Потоки доходов в бизнес модели канвас

Если Клиенты — это сердце любой бизнес-модели, то финансовые потоки — ее кровь. Только оплаты Клиентов подтверждают, чего стоит ваш продукт и бизнес-модель в целом. В этом блоке вы описываете, за что Клиенты будут приносить вам деньги.

Прежде всего вам поможет ответ на вопрос: «За что Клиенты готовы платить» или уже платят, в случае действующего бизнеса? Верный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков доходов от каждого потребительского сегмента.

Каждый поток дохода может иметь свой механизм ценообразования:

• фиксированные цены;
• договорные цены;
• аукционные торги;
• цены зависящие от рынка или объема продаж;
• контроль выручки.

Блок потоков доходов включает материальную прибыль, которую ваш бизнес получает от каждого сегмента потребителей.

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:

1. Доход от разовых сделок;
2. Регулярный доход от периодических платежей (за ценностное предложение или постпродажное обслуживание).

Способы создания потоков доходов.

Бизнес канвас по Остервальдеру

Продажа активов: Самый очевидный и распространенный поток поступления доходов. Доходы от продажи возникают после передачи имущественных прав на материальный актив (продукт). Пример: продажа автомобиля или квартиры.

Плата за использование: Этот доход возникает при оплате за пользование определенной услугой. Чем больше Клиент пользуется — тем больше он за него платит. Например, оплата оператору мобильной связи за минуты разговоров или оплата за номер в отеле.

Оплата подписки: Подписка подразумевает регулярную оплату за товары/услуги в течение периода пользования, поток дохода зависит от продолжительности пользования услугой/товаром. Данная модель хорошо прижилась в интернете, так как большинство сервисов работает именно по этому принципу: игры, прослушивание музыки, просмотр фильмов и т.д. Оплата годового абонемента для тренажерного зала привычный пример модели. Но можно встретить и необычные решения, например, подписка на черные носки, которые присылают вам 1 раз в месяц.

Аренда/рента/лизинг: Альтернативой продаже активов является передача актива во временное пользование без передачи права собственности. За возможность пользоваться продуктом клиенты платят фиксированную плату.

Этот способ имеет ряд преимуществ: арендодатель получает регулярный доход, а арендатор возможность пользоваться предметом сделки без необходимости платить за него полную стоимость. Это позволяет расширить целевую аудиторию. Пример: каршеринг. Люди все чаще отказываются от покупки автомобиля в пользу почасовой аренды.

Лицензии: Суть лицензирования — передача прав пользования на интеллектуальную собственность. Лицензирование позволяет держателям прав получать доход без непосредственного производства продуктов или услуг. Основной вопрос, который необходимо решить для получения потоков доходов по такой модели — защиты авторских прав. Примеры: авторские права на музыкальные композиции или прокат фильмов. В промышленности продают патенты на пользование технологией.

Бизнес модель Канвас — Жаныбек Саатов

Брокерские проценты: Поток доходов поступает от посреднической деятельности. Услуги посредника при сделке предоставляются одной или нескольким сторонам. Потребители готовы пользоваться услугами брокерами, чтобы снизить риски или получить доступ к определенной инфраструктуре, например, фондовой бирже. Также, классический пример агенты по недвижимости, которые получают процент от суммы заключенной сделки.

Доход от рекламы: На данный вид потоков доходов обычно ориентировались СМИ и организаторы публичных мероприятий, но с развитием интернета и социальных сетей такую же возможность получили создатели контента и просто популярные личности. Суть простая — получать доход от рекламы товара, услуги или торговой марки на своем ресурсе, например, интернет-блоге или в местной газете. Создатели полезного и интересного контента на Youtube (и подобных сервиса) получили возможность монетизировать свои знания, и таланты благодаря возможности размещать рекламу в своем контенте.

Каждый выбранный поток доходов имеет свой механизм ценообразования, который может значительно влиять на прибыль. В зависимости от механизма ценообразования цены могут быть фиксированными или свободными.

Фиксированные цены устанавливаются на основе статических переменных:

• Цена по прейскуранту — фиксированная цена на конкретный товар/услугу или иное ценностное предложение;
• Цена в зависимости от характеристик и опций — цена зависит от количества или качества характеристик продукта;
• Цена в зависимости от потребительского сегмента — цена зависит от типа, особенностей и платежеспособности потребительского сегмента;
• Цена в зависимости от объема закупки — цена меняется в зависимости от количества приобретаемого продукта или длительности срока пользования.

Свободные цены меняются в зависимости от условий на рынке:

• Торги, договорные отношения — цена устанавливается в ходе переговоров сторон, каждая из которых пытается получить наиболее выгодные для себя условия;
• Ограниченное предложение — цена зависит от наличия ресурсов и сроков покупки. Пример: номера в гостинице и авиабилеты. Чем раньше купил — тем выгоднее цена;
• Торговля в реальном времени — цена меняется в зависимости от текущего уровня спроса и предложения;
• Аукцион — цену определяет победитель аукционных торгов, который предложил наиболее высокую цену.

Эти исходные данные могут помочь сформировать модель выручки проекта. Модель выручки будем более детально рассматривать на следующих этапах. Благодаря творческому подходу к механизмам получения доходов получаются актуальные модели и новые преимущества для потребителей.

Контрольные вопросы (для описания блока):

1. За что Клиенты действительно готовы платить?
2. За что они платят в настоящее время?
3. Каким образом они платят?
4. Как они предпочли бы платить? (способ, график, условия)
5. Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?
6. Почему Клиент платит за ваш товар, работу или услугу?
7. Каковы главные финансовые риски при нынешней модели прибыли?

Ответы на эти вопросы позволят вам сформировать описание денежных потоков вашего бизнеса.

Типовые ошибки:

• Несогласованность потоков с потребительскими сегментами и ценностными предложениями;
• Не учитывать бесплатные предложения.

Источник: pcpm.ru

Почему лучше Lean Model Canvas, а не бизнес-план (Business Model Canvas)?

— адаптированная Business Model Canvas, представляющая продукт как бизнес-модель стартапа на одной странице.

Почему не бизнес-план?

В стартапе невозможно все заранее спланировать и спрогнозировать. На старте есть идея, гипотеза, которую нужно проверить на реальных людях, подтвердить наличие потенциальных клиентов. Бывает, идея оказывается невостребованной, если трансформируется гипотеза, то нужно быстро внести правки в модель, чтобы вновь проверить кастдевом (Custdev) и подтвердить ее жизнеспособность. Поэтому проще сделать и лучше делать Lean Canvas, а не бизнес-план (Business Model Canvas).

Распечатайте шаблон Лин Канвас и заполняйте по инструкции.

Или используйте бесплатный сервис для заполнения канвы https://cnvs.online/

1. Сегменты клиентов (потребителей)
Кто целевая аудитория?

Главная задача отфильтровать целевую аудиторию до конкретного сегмента. Ваш продукт точно нужен НЕ всем. Чем точнее вы определите сегмент клиентов, тем лучше удастся понять какие у них потребности и как ваш продукт решит их проблемы. И тем успешнее будет продукт. Для начала поймите: кто будет пользоваться продуктом (user) и, кто за него заплатит (customer) одни и те же люди?

Допустим, CRM для контроля деятельности сотрудников, а платит коммерческий директор. Если так, то заполняйте табличку ручкой и карандашом. Начните с простого: география, язык, пол, должность, сфера деятельности.

Далее заполняем самую важную группу людей. Это первые пользователи продукта, кто даст первую обратную связь, лучше понимать их потребности изначально, провести кастдев и после обсудить с ними модель, получить обратную связь еще до создания продукта.

2. Проблема
Какую проблему клиента решаем?

Проведя кастдев и получив обратную связь, можно точно определить ключевую и связанные с ней проблемы. Если в процессе интервью или получения обратной связи есть понимание, что проблемы характерны для разных сегментов и есть определенные отличия, тогда для каждого сегмента рисуем свою модель. Например, CRM для недвижимости и CRM для логистики — представляют два разных решения, схожих в общем проблем: повышения управляемости и контроля деятельности в компании.

Дальше определяем имеющиеся альтернативы. Проблема клиента уже существует, и он ее каким-то образом закрывает. Главный конкурент продукта не существующий или будущий аналог, а «оставить как есть» и «ничего не менять». Тут важно понять: если нет альтернатив на рынке или конкурентов — это не очень хорошо. Возможно, проблема преувеличена, раз никто не предложил решением.

Понимаем вес проблемы и ее значимость для клиента и записываем конкурентов.
3. Уникальное предложение
Почему купят ваш продукт?

Тоже писал ранее про УТП. Чем ваш продукт отличается от конкурентов? Почему выберут вас? Нужно создать краткую и понятную выжимку из описания решения и постараться уместить это в 1 предложение. Должна получиться ассоциация, о которой ваши клиенты не забудут.

4. Решение
За что платит клиент?

Ранее я уже писал про то, как лучше описать решение. Описываем ключевые возможности своего решения, которые должны соответствовать проблемам и выгодам целевой аудитории.Вы уже определили проблему и потребности пользователя, осталось написать, как будете ее решать.

Проверяя модель, не забудьте собрать обратную связь в этом блоке. Не пытайтесь убеждать и доказывать, гипотезы могут не пройти проверку, переформулируйте проблему, внесите правки в описание, чтобы найти правильное решение.

5. Каналы
Как о вашем продукте узнают?

Тут надо быть внимательным к каждой мелочи: первый контакт, реклама, доставка и так далее. Обратите внимание на сегментацию и присущие группам клиентов каналы коммуникаций. Если не очевидно, найдите ответы на такие вопросы как: Через какие каналы донести ценность продукта? Как вы получите клиентов? Где они узнают о новом продукте?

Опять же вернитесь к первым последователям и спросите их: Какими каналами коммуникации они пользуются? Как принимают решение?

Явно не стоит рекламировать нишевые продукты (ту же CRM систему) по телевизору. Или делать брэндированные пакеты для доставки из интим-магазина.

6. Потоки выручки
Как поднять бабла?

Продукт создается не ради альтруизма и реализации идеи, а заработать денег. Нужна понятная модель монетизации, желательно, проверенная в реальности. Тут стоит обратить внимание на конкурентов и сравнить цены с аналогами. Тем более, что мы их уже определили. Так будет понятно чем ваше предложение интереснее.

Узнайте у первых последователей, сколько они готовы платить за решение конкретных проблем.

Так же важно определить потоки доходов и разделить их на типы. Например, разовый доход с фиксированной ценой, регулярный доход по тарифу (аренда), по группам клиентов или типам продаж.

Способ оплаты также должен быть характерен для вашего продукта (по карте с сайта, по счету при заключении договора и т.д.).

7. Структура затрат
Сколько инвестировать?
Теперь нужно разобраться с затратами. Начните с того, чтобы выделить два блока:

Начальные вложения в создание и регулярные затраты на развитие. Учитывайте все статьи расходов: ФОТ (фонд оплаты труда), CPL (стоимость привлечения потенциал нового клиента), тариф конструктора лэндингов, канцелярию и др.

Теперь вы сможете проанализировать три блока и построить фин.модель: потоки доходов, структуру затрат и плановые показатели. Коррелируют? Выйдите на плановые показатели с такими расходами и доходами? Сколько клиентов нужно каждый месяц? Где точка безубыточности?

8. Ключевые метрики проекта
Как понять, что продукт успешно зашёл?

Сразу определите ключевую минимальную метрика, как критерий успеха. При достижении какого показателя вы будете считать свой продукт успешным?

Для определения минимального критерия (или их может быть несколько) поставьте вопрос ребром: какой будет продукт на через 2-3 года? Тут важны не точные цифры, можно оценивать в натуральном выражении: росте клиентской базы, количестве продаж, количестве пользователей.

Почему KPI не денежный? Потому что денежный показатель можно регулировать искусственно — через повышение цен или через урезание затрат, также можно показывать хорошие показатели дохода на растущем рынке, теряя его долю.

И конечно, «крик Чубакки» или «пиратские метрики», как ещё называют метод AARRR.
Его я также подробно описывал.
9. Скрытое преимущество
Как защититься от копирования?

Суть скрытого преимущества (unfair advantage) — припрятать туда в рукаве. Вы сделали крутейший и моднейший продукт, что мне помешает его скопировать за три или шесть месяцев, не говоря уже о крупных игроках? Подумайте заранее об обороне, вашим скрытым преимуществом могут быть: собранная небывалых размеров клиентская база, патенты, лицензии, бренд, личность основателя, партнёрская сеть и т.д. .

Это самый сложный пункт. Чаще всего понимаешь, что все можно скопировать и повторить, просто беги быстрее других и оставайся первым.

И в заключение: 3 траектории рисков в Lean Canvas

Когда вы заполнили табличку по Lean Canvas, получилась бизнес-модель. Для дальнейшего продвижения, нужно понять риски. А они безусловно есть, так как модель любого стартапа строится на гипотезах.

3 траектории рисков в Lean Canvas:

customer risk: неправильно выбрана аудитория или сегмент ранних последователей, не те каналы, из которых они узнают о продукте;

product risk: ошибка в описании продукта, переоценили проблему или неправильно оцениваете успех;

market risk: недооценили или переоценили альтернативы и конкуренты имеют сильные позиции, нет места на рынке, дорого будет стоить выход на рынок.

Это 3 траектории, вокруг которых выстраивается MVP.

Кейс customer risk: не обязательно создавать даже базовый продукт. Достаточно создать визуальный прототип и протестировать его на пользователях, и каналах.

Кейс product risk: нужно сделать MVP. Пользователи и интервью с ними нам ничего не скажут, нужно иметь что-то более материальное. Тогда мы поймем, что можем предложить решение лучше, чем альтернативы на рынке.

И самое сложный кейс market risk. Он проявится только тогда, когда мы выпустим продукт на рынок и попробуем заработать деньги. В этом случае нам не только нужно сделать продукт и начать его показывать, но и запуститься, и увидеть, мы растем или падаем, способны или нет выйти на прибыльность.

Это 3 основных кейса, которые отталкиваются от того, где заложены риски в бизнес-модели. О них нужно думать в первую очередь.

Источник: dagsmb.ru

24 марта 2016 г. Как быстро спланировать развитие lean-стартапа

Концепция «бережливого стартапа» Эрика Риса должна быть в арсенале любого современного предпринимателя. Мы уже писали о MVP и пивоте, а в этой статье расскажем об основных особенностях lean startup и покажем, как использовать business model canvas и lean canvas для планирования развития стартапа.

Что такое lean

Это концепция развития стартапа, которая базируется на трех принципах:

1. Вместо того, чтобы посвящать месяцы планированию и глубокому исследованию рынка для написания обстоятельного бизнес-плана, предприниматели должны сформулировать гипотезу, а затем оценить ее с точки зрения business model canvas или lean canvas — диаграммы, которая показывает, как стартап будет создавать ценность.
2. Применение клиентоориентированного подхода (customer development) предполагает живое общение с потенциальными пользователями с целью выявить их потребности и получить фидбек по гипотезе, реализованной в виде MVP. По результатам фидбека делаются изменения в MVP и запускается новый цикл или же принимается решение о необходимости совершить разворот (пивот, pivot) одного из возможных типов. Больше о них можно прочесть в нашей статье о пивоте.
3. Следование гибкой методологии разработки (agile development) — считается, что в конце каждой итерации команда получает готовый продукт, который затем тестируется в соответствии с клиентоориентированным подходом и отправляется на доработку.

Каждый lean-стартап функционирует в соответствии со следующей схемой:

В lean-методологии традиционный многостраничный бизнес-план заменяет канвас бизнес-модель (business model canvas) или лин канвас (lean canvas). Что это такое?

Business model canvas

Ее предложил Алекс Оствервальд в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». Она состоит из девяти структурных блоков:

1. Потребительские сегменты (Customer segments) — группы клиентов, которых охватывает бизнес-модель.
2. Ценностные предложения (Value propositions) — преимущества, которые вы предлагаете пользователям. Например, в случае с Instacart это будет возможность получить нужные продукты питания, не выходя из дома.
3. Каналы сбыта (Distribution channels) — каналы, через которые осуществляется сбыт продукции. В случае с приложениями это будет Apple Store и Google Play.
4. Взаимоотношения с клиентами (Customer relations) — устанавливаются и поддерживаются всеми сотрудниками, которые взаимодействуют с клиентами.
5. Потоки поступления доходов (Revenue streams) — откуда поступает прибыль, с разовых покупок или подписок.
6. Ключевые ресурсы (Key resources), на которые опирается стартап: материальные, интеллектуальные, человеческие, финансовые.
7. Ключевые виды деятельности (Key activities), осуществляемые стартапом.
8. Ключевые партнеры (Key partners), которые помогают вам осуществлять деятельность: поставляют ресурсы или предоставляют консультационные или посреднические услуги.
9. Структура издержек (Cost structure) — это расходы, связанные с функционированием модели. Они зависят от ключевого вида деятельности, ресурсов и ключевых партнеров.

Вот вариант заполнения business model canvas Алекса Оствервальда для iPod/iTunes:

Согласно business model canvas ценностное предложение состояло в возможности дешево приобретать только те песни, которые вам нужны, и брать музыку с собой. При этом сервис ориентировался на масс-маркет, а высокий уровень дохода достигался за счет больших объемов продаж и реализации плееров iPod.

Чтобы создать business model canvas онлайн, воспользуйтесь шаблоном для Google Draw.

Lean canvas

Эш Маурья заменил бизнес модель канвас собственной моделью, которую представил в книге «Бережливый стартап». Он был знаком с наработками Эрика Риса (lean methodology) и Стива Бланка (методика развития клиентов) и поставил перед собой цель зафиксировать в своей канве элементы, которые несут больше всего риска для стартапа. Вот они:

1. Проблема (Problem). Стартапам не удается достигнуть успеха, потому что они не решают проблемы пользователей. Больше о решении проблем читайте в нашей статье.
2. Решение (Solution). В модели Эша для него отводится небольшая ячейка, потому что оно должно быть простым, как и минимально жизнеспособный продукт, разработанный на его основе.
3. Ключевые метрики (Key metrics). Чтобы не утонуть в горе цифр и не обманываться «показателями тщеславия», нужно четко определить показатели, по которым будет оцениваться эффективность работы стартапа.
4. Несправедливое преимущество (Unfair advantage). Если ваш стартап уникален, то на первых порах у него не будет конкурентов, но со временем они обязательно появятся, как это случилось с Uber. Потому вам предстоит найти то преимущество, которое будет выгодно отличать ваш стартап от конкурентов.

Вот вариант заполнения lean canvas Эша Маурьи для настольного приложения CloudFire, который он приводит в своей книге:

Согласно lean canvas главная проблема, которую решает сервис, это слишком длительный процесс загрузки и скачивания фотографий. Уникальное предложение ценности — возможность быстро делится фото и видео без необходимости загружать их вручную. В качестве модели монетизации была выбрана платная подписка с 30-дневным пробным периодом, а ключевыми метриками выступали следующие показатели:

• регистрация;
• создание первой галереи;
• отправка ссылки на галерею или видео друзьям;
• рассылка инвайтов;
• приобретение подписки.

Чтобы создать lean canvas онлайн, воспользуйтесь шаблоном для Google Draw.

Lean canvas хорошо подходит для фиксации ответов на важные для стартапа вопросы:

1. Какую проблему решает стартап?
2. Как можно кратко сформулировать предлагаемое решение?
3. Чем оно уникально? Какое преимущество позволит стартапу оставить возможных конкурентов далеко позади?
4. Кто целевая аудитория стартапа?
5. Как будет измерятся эффективность стартапа?
6. Через какие каналы будет осуществляться продвижение?
7. Какие издержки предполагает работа стартапа?
8. Как стартап будет зарабатывать?

Кроме того, на этапе планирования lean-стартапа можно также применять impact mapping и другие инструменты для mind mapping. А что предпочитаете использовать вы? Поделитесь с нами в комментариях!

Есть идеи для стартапа? Обращайтесь в студию stfalcon.com, и мы поможем вам их реализовать.

Вам также может понравиться
Валидизация идеи: что должно предшествовать созданию минимально жизнеспособного продукта
Что учесть, приступая к разработке крупномасштабного IT-проекта
Как создать виральное приложение

Источник: stfalcon.com