Правила деятельности бизнес правила предприятия

Что компания может требовать от сотрудников, а сотрудник — от компании?
Кто должен подстраивать свои интересы? Какие действия в сложных ситуациях будут правильными? Перечень и описание с комментариями базовых ценностей, которые создают определенность сотруднику и компании, называется корпоративной конституцией. В качестве примера приводим разработку* Учебного Центра «ПРАГМАТИК» (Москва).

СТАТЬЯ 1.
Каждый имеет право на ошибку
Люди не идеальны. Каждый из нас имеет право на ошибку (при условии, что она непреднамеренная). Однако право на нее не исключает ответственности. Делайте конкретные выводы, исключающие повторение ошибок в дальнейшем.

СТАТЬЯ 2.
Ответственность за принятие и понимание распоряжения
Если сотрудник подтвердил (устно или письменно), что распоряжение он понял и выполнит и никаких возражений и вопросов от него не поступило, то любые претензии, предъявленные после согласия, связанные с невыполнением, не принимаются. Даже когда сотрудник не понял, но не решился об этом сказать.

Почему продать бизнес (предприятие) по всем правилам почти невозможно? Какие 4 «минуса» нужно знать?

СТАТЬЯ 3.
Справедливая оплата
Все, что делается, должно быть оплачено. То, что оплачено, должно быть сделано. Условия оплаты оговариваются заранее. Если этого не происходит, а сотрудник начинает работу — это значит, что он автоматически соглашается с размером и формой оплаты, которые предложит руководитель.

СТАТЬЯ 4.
Изменения в компании
Любые изменения (в том числе и в отношении заработной платы) в компании касаются только предстоящего периода и ни в коем случае не проводятся задним числом.

СТАТЬЯ 5.
Лояльность сотрудника
Сотрудник должен быть лоялен к компании. Лояльность — это соблюдение в своих мыслях, словах и действиях интересов компании и следование им. Пренебрежение интересами компании, подтасовка, выдача одного за другое, сокрытие информации, выдача коммерческой тайны расценивается как проявление нелояльности.

СТАТЬЯ 6.
Работа с информацией
Компания по роду своей деятельности работает с информацией, имеющей высокую коммерческую ценность. Вся информация, получаемая путем исследований, анализа, покупки, внутренних разработок, является собственностью компании. Копирование информации для использования вне организации возможно только с разрешения руководителя компании.

СТАТЬЯ 7.
Рабочий день: планирование, учет и оплата
Рабочий день в компании нормирован. При этом руководство спрашивает с сотрудников не только за присутствие на рабочем месте, а и за объем выполненной, согласно плану, работы. Оклад выплачивается сотруднику за использованные в дело 480 минут в день, пять дней в неделю. По необходимости руководитель может потребовать от сотрудника вести планирование и хронометраж рабочего дня, ежедневные отчеты о результатах.

СТАТЬЯ 8.
Компетенции в принятии решений
Сотрудник принимает решения только в рамках своей компетенции. В любом другом случае он либо утверждает решение у руководства, либо не принимает его вовсе. Если сотрудник не знает, входит ли решение в сферу его компетенции, то действует по алгоритму:

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр Высоцкий

обратиться к непосредственному руководителю;
если его нет — к любому вышестоящему руководству;
если его нет, зафиксировать факт необходимости принятия решения и передать его, когда появится руководитель.

СТАТЬЯ 9.
Появление посторонних лиц
В случае появления в офисе (звонка по телефону) представителя любой другой организации с вопросом, не входящим в область компетенции сотрудника, нужно вежливо проводить (переключить) представителя к своему руководителю. Если его нет на месте — записать имя посетителя, время и цель прихода (звонка).

СТАТЬЯ 10.
Схема и размер оплаты труда
Схема и размер оплаты труда не являются чем-то незыблемым и могут меняться в соответствии с изменением целей и задач в компании и с изменениями на рынке. Также могут меняться нормативы, проценты, ставки.

СТАТЬЯ 11.
Предложения по изменению схемы и размера оплаты труда
Такие вопросы открыто обсуждаются сотрудником с непосредственным руководителем по следующей процедуре:
Сотрудник пишет на листе бумаги ответы на вопросы:
Что предлагается изменить, увеличить в заработной плате
и/или схеме ее расчета? Какую работу сотрудник готов делать дополнительно? Как от этого выиграет компания?
В течение пяти рабочих дней руководитель рассматривает эти предложения. Затем дает согласие или мотивированный отказ либо отдает предложение на доработку.

СТАТЬЯ 12.
Отношение к проблемам
Правильное отношение к проблемам — проговаривание их или превращение в задачу и решение по схеме:
сформулировать проблему —«как она выглядит для меня»;
переформулировать ее в задачу — «что нужно получить, что иметь как результат»;
найти один-три варианта решения задачи;
письменно зафиксировать эти пункты и отдать непосредственному руководителю.

СТАТЬЯ 13.
Намеки
В компании существует правило: «Намеки не понимаются». Существующие проблемы сотрудники решают согласно статьям 8 и 12. Если в речи коллеги замечен намек, ему незамедлительно на это указывают и предлагают переформулировать это как просьбу или предложение.

СТАТЬЯ 14.
Распоряжения
Распоряжения руководителем подчиненному отдаются устно. Сотрудник фиксирует распоряжение письменно, показывает запись начальнику, тот подтверждает правильность изложения. При этом руководитель может зафиксировать распоряжение, но это не освобождает подчиненного от обязанности делать это самому.

СТАТЬЯ 15.
Вопросы
Вопросы, которые требуют подробного ответа или возникают повторно, задаются в письменном виде. Руководитель отвечает на них устно, а сотрудник за ним записывает. Затем записи утверждаются. Относится ли вопрос к категории тех, что задавать письменно, определяет сам подчиненный, но в итоге решает руководитель.

СТАТЬЯ 16.
Вопросы — поиск ответов
При возникновении вопросов правильным является следующий алгоритм действий:
найти ответ самому;
если поиск результатов не дал, открыть файл «стандарты компании» и «корпоративная конституция» и найти ответ там;
если ответ не найден, обратиться к руководителю.

СТАТЬЯ 17.
Ничто не заметается под ковер
Если появился вопрос, произошел сбой, возникло недоразумение или иное событие, это всегда выносится на обсуждение. Результатом станет конкретное решение, которое устраивает обе стороны и исключает повторение недоразумения.

СТАТЬЯ 18.
Решение поднятых вопросов
Все вопросы решаются, а не остаются в подвешенном состоянии. По каждому из них руководителем назначается ответственный и сроки исполнения. Если к сроку результата нет — решение принимает либо руководитель, либо все откладывается на продолжительное фиксированное время.

СТАТЬЯ 19.
Предъявление претензий
Прежде чем предъявить к кому-либо претензию, сотрудник обязан задать себе три контрольных вопроса:
Какова действительная суть претензии-проблемы?
Что я сам не сделал для решения проблемы?
Что реально и кому предлагается сделать для решения проблемы?

СТАТЬЯ 20.
Запрет имитации деятельности
Имитация деятельности — это когда сотрудник вместо того, что надо сделать, делает то, что хочет, либо выполняет любую психологически более приятную работу. В компании такая деятельность запрещена.

СТАТЬЯ 21.
Вовремя
Любые договоренности, обязательства по срокам являются публичными действиями взрослого и ответственного человека и выполняются. В случае различных накладок передоговоренности создаются до окончания согласованного срока.

СТАТЬЯ 22.
Больничные и отпуска
Больничные оплачиваются в размере 7 дней в году. Оплачиваемый отпуск составляет 28 календарных дней. Количество дней отпуска за свой счет оговаривается каждый раз с руководителем и определяется ситуацией.

Статья 23.
Оправдательные документы при покупках
Совершая покупку для нужд компании, сотрудник обязан взять у продавца накладную и счет-фактуру или кассовый и товарный чек. В них подробно (что и в каком количестве) расписывается, на что потрачены деньги. Если данная процедура не выполняется, руководитель вправе потребовать оплаты покупки из личных средств сотрудника.

Статья 24.
Фиксация междугородных звонков
Звонки по межгороду, в том числе и факсы, фиксируются в книге регистрации междугородных телефонных переговоров с указанием: даты, времени, продолжительности и цели разговора, телефонного номера, имени абонента и звонящего. Если звонок не зафиксирован, руководитель вправе потребовать оплаты из личных средств звонившего.

Статья 25.
Поведение на рабочем месте
«Порядок на столе, порядок в мыслях» — сотрудник в конце рабочего дня планирует день следующий. Уходя, работник убирает всю документацию в папки/тумбочку, моет кружку, чтобы утро начать с бодрого кофе или чая.
Покидающий помещение последним выключает оргтехнику, гасит свет и закрывает окна.

СТАТЬЯ 26.
Использование черновиков
Для экономии и уменьшения бумажного мусора все рабочие материалы, распечатки и записи, не используемые для передачи клиентам, производятся на черновиках. Для работы на принтерах и факсах используются качественные черновики (без скрепок и т.п.).

СТАТЬЯ 27.
Вредные привычки
Жевание жевательной резинки при клиентах и партнерах компании недопустимо. Курение в помещениях компании недопустимо.

СТАТЬЯ 28.
Чаепитие, организация обедов
Чаепитие и организация обедов является заботой сотрудников. Компания предоставляет для этого специальное помещение и оборудование: свч-печь, электрический чайник. Место после чаепития должно оставаться чистым.

СТАТЬЯ 29.
Оформление исходящей корреспонденции
Вся исходящая корреспонденция (печатная и электронная) изготавливается на фирменных бланках с использованием логотипа компании.

СТАТЬЯ 30.
Изменения и дополнения в конституцию
Все перечисленные правила могут быть изменены (отменены) в любое время. Соответствующие предложения по изменению готовятся в письменной форме их инициатором и доносятся до каждого члена коллектива перед их обсуждением.

Источник: uldelo.ru

Корпоративные правила как инструмент формирования корпоративной культуры

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.

Удивительно и знаменательно, что набрав словосочетание «корпоративные правила» в известных российских поисковиках, я не нашел в течение 20 минут ни одной приличной публикации на этот счет. На мой взгляд, это может свидетельствовать о том, что в российских компаниях только сейчас формируются правила корпоративного поведения, которые через несколько лет станут просто обязательным элементом корпоративной культуры каждой уважающей себя компании.

Итак, корпоративные правила. Если обратиться к словарю, то правила (rules) – точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации. Соответственно, корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации.

В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д. Как правило, создание и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (кому больше нравиться – заставить) свой персонал действовать в компании и вне по установленным правилам.

Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

К сожалению, в России отношение к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется очень много усилий для внедрения правил. Как нельзя лучше русский характер в этом смысле характеризует довольно известный анекдот:

Собрались несколько человек на мосту, чтобы выяснить, как можно заставить человека прыгнуть с моста.
Идет мимо американец. Ему говорят: «Гражданин, вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста в реку. Американец требует подписания контракта и предоплаты, после чего спокойно прыгает в воду.
Идет мимо немец. Ему говорят «Вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста». Немец не соглашается, говорит, что у него дела, семья, обязанности. Ему говорят: «Но есть строгий приказ Вашего руководителя прыгнуть с моста». Немец немедленно прыгает.
Идет мимо русский. Ему говорят: «Вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста в реку». Русский в ответ: «Чихал я на ваши миллионы», и идет дальше. Ему говорят: «Ваш начальник приказал Вам прыгнуть с моста». Русский: «Чихал я на начальника и на приказы» и идет дальше. Ему говорят: «Вы знаете, вообще-то с этого моста прыгать запрещено».

Русский перелезает через перила и со словами «А чихал я на ваши запреты» — прыгает.

Я сталкиваюсь с двумя подходами при создании документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании. Первый. Корпоративные правила – декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу – «что не запрещено, то разрешено». Как правило, это – 3-5 страничный документ.

Второй подход. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30-60 страниц. На мой взгляд, он более приемлем в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо. В западных компаниях и их представительствах в России я видел только такой подход.

Тем не менее, руководствуясь правилом «я вам дам инструмент для золотодобычи, а ваше дело, как им пользоваться», я предлагаю читателю примерную структуру такого документа.

На мой взгляд, свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила, может содержать следующую информацию:

1. Общий обзор компании.

1. История. Специализация. Миссия. Философия.
2. Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.
3. Что Вы можете ожидать от нашей компании.
4. Что компания ожидает от Вас.
5. Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.
6. Отношения с Клиентами.
7. Взаимоотношения внутри Компании.

1. График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.
2. Праздничные дни. Корпоративные праздники
3. Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.
4. Временная нетрудоспособность.
5. Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.
6. Внешний вид и поведение.
7. Курение. Спиртные напитки.
8. Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями.
9. Документы и информация. Дисциплинарные меры.
10. Материальная ответственность работников.
11. Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.
12. Политика в области трудовых споров.
13. Личное дело работника.
14. Общие собрания и собрания внутри подразделения.
15. Оборудование и транспорт компании.
16. Использование компьютеров, электронной почты.
17. Служебные расходы.
18. Использование оборудования и собственности компании в личных целях.

1. Общие принципы.
2. Информирование по вопросам техники безопасности
3. Правила безопасности труда.
4. Правила противопожарной безопасности.

1. Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.
2. Внесение предложений по изменению Правил.

Кроме этих можно, но вовсе необязательно включить другие разделы:

• Отбор и найм персонала. Занятость в компании. Равные возможности найма. Классификация персонала. Порядок приема на работу. Найм на работу родственников и супругов. Повторный найм на работу. Испытательный срок.
• Система оплаты труда. Гарантии и компенсации. Политика в области окладов и часовых тарифных ставок. Подходы компании в области оплаты труда. Основные принципы определения окладов и систем компенсации работников. Процедура расчета заработной платы. Выдача заработной платы. Оплата переработки. Оплата за работу в ночное время. Оплата работы в праздничные и выходные дни. Оплата случаев отсутствия на работе. Пересмотр уровней оплаты труда. Прочие системы стимулирования работы. Компенсации. Страхование. Программы помощи работникам. Отчисления к пенсии. Оплата командировочных расходов. Оплата расходов в случае перевода работников на работу в другую местность. Поощрения работников. Пенсии по старости.
• Обучение и развитие персонала. Аттестация. Обучение и повышение квалификации персонала. Оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Продвижение по службе.
• Прекращение трудового договора. Увольнение по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работника. Увольнение по другим основаниям. Собеседование при увольнении. Возвращение собственности компании. Запросы на предоставление информации после увольнения.

Сразу оговорюсь, что здесь изложен перечень основных правил, которые определяют взаимодействие сотрудника и компании. Некоторые разделы могут быть выполнены в виде отдельных документов в организации. Важно, чтобы они были рабочими, а также известными сотрудникам.

Безусловно, создатели документа должны учитывать специфику деятельности компании, управления предприятием. Поэтому трафаретное наложение этого шаблона просто недопустимо.

В небольшой компании такой свод правил должен разрабатывать менеджер по персоналу вместе с первым лицом компании. В крупной компании эту работу вполне разумно сторонним специалистам: в приличных консультационных компаниях существуют хорошие наработки на эту тему. Консультанты смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

Документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

Я несколько раз сталкивался с изготовлением правил в виде красивых буклетов. Как правило, через три-четыре месяца такие буклеты устаревают, а принцип «выкинуть жалко, такие деньги потратили» заставляет не менять правила в компании. Таким образом, получается, что у сотрудников на руках имеются красочно изготовленные, но неживые правила. Вывод: делайте свод правил на оперативной полиграфии ограниченным тиражом.

Сразу оговорюсь, что при внедрении корпоративных правил неприменима любимая российская поговорка — «строгость законов компенсируется необязательностью их выполнения». Требовательность со стороны руководства – одно из обязательных условий внедрения Правил.

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. Зачастую доходит до анекдотических случаев. Чарльз Вонг, президент третьего после Microsoft и Oracle компьютерного гиганта Computer Associates (CA), однажды застал одного из своих сотрудников за курением.

А корпоративными правилами компании было запрещено курить на территории компании. Увидев несчастного менеджера с сигаретой в зубах, Вонг, обладатель полутора миллиардного состояния, подскочил к нему, схватил и буквально вытащил на улицу. «Это будет тебе хорошим уроком», — бросил курильщику разгневанный Вонг. И приказал немедленно его уволить. За менеджера, неплохо зарекомендовавшего себя в работе, вступились несколько руководителей рангом более высокого ранга. Однако Вонг был непреклонен: правила для всех, обязательны для выполнения, исключений не будет.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Ключевые слова:

• Стратегическое управление
• Корпоративные правила

Источник: hr-portal.ru

Регламент или ценности: как не замучить коллектив правилами

Знакомая ситуация: сотрудник авиакомпании, банка или мобильного оператора в ответ на ваш запрос сообщил, что ваш вопрос невозможно решить в связи с внутренними правилами компании. Неведомые никому догмы (иногда и самому сотруднику) напрямую влияют на лояльность клиентов, заслуживающих человеческого отношения и внимания.

Теперь представьте ту сторону баррикад, где тот самый ответственный сотрудник, который готов работать честно и профессионально, но его руки связаны правилами (а по сути, направленными против сотрудников и клиентов).

Таким образом, компания, сделавшая ставку на управление через правила и запреты, ограничивает свое развитие по собственной вине. Правила — это пластилин в руках менеджеров, которые видят свою роль только в манипулировании людьми. Но цена такому подходу — существование компании.

Новое время

Если управление через правила было уместным в индустриальную эру, когда роль машин ставилась выше роли человека, то с начала 2000-х подход неактуален. Современный менеджмент — это управление через ценности. Новый век показал, что высокая финансовая эффективность не может быть достигнута без инноваций, гибкого подхода и командной работы, которые культивируются с помощью ключевых культурных ценностей. И хотя измерить человеческие эмоции (усердие, преданность, уважение, лояльность, удовлетворение) практически невозможно, мы можем управлять внутренним психологическим состоянием коллектива через убеждения сотрудников.

Работодатель должен подмечать, как его сотрудники видят отношение с другими, роль в коллективе, какие чувства испытывают при этом. Ценности регулируют поведение и действия людей, делают организацию живой и динамичной. Ценностями определяется внутренняя жизнь компании, а правила — это некие инструкции, которые дают детальное наставление по действиям в различных ситуациях. Ценности помогают сотрудникам находить верные решения и действовать во благо компании.

Финансовый результат и внутренний рост

Есть два индикатора эффективности ценностно-ориентированного управления (ЦОУ): финансовый рост и внутреннее развитие компании. Желание банков, венчурных капиталистов и крупных кредитных организаций инвестировать в тот или иной проект тоже служит доказательством. Весной 2004 года консалтинговая компания McKinsey в статье для журнала Finance показала, что ЦОУ увеличивает финансовый результат как минимум на 5-15% и при этом позволяет увеличить долгосрочную пользу для клиентов и акционеров.

Исследование Morgan Stanley в 2017 году показало, 75% американских инвесторов предпочитают инвестировать в компании, которые обещают не только хорошую выгоду, но и несут пользу обществу, например, в Morgan Stanley, KeyBank, Standard Life, Avenir Capital.

Другое долгосрочное исследование Boston Consulting Group, начатое еще в 1994 году, показало, что компании, применяющие ЦОУ, растут в среднем на 42% в год, против роста в 13% у компаний, применяющих старые формы управления — через правила. Даже во времена кризиса 2007-2009 годов рыночная стоимость компаний, ориентированных на управление через ценности, продолжала расти на 30% в год.

С финансовой точки зрения логика очень проста. Стоит проигнорировать человеческие ценности, и лучшие сотрудники начнут увольняться, клиенты уйдут к конкурентам, а капитализация бизнеса начнет стремительно падать.

Внутренний рост компании

Рост организации немыслим без роста компетенций и навыков сотрудников, развития внутреннего потенциала, и все больше компаний внедряют ЦОУ для обеспечения роста внутренних компетенций и всего потенциала компаний.

Например, многие зрители Discovery Channel никогда не задумывались, что это компания с 5000 сотрудников. Несколько лет назад перед руководством телеканала встал вопрос, как сделать так, чтобы сотрудники гордились своей работой, получали максимальную пользу от нее. Решением стало усиление культурных ценностей, определяющих роль каждого для успеха канала. Это позволило достичь поставленных задач и увеличить вовлеченность сотрудников до 50% за первые шесть месяцев действия программы. В 2014 году канал Discovery вошел в топ-100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune.

Даже такие консервативные организации, как банки, меняют свое мнение об управлении и внедряют различные программы, концентрируясь на роли ключевых ценностей. Например, один из крупнейших в мире инвестиционных банков Goldman Sachs уже несколько лет обращает особое внимание не просто на трансакции, но на основные ценности внутрикорпоративного взаимодействия и клиентского обслуживания: честности, открытости, профессионализма, конфиденциальности и уважения. С целью усиления корпоративной культуры, развития потенциала каждого сотрудника, увеличения коммерческой эффективности и увеличения профессиональных возможностей банк принял специальную декларацию развития в 2010 году, за исполнением которой следит специально созданный комитет бизнес-стандартов.

Американский Citibank уже много лет как принял для себя позицию «быть банком для людей»: банк активно развивает программу «Ответственные финансы», которая состоит из нескольких глобальных инициатив, в том числе поддержка малого бизнеса, определение будущее городской инфраструктуры, работа фонда развития коммун и другие.

Качество против количества

Безусловно, без правил никак не обойтись. Их соблюдение спасло тысячи жизней в авиации, строительстве, армии, флоте. Правила отражают опыт, мудрость, общее понимание о том, что допустимо и что нет, соглашения и реакцию на события, произошедшие в других компаниях и индустриях.

Однако пользоваться правилами нужно разумно. Чрезмерное число правил практически не оставляют шансов на развитие продуктивных отношений, и коллектив начинает распадаться на мелкие группы скептиков, не доверяющих друг другу. Каждый сам за себя, и никто за компанию (даже руководство) — обстановка в такой компании становится невыносимой. С другой стороны, управление через ценности дает ярко выраженные финансовые преимущества и открывает практически безграничный потенциал для качественного роста компаний.

Внедрить ЦОУ — непростая задача, но есть несколько советов для тех, кто всерьез задумывается над развитием своей компании.

— Ценности важны тем, кто верит в компанию. Правила восхваляются теми, кто привык манипулировать людьми.

— Культурные ценности компании должны отражать человеческие ценности и стремления, в противном случае они будут бессмысленны для сотрудников.

— Выбирайте три-пять основных ценностей, которые будут отражать видение и пробуждать лучшие человеческие качества, необходимые для достижения организационных целей. Три — это минимальное число, достаточное для отражения основных психологических требований. В то же время людям сложно сфокусироваться, если более пяти ценностей объявлено.

— Если правила не соответствуют ценностям, то забота о людях и стремление осуществлять естественный контроль будет лишь вредной для компании имитацией.

— Результаты деятельности отражают то, что более ценится в организации, — ценности или правила. Например, если ценности считаются самым важным, тогда можно смело говорить, что прибыль является результатом повышающейся эффективности лояльных сотрудников, то есть качественный рост. Если правила стоят превыше всего, тогда результат будет отражать растущее число работников со средними показателями эффективности и растущие управленческие издержки, то есть количественный рост.

• Утомленные задачами: как управлять уставшей командой
• В добрый путь. Долгая дорога в офис мешает эффективной работе

Источник: www.forbes.ru