресурсы не смог заменить роли внутренних управленческих способностей.

Основные понятия ресурсной концепции. Разумеется, ряд стержневых понятий рассматриваемой концепции и сама идея организационных факторов конкурентных преимуществ не является открытием 1980-1990-х годов. Понятия «ресурсы» и «ренты» были введены в научный оборот на заре экономической теории.

Классическая ресурсная триада прошлого «труд, земля и капитал» сегодня трансформировалась в сложный симбиоз материальных и нематериальных ресурсов фирмы. Под рентой еще с трудов начала XIX века Д. Рикардо экономисты понимают доходы от обладания ценными редкими ресурсами. К ресурсам, генерирующим рикардианские ренты, относятся собственность на ценные участки земли, преимущества местоположения, патенты и авторские права. В свою очередь так называемые шумпетерианские ренты есть следствие предпринимательского риска (своего рода премия инноватору) в неопределенной и сложной среде, особенно в технологически интенсивных отраслях. Именно эти два типа рент акцентируются в рамках ресурсной концепции, подчеркивающей их отличие от монопольных рент, достигаемых благодаря ограничению конкуренции в отрасли и предпочитаемых концепцией рыночного позиционирования Портера.

Напомним, что передовые для 1980-х годов концепции менеджмента («теория Z» У. Оучи и модель «7-С» Т. Питерса и Р. Уотермена) подчеркивали системные организационные отличия лучших компаний, отвергнувших тогда механистические методы школы планирования, авторитет которой на фоне нараставшей неопределенности бизнес-среды резко упал. Приоритет внутренних факторов успеха фирм отличал и более поздние концепции всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, обучающейся организации и др.

Обозначившаяся на фоне этих созвучных ресурсному подходу концепций тенденция к приоритету фирмы, а не отрасли как основной единицы анализа в теории стратегического управления была подкреплена нарастанием несоответствия новым экономическим реалиям концепции Портера. (Она основана на трех допущениях: отрасль есть совокупность не связанных между собой фирм; суть стратегии — сооружение высоких входных барьеров; уровень неопределенности низкий.) В последние 15 лет природа и границы конкуренции на большинстве мировых товарных рынков серьезно изменились под влиянием дерегулирования, глобализации бизнеса, непрерывности обновления технологий и других факторов. Широкая доступность информационных технологий и ужесточение требований потребителей к соотношению цены и качества продукта привели к реконфигурации барьеров входа в отрасли. Очевидными тенденциями стали дезинтеграция традиционных отраслей и конвергенция технологий и видов бизнеса. (Характерна эволюция в последнее десятилетие сотовых телефонов, обладающих ныне функциями офисной техники и видеокоммуникаций.) На наших глазах меняются представления об экономически рациональном размере фирм и эффективных моделях бизнеса. Серьезные коррективы в понимание субъектов отраслевой конкуренции вносит быстрое распространение стратегических альянсов и сетевых структур.

Что в современных условиях бизнеса является залогом (относительно) устойчивых конкурентных преимуществ? Ответ очевиден — способности компании к непрерывному новаторству. Такие способности должны быть уникальны, иначе говоря, определенные факторы должны препятствовать их копированию или приобретению на рынке конкурентами. К таким «механизмам изоляции» относятся отраслевые технические стандарты (выдающийся пример: Microsoft), уникальные комплементарные активы, «неявное» знание (технологические и управленческие ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и др. Однако абсолютно недоступны на рынке именно специфические относительно фирмы защитные механизмы организационного происхождения: например, историческая траектория развития фирмы и неопределенность причинно-следственных связей, не позволяющая соперникам точно определить, каким образом обладание конкретным набором ресурсов приводит к успеху в конкуренции.

Так, хотя во всем мире лучшие торговые сети (американская Wal-Mart или российская «Пятерочка») следуют стратегии лидерства по издержкам, каждая достигает успеха на своих географических рынках путем развития уникального набора ресурсов и способностей (например в логистике), отличительных стратегий и организационных систем. Другие фирмы могут изучать этот опыт, однако попытка копирования организационной стратегии названных компаний почти наверняка будет неудачной, поскольку в случае способностей то, что является отличительным, нельзя купить и продать, не приобретая саму фирму либо одно или более из ее подразделений.

Подчеркнем, что организационные способности, встроенные в рутины, процессы и культуру компании и потому неперемещаемые на рынке, более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми ценными ресурсами — материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными (репутация, брэнды, патенты и др.). Успешная фирма использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками.

Проиллюстрируем значение организационных способностей на стилизованном примере школы бизнеса. Очевидно, что для успеха в конкуренции на рынке услуг бизнес-образования ей необходимы такие ценные ресурсы, как высококвалифицированные преподаватели и современная инфраструктура.

Эти ресурсы имеют, однако, ограниченное значение для устойчивых конкурентных преимуществ школы бизнеса по сравнению с ее отличительными организационными компетенциями. К числу таких организационных рутин относятся процедуры конкурсного набора и отбора студентов, селекции новых преподавателей, трудоустройства выпускников и обратной связи с ними и с клиентами (например анонимное анкетирование студентов о качестве преподавания), обновления учебных планов, фандрайзинга, механизма функционирования попечительского совета и т.д. Высокая оценка рынком конкретной школы бизнеса есть отражение прежде всего кластера таких рутин отличного качества, а не только ее ресурсной базы. Так, стратегической проблемой может стать компактный размер школы бизнеса, не позволяющий при относительно небольшом количестве ресурсов развивать масштабные или многочисленные учебные программы и научные проекты, однако этот недостаток может быть компенсирован кластером уникальных рутин (например отбора и удержания лучших преподавателей), создающих недоступное крупномасштабным школам бизнеса конкурентное преимущество.

Ресурсная концепция и задачи российских фирм. Становление менеджмента как профессии и как науки в России и интеграция страны в мировую экономику совпали по времени с быстрыми и радикальными переменами в содержании и формах рыночной конкуренции.

Долгосрочное процветание фирмы в современной экономике требует нового образа мышления о стратегическом управлении: менеджеры должны не адаптироваться к внешним неконтролируемым силам бизнес-среды, а создавать и развивать конкурентные преимущества на основе портфеля уникальных организационных компетенций. Ресурсная концепция уже стала общепринятой теорией диверсификации; именно ресурсной логике фактически следовал самый знаменитый менеджер конца ХХ века Дж. Уэлч, революционизировавший структуру операций и принципы менеджмента в General Electric. Сегодня развитие ресурсной теории стратегического управления происходит в двух направлениях. Во-первых, все больше сторонников завоевывает концепция «динамических способностей» фирмы, представляющих собой (по определению автора концепции Д. Тиса и др.) ее «потенциал интегрирования, создания и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде». 5

Иными словами, от компании требуются способности особого типа — к распознанию новых возможностей бизнеса и к их освоению в своей организации (путем ее перманентной трансформации). Во-вторых, в литературе по управлению знаниями ресурсный подход приобрел синонимичное название «концепции интеллектуального потенциала фирмы». При определении знания как ценного ресурса фирмы логика ее стратегических действий становится продолжением ресурсного подхода в целом и динамической концепции в частности: различия в хозяйственных результатах фирм интерпретируются как следствие асимметрии между ними в знаниях.

Для российских исследователей и практиков стратегического управления овладение ресурсной концепцией является насущной потребностью. Все чаще именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступные в принципе на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы (новейшее оборудование и сильные брэнды) оказываются залогом отличительных преимуществ отечественных фирм в борьбе не только с иностранными, но и «домашними» конкурентами. Российским компаниям, собирающимся жить и успешно конкурировать по законам современного международного бизнеса, следует обратить первостепенное внимание на свои внутренние ресурсы и отличительные компетенции, особенно на способности генерировать новые знания.

1 Подробнее см.: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб., 2000.

2 «Секрет фирмы». 2003. № 11. С. 37.

3 Полный перевод этой статьи см.: «Вестник СПбГУ». Серия «Менеджмент». 2003. Выпуск 3.

4Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М., 2002 (1994); Hamel G. Leading the revolution. N.Y., 2002.

5 Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 1997. Vol. 18, N 7. P. 516.

Глоссарий

«Теория Z» — описывает общие черты организационного управления, присущие, по мнению автора, как японским, так и некоторым американским успешным компаниям. Для системы управления типа «Z», в частности, характерны длительные трудовые отношения, коллегиальное принятие решений, медленное продвижение сотрудников, скрытый неформальный контроль, забота о сотрудниках со стороны организации и в целом отношения доверия между работниками и менеджментом.

Модель «7-С» — является инструментом управленческого анализа и деятельности. Она была разработана консультантами из фирмы McKinsey С» — это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации, — с тратегия, с труктура, с истемы, с тиль, с умма навыков, с остав сотрудников и с овместные ценности.

Фандрайзинг — поиск и привлечение ресурсов для реализации проектов или осуществления деятельности организации.

Ключевые слова:

• HR-Стратегии
• организационная культура

Источник: hr-portal.ru

Шаблон оценки социальной бизнес-возможности на основе методики Д. Кикул и С. Лайонса

Из множества идей выберите 3 на ваш взгляд самые сильные и по критериям в таблицах, оцените и выберите лучшую уже с использованием рейтинга.

SWOT-анализ выбранных идей

Задание: в рабочей тетради проведите SWOT-анализ идей своих проектов и обсудите с группой.

Ожидаемые результаты практикума
А) если вы еще выбираете идею будущего соц.бизнеса, то SWOT-анализ поможет вам проранжировать их и сделать выбор среди 3-х идей.

Б) если у вас уже действующий соц. бизнес, то используя описанные далее инструменты, позволят вам проанализировать действующий бизнес и зафиксировать решения, действия в виде плана, который позволит вам усилить бизнес, сделать его более перспективным. .

Шаблоны для SWOT-анализа идей:

Идея 1:

Идея 1. Необходимые действия:

Шаблоны для SWOT-анализа идей:

Идея 2:

Идея 2. Необходимые действия:

Шаблоны для SWOT-анализа идей:

Идея 3:

Идея 3. Необходимые действия:

Описание методики оценки социальной бизнес-возможности

Источник: «Understanding Social Entrepreneurship. The Relentless Pursuit of Mission in an Ever Changing World» by Jill R. Kickul; Thomas S. Lyons, 2012.

Социальный потенциал

Рыночный потенциал

Потенциал конкурентных преимуществ

Потенциал устойчивости

Шаблон оценки социальной бизнес-возможности на основе методики Д. Кикул и С. Лайонса

Идея 1:

Шаблон оценки социальной бизнес-возможности на основе методики Д. Кикул и С. Лайонса

Идея 2:

Источник: studopedia.ru

Наталия Зверева — Создание успешного социального предприятия

Создание успешного социального предприятия
Издательство:
Array Литагент «Альпина»
978-5-9614-3042-4
3 / 5 . Голосов: 1 1
Добавить в избранное

Ваша оценка:

«Создание успешного социального предприятия» – одна из первых работ в нашей стране по практической организации социального бизнеса, направленного на решение социальных проблем. Основываясь на изучении научной литературы, образовательной деятельности и собственном опыте поддержки социальных предприятий, директор фонда «Наше будущее» Наталия Зверева изложила этапы создания социального предприятия: от зарождения идеи до масштабирования и тиражирования проекта. Книга содержит не только инструкцию, как пошагово создать грамотный бизнес-план, но и информацию о том, как привлечь финансирование под свой проект, сформировать команду и наладить партнерские взаимоотношения, где можно получить дополнительную информацию по социальному предпринимательству и какие существуют примеры успешных проектов. Настоящее практическое пособие, которое будет полезно как начинающим, так и действующим социальным предпринимателям, научным сотрудникам и студентам профильных вузов, а также всем, кого волнует, каким бизнес станет в будущем.

Создание успешного социального предприятия — читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Создание успешного социального предприятия — читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Наталия Зверева

5. Компетенции: необходимо, чтобы предприниматель и найденная им бизнес-возможность соответствовали друг другу. Иными словами, предприниматель должен иметь необходимые навыки и опыт, а также доступ к важнейшим ресурсам, необходимым для реализации возможности.

6. Капитал: многие предприятия терпят крах вследствие нехватки капитала, и поэтому достаточность стартового и оборотного капитала является важнейшим фактором успешной реализации бизнес-возможности.

Сбалансированную модель оценки бизнес-возможностей создали Дж. Кикал и Т. Лайонс[1]. Они предложили оценивать каждую бизнес-возможность по четырем блокам критериев (таблица 3): социальный потенциал, рыночный потенциал, потенциал конкурентных преимуществ и потенциал устойчивости.

Внутри блоков авторы выделили по пять критериев, по которым можно охарактеризовать бизнес-возможность, используя шкалу «сильная – средняя – слабая» (таблица 4). Чем больше критериев, по которым бизнес-возможность получит наивысшую оценку, тем привлекательнее окажется проект.

Высокий социальный потенциал имеют бизнес-возможности, предполагающие разработку товаров и услуг, удовлетворяющих конкретные социальные потребности, напрямую связанные с социальной миссией предприятия и позитивно принимаемые местным сообществом. Кроме того, очень перспективными считаются проекты, социальную эффективность которых можно оценить в количественном выражении. Это особенно актуально при планировании затрат. Высоким рыночным потенциалом в соответствии с данной методикой обладают предложения, направленные на удовлетворение существенного, но пока неудовлетворенного спроса, проекты с достаточным временным окном для реализации, разработанные для открытых рынков с несильной конкуренцией, а также те идеи, к которым проявляют интерес инвесторы. Неплохие шансы на успех имеют также бизнес-возможности, ориентированные на рынки с высокими входными барьерами, поскольку это затруднит приток конкурентов.

Сильная команда, обладающая всеми необходимыми знаниями и навыками для старта и ведения дела, – одно из самых важных преимуществ любого предприятия. Кроме того, многообещающим считается социальное предприятие, сумевшее заинтересовать своих сторонников и волонтеров. Возможность привлекать партнеров и создавать альянсы, контролировать и оперативно менять структуру и величину расходов особенно важны для социального бизнеса в период становления. Он у СП длится в среднем три года.

И, наконец, высокая потенциальная устойчивость ожидает бизнес-возможности, ориентированные на стабильно высокий спрос на товар или услугу, а также способные генерировать стабильную прибыль проекты, подкрепленные наличием достаточных материальных, кадровых, финансовых и технологических ресурсов.

Подводные камни при выборе новой бизнес-возможности

Стадия перехода от идеи к проекту реального предприятия является одной из самых ответственных для его будущей судьбы. Здесь представлены шесть наиболее важных подводных камней, которые часто встречаются в процессе выбора деятельности для нового социального предприятия.

1. Отсутствие объективной оценки

Многим предпринимателям не хватает объективности: инженеры и технически подготовленные люди особенно склонны безоглядно увлекаться идеей своего продукта или услуги. Когда речь идет об их любимом детище, они забывают те знания и навыки основательного анализа и технической проработки проекта, которые являются непосредственной составляющей их профессиональной деятельности. Чтобы избежать этой ловушки, любая идея должна подвергаться тщательному изучению и анализу.

2. Отсутствие реального понимания рынка

Многие начинающие предприниматели не осознают важности маркетингового подхода при создании плана нового предприятия. Тем самым они демонстрируют управленческую близорукость. Кроме того, они не понимают жизненного цикла нового продукта или услуги.

Нет продукта, чье производство моментально становится выгодным, как нет и продукта, который будет прибыльным до бесконечности. Предприниматели должны не только прогнозировать жизненный цикл нового продукта, но и осознавать, в какой момент его внедрение будет наиболее эффективным. Сроки имеют решающее значение. Решения, принятые слишком рано или слишком поздно, часто приводят к неудаче.

3. Недостаточное понимание технических требований

Разработка нового продукта часто подразумевает использование новых технологий. Неспособность предвидеть технические трудности, связанные с разработкой или производством продуктов, может погубить новое социальное предприятие. Предприниматель не должен быть легкомысленным и пренебрегать тщательным изучением технической стороны проекта до его запуска. В процессе реализации проекта неожиданные технические трудности часто отнимают драгоценное время и ресурсы.

4. Недостаток знаний финансовой части работы социального предприятия

Обычной проблемой для начинающих предпринимателей является чрезмерно оптимистичная оценка средств, необходимых для разработки нового продукта/услуги и доведения проекта до конца. Подобная погрешность в планировании доходит иногда до 50 % расходов. Эти же подводные камни встречаются и при планировании общих и административных расходов на стадии начала операционной деятельности.

5. Отсутствие уникальности нового предприятия

Новое предприятие должно быть уникальным: по своей концепции, по оказываемому социальному воздействию, по своим продуктам или услугам или по методам продаж. Лучшим способом обеспечения узнаваемости нового продукта является его дифференциация, т. е. подчеркивание его отличий от других. Ценовая конкуренция отходит на второй план, когда клиенту становится очевидным превосходство продукта перед его конкурентами. Продукт, который является уникальным по своим потребительским свойствам, может получить существенные преимущества по сравнению с конкурирующими продуктами. Продвижению товаров и услуг социальных предприятий может помочь популяризация бренда «продукция социального предприятия» как гарантия социальной миссии предприятия и качества продукции.

6. Незнание правовых вопросов

Бизнес зависит от соблюдения многих правовых требований. Начинающий предприниматель должен учитывать следующие аспекты:

Источник: libking.ru