Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течении многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад. Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем – клиентом процесса. Идея структуризации процессов получила интенсивное развитие за последние несколько десятков лет. Повсеместно массовое использование описания процессов инициировало создание международных стандартов по их описанию. В частности, описание процессов можно найти в стандартах качества ISO – 9000, принимаемых более чем в ста странах мира, в том числе и в России. Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП – понятие «бизнес-процессов»» (БП). М. Робсон и Ф. Уллах дают следующее определение: «Бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец» [87, с. 27]. Далее авторы отмечают, что процессы – это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены различными типами входов и выходов (рис. 2.1) [87, с. 28-29]. 
Внутренний Внешний Рис. 2.1. Входы и выходы процесса. М. Хаммер и Д. Чампи дают следующее определение: «Мы определяем бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [106, с. 65]. На схеме 2.1. представлена слегка упрощенная схема укрупненных процессов, отражающая полупроводниковый бизнес компании «Тексас Инструментс» (ТИ) [106, с. 174-175]. Схема 2.1. Схема процессов полупроводникового бизнеса компании «ТЕКСАС ИНСТРУМЕНТС» 
А. Шеер отмечает, что бизнес-процесс описывается при помощи подлежащих выполнению функций, с указанием их последовательности. Главная роль здесь отводится не субъектам ответственности, как это было на статичной диаграмме взаимодействия, а динамичной последовательности функций. Функциональные потоки представляют собой последовательности выполнения функций для создания выхода, и таким образом, они могут характеризовать бизнес-процесс (рис. 2.2) [108, с. 9-12]. В работах А. Шеера представлены систематизированные знания по теоретическим основам бизнес-процессов и бизнес-информатики. Дается базовая модель бизнес-процесса, описываются субъекты процесса и все виды потоков, проистекающих в рамках бизнес-процессов. Эта базовая модель имеет определяющее значение при дальнейшем изложении двух концепций – Архитектуры Интегрированных Информационных Систем (АРИС) и Архитектуры Бизнес-Инжиниринга (АБИ). Концепция АРИС – это методология информационных систем, концепция АБИ – представляет собой четко сформированную методологию проведения всего цикла работ по реформированию (совершенствованию) бизнеса: от формирования стратегических целей компаний до подробнейшей спецификации проекта информационной системы [108; 109]. Е Ойхман и Э. Попов дают следующее определение: «Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов, и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар и услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков» [72, с. 16]. Авторы книги «Семь нот менеджмента» отмечают, что бизнес-процессы характеризуют в деталях порядок исполнения функций компаний. К бизнес-процессам привязывают большое число различных характеристик – сроки, логические переменные, затраты, стоимость, эффективность и др. С чем приходится сталкиваться при моделировании бизнес-процессов – то это значительное число различных форматов их описания: между процессами и функциями нет взаимнооднозначного соответствия [90, с. 155-158]. Рис. 2.2. Поток функций в бизнес-процессе «обработка заказа». 
Авторы работ, посвященных РБП, и организации-разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес-процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) одна из основных целей процесса; БП – это система; БП – механизм получения добавочной стоимости и т.д. По нашему мнению, для устранения выявленных несоответствий, необходимо дать следующее определение: бизнес-процесс – это регламентированная в пространстве и во времени рациональная последовательность выполнения операций (обязанностей) конкретными должностными лицами по реализации производственных и управленческих функций с целью удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов. Для выполнения этих операций сотрудники получают необходимую информацию, перерабатывают ее с помощью технических средств, а затем принимают конкретные управленческие решения, которые материализуются в производстве в виде документа, устной команды или конкретного действия. Все это говорит о том, что необходимо качественно и количественно сбалансировать состояния производства и управления. Как отмечают М. Робсон и Ф. Уллах реинжиниринг бизнес-процессов – инструмент, основанный на использовании преимуществ технологий [87, с.6]. Четкое выполнение всех операций производственного процесса происходит за счет строгой пространственной и временной регламентации, т.е. за счет технологии. Выполнение процессов управления, как и производственных, должно осуществляться по определенной технологии, которая будет иметь основу технологию производства. Особенно актуальна проблема синхронизации между процессами производства и управления при создании АСУП. Предприятие нами рассматривается как социально-экономическая система, а элементами системы управления предприятием являются должностные лица (люди) или их совокупность (подразделения) в зависимости от границ исследуемой системы. Практика изучения процессов управления предприятием привела к следующему заключению, что технологию управления характеризует такая последовательность понятий: основные функции управления – конкретная функция управления (управленческая работа) – операция (обязанность) – элемент. Для конкретизации функции управления введем определение: под функцией управления понимается целенаправленная общественно необходимая деятельность, характеризующаяся направлением управленческого воздействия и объектом управления или элементом объекта, воспринимающим это воздействие. На схеме 2.3 представлен пример иерархического классификатора функций [39, с. 23]. Схема 2.3. ДЕРЕВО ФУНКЦИЙ СУБЪЕКТА И ОБЪЕКТА 
Носителями основных функций управления (планирование, организация, мотивация, учет, анализ, регулирование) является вся управляющая система в целом. Носителями конкретных функций – части системы (планирование материально-технического снабжения, организация материально-технического снабжения и т.д.). Из сущности конкретных функций управления вытекает сущность основных, а из сущности последних – сущность управления. Содержание управления раскрывается в функциях управления. Каждая основная функция связана со всеми конкретными, и каждая конкретная функция связана со всеми основными. Если изобразить это на схеме, расположить с одной стороны основные функции, а с другой конкретные, то связи между ними будут перекрещиваться. Мы вплотную подошли к вопросу о количестве функций и характеристике каждой из них. Несмотря на то, что среди ученых нет единодушия ни по основным, ни по конкретным функциям, нами рассмотрена классификация основных и конкретных функций управления на основе разработки структурно-функциональной модели системы управления предприятием (см. гл. 4, раздел 4.3). Основной элемент технологии – операция, представляющая собой однородную, логически неделимую часть процесса управления, направленную на достижение одной определенной цели, реализуемой одним исполнителем. Например, «Расчет выполнения производственной программы цехами». Элемент – это часть операции, связанная с выполнением одного неделимого действия. В вышеназванном примере такими элементами являются: Элемент 1. Найти в плане производства и перенести в таблицу «Выполнение производственной программы» показатели выпуска продукции в ассортименте. Элемент 2. Вычислить процент выполнения плана производства цехами. Элемент 3. Записать процент выполнения плана производства цехами в таблицу «Выполнение производственной программы». В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы [87, с. 30]. Основные процессы – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первых. Как отмечают М. Робсон и Ф. Уллах, что не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разработать свои собственные потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы [87, с. 27-28]. В результате наблюдений и непосредственного участия в проектах реинжиниринга десятков корпораций М. Хаммер и Д. Чампи обнаружили ряд поразительно схожих черт между различными процессами, прошедшими реинжиниринг, причем эти черты не зависят от отраслевой принадлежности и даже индивидуальных особенностей отдельных процессов. Ниже приведены некоторые часто наблюдаемые сходства, повторяющиеся тенденции или характеристики бизнес-процессов, прошедших реинжиниринг: [106, с. 84-102]- Несколько работ объединяются в одну.
- Решения принимают работники.
- Этапы процесса выполняются в естественном порядке.
- Процессы имеют множество вариантов.
- Работа выполнена там, где возможно сделать ее наиболее эффективно.
- Сокращается объем проверок и контроля.
- Минимизируется необходимость согласований.
- Ситуационный менеджер – единственный контакт с внешней средой.
- Преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции.
Таким образом, сдвиг ориентации мышления с задач на процессы уже идет, однако основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак ни на процессах.
Стоимость управления бизнес-процессами
Построение системы управления бизнес процессами крупного предприятия / Вебинар
18.03.2016 28.98 Mб 14 Drevnie izobreteniya .djvu
19.11.2019 590.34 Кб 2 ekon.pr.DOC
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Организация как совокупность бизнес-процессов
Согласно основам стратегического управления, каждая организация имеет свою миссию, для выполнения которой необходимо достичь определенных целей, называемых стратегическими. Такие цели представляют собой систему, поскольку достижение каждой из них так или иначе взаимосвязано с достижением ряда других стратегических целей, а недостижение хотя бы одной из стратегических целей означает невыполнение миссии.
Если рассмотреть каждую из стратегических целей в отдельности, то очевидно, что для ее достижения необходимо осуществлять определенную деятельность. Например, для своевременного обеспечения производства материалами и комплектующими необходимо осуществлять закупочную деятельность, а для обеспечения качественной работы производственных мощностей необходимо своевременно осуществлять ремонт оборудования.
Деятельность подобного рода, чтобы быть эффективной, должна быть скоординирована, т.е. состоять из взаимосвязанных блоков функций, и приносить результат, который обеспечит достижение соответствующей стратегической цели. Если вспомнить определение бизнес-процесса (см. п. 3.2.1), то можно заключить, что для достижения определенной стратегической цели необходимо выполнить некоторый бизнес-процесс.
Соответственно, для достижения всех стратегических целей организации в ней должен выполняться некий набор бизнес-процессов, каждый из которых соответствует определенной цели (рис. 3.4).
Поскольку все стратегические цели взаимосвязаны, то логично предположить, что бизнес-процессы, направленные на их достижение, также взаимосвязаны, т.е. представляют собой систему. Таким образом, деятельность организации можно рассматривать как систему бизнес-процессов.
Источник: studref.com
Предприятие как совокупность бизнес-процессов
Подход к характеристике предприятия с позиции протекающих на нем бизнес-процессов позволяет не только осуществлять моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов в целях повышения их эффективности, но и кардинально меняет информационное поле предприятия. При рассмотрении последнего, акценты с иерархии функций перемещаются на иерархию бизнес-процессов. То есть, информационное поле представляется как сложная бизнес-система, имеющая направления деятельности, иерархию целей, организационную структуру, текущее состояние и функционирующая на основе определенного множества бизнес-процессов.
Пример 1.4
Па рис. 1.8 изображен сквозной основной бизнес-процесс предприятия.
Обратите внимание на то, как представлены отдельные операции бизнес-процесса, к ним «привязаны»: цель, соответствующие элементы управляющего потока действий, оборудование, с помощью которого выполняется операция, субъект, выполняющий операцию, руководящий документ (например, график работ), организационная единица (подразделение или рабочее место, где выполняется операция). То есть, дается комплексная характеристика информационных, человеческих ресурсов и производственных мощностей, связанных с каждой операцией бизнес-процесса. (Источник: Шеер А. В. Бизнес-процессы: Основные понятия. Теория. Методы: пер. с англ. М.: Просветитель, 1999.)
Бизнес-процесс – это горизонтальная иерархия взаимозависимых функциональных операций, конечной целью которых является выпуск продукции (работ, услуг), необходимой потребителю. Его так же можно представить как поток работ (операций), совершающихся в течение какого-либо периода и обладающих заданным результатом. Применяя поведенческий подход, можно определить бизнес-процесс как поток работ, переходящих от одного человека к другому. На предприятии протекают многочисленные процессы: 1) непосредственно обеспечивающие выпуск продукции; 2) ресурсные;
3) управленческие и др. Выделяют основные бизнес-процессы и вспомогательные.
В организационных структурах промышленных предприятий типично выделение основных и вспомогательных цехов, поэтому для разграничения терминов «основные цехи» и «основные бизнес-процессы», «вспомогательные цехи» и «вспомогательные бизнес-процессы» проведем небольшую экскурсию по предприятиям разных отраслей. Например, на предприятии по производству соков и нектаров из концентратов в первом основном цехе производится купаж, т.е. в определенных пропорциях с соблюдением требования технологических условий смешиваются компоненты будущего нектара: концентрат апельсинового сока, сахарный сироп, подготовленная специальным образом вода и добавки.
Во втором основном цехе осуществляется пастеризация, асептическая расфасовка и упаковка продукции. То есть в основных цехах производится продукция, предназначенная для продажи. В зависимости от технико-технологических особенностей и ряда других факторов могут выделяться заготовительные и сборочные цехи, цехи с замкнутым циклом производства и т.д.
Например, при производстве нормально-осветительных ламп выделяются заготовительные цехи: цокольный, спиральный, стеклолитейный для производства колб; в сборочном цехе комплектуются, проверяются на соответствие техническим условиям и упаковываются в двойную тару лампочки. На заводе по производству полупроводников, использующих покупные полуфабрикаты, все операции могут осуществляться в одном цехе, т.е. имеет место производство с замкнутым циклом.
Если мы пройдем по основным цехам автомобилестроительного завода, то увидим заготовительные штамповочные, прессовые, механические цехи и сборочный цех – конвейер с непрерывным ритмом. На этих же предприятиях функционируют вспомогательные цехи, предназначенные для производства продукции или услуг, обеспечивающих основное производство: ремонтно-механический, инструментальный, транспортный, тарный, энергетический и др. На предприятии могут функционировать все перечисленные вспомогательные цехи или некоторые из них. Предприятие может функционировать и без собственных вспомогательных цехов, покупая необходимые услуги у сторонних организаций.
В отличие от цехов основного производства основные бизнес-процессы включают комплекс всех операций от сбыта до продаж. Поэтому их называют сквозными бизнес-процессами. Основной бизнес-процесс – это поток работ, соверша-
Рис. 1.8. Предприятие – как набор бизнес-процессов (Источник: Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория.
Методы: пер. с англ. М.: Просветитель, 1999.)
ющихся в течение какого-либо периода, на выходе которого клиент получает продукцию или услуги. Вернемся на предприятие по производству соков и нектаров. Основной бизнес-процесс включает операции по снабжению, производству в двух основных цехах и операции по сбыту, включая транспортировку, хранение на складах и расчеты с поставщиками и покупателями.
Вспомогательные процессы обеспечивают выполнение основных бизнес-процессов. Вспомогательный бизнес-процесс – это поток работ, на выходе которого основной бизнес-процесс получает продукцию или услуги. Выход вспомогательного бизнес-процесса является вторичным входом соответствующего основного бизнес-процесса.
Каждый бизнес-процесс имеет свои границы: вход и выход. Нужно разграничивать первичный вход и вторичные входы и выходы, появляющиеся в ходе выполнения бизнес-процесса. Например, получение концентрата сока от поставщика будет первичным входом. В то время как получение пара от вспомогательного цеха, необходимого для пастеризации сока, будет вторичным входом:
- • первый уровень – это сквозные бизнес-процессы (см. рис. 1.8);
- • второй уровень – бизнес-процессы подразделений;
- • третий уровень – бизнес-процессы, выполняемые группой сотрудников или одним сотрудником (т.е. операции сквозного бизнес-процесса).
Сквозные бизнес-процессы (первого уровня) проходят через весь экономический субъект. Их можно охарактеризовать как совокупность операций подразделений предприятия, формирующих последовательный поток работ от поставщиков через основную производственную деятельность к покупателю. Проведем декомпозицию сквозного бизнес-процесса (рис. 1.9).
Из него могут быть выделены подпроцессы, например, закупок, логистики, производства, продаж. Подпроцессы формируются из последовательного потока операций; операции, в свою очередь, состоят из действий.
Рис. 1.9. Декомпозиция сквозного бизнес-процесса (бизнес-процесса первого уровня)
Бизнес-процессы структурных подразделений экономического субъекта (бизнес-процессы второго уровня) для целей управленческого учета часто выделяют на базе управленческих подразделений. Например, выделяются отделы закупок, маркетинга, юридический, финансовый и др.
В обиходе также встречается обозначение отдельных операций, выполняемых группой сотрудников или одним сотрудником, как бизнес-процессов третьего уровня. Например, на одном из предприятий пищевой промышленности бизнес-процесс третьего уровня с названием «Передаточная инвентаризация в цехе» описан следующим образом: «Передаточная инвентаризация предназначена для быстрой передачи материальных активов от одной смены к другой.
Ее проводят два мастера: мастер заканчивающейся и мастер начинающейся смены. Оба мастера вместе двигаются по территории, за которую они отвечают, на каждом месте хранения оба мастера пересчитывают остатки материальных ценностей, вносят их в специальную отчетную форму. Также отмечают во второй специальной форме состояние основных средств.
Остатки материальных ценностей пересчитываются в натуральных единицах. В случае, если часть остатков присутствует в одних единицах, а часть в других, указывается несколько строк, соответствующие данному конкретному случаю. Например, сахар присутствует в мешках – 5 мешков по 50 кг, и сахар присутствует в неполном мешке, взвешенным остатком 37,4 кг. . И т.д.».
При описании бизнес-процессов как основы организации управленческого учета и контроля нужно выполнять следующие правила: процесс должен быть выделен из всей массы выполняемых на предприятии работ; процесс любого уровня должен иметь внутреннюю структуру, он не может состоять из единственной операции; процесс должен быть представлен в виде потока операций, подчиненных определенной логике и правилам, закрепленным в алгоритмах и регламентах. Причем речь идет не только о регламентации последовательности выполнения работ, но также и реакции на случайные события, например поломку оборудования.
Для изучения понятия «бизнес-процесс», моделирования бизнес-процессов в практической деятельности предприятий, а также организации информационных потоков управленческого учета и выделения точек контроля за их выполнением целесообразно квалифицировать бизнес-процессы по трем уровням.
Оценить эффективность бизнес-процессов можно с помощью показателей количества и длительности выполнения типовых операций при производстве продукции за какое-то время, себестоимости операций, количества производимой продукции заданного качества, оплаченной за определенный срок, количества ее потребителей и др. Данный подход – это взгляд на организацию как на структуру и динамику операций бизнес-процессов. Если обратиться к поведенческому подходу к управлению, то можно говорить о структуре отношений участников бизнеса. При этом оба подхода можно рассматривать во взаимосвязи.
Для управления предприятием на основе бизнес-процессов необходимы специальные учетные системы, среди которых наибольшее значение имеют ABC-модели и функционально-стоимостной анализ (ФСА).
Источник: studme.org