В разных агентствах одни и те же бизнес-процессы имеют свою специфику. А признаки, что внутреннюю работу пора перестраивать, зачастую одинаковы. Вот пять самых распространенных.
Много недовольных клиентов
Удовлетворенность клиентов влияет на срок их жизни в агентстве. На рынке digital-услуг много предложений, и клиенту будет несложно найти другого подрядчика.
Определить, насколько клиенты довольны сотрудничеством с вами, поможет Net Promoter Score (индекс потребительской лояльности). Для расчета NPS попросите своих клиентов оценить от 0 до 10 вероятность того, что они порекомендуют ваше агентство своим партнерам, где 0 — точно не порекомендуют, 10 — точно порекомендуют. В зависимости от ответа можно выделить три категории:
- от 0 до 6 — «критики»;
- от 7 до 8 — «нейтралы»;
- от 9 до 10 — «промоутеры».
Вычислив их доли в общем количестве заказчиков, можно посчитать NPS.
NPS = доля промоутеров (%) – доля критиков (%)
Трудности, с которыми сталкиваются новички в сетевом бизнесе
В результате вы получите число от -100 до 100, где -100 означает, что все клиенты вами недовольны, а 100 — что все они рады сотрудничеству.
Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
NPS даст первичную оценку удовлетворенности клиентов. Чтобы получить более полную картину, учитывайте также ответы конкретных клиентов.
Сотрудники не знают, что делать в отсутствие руководителя
Задача руководителя — вырастить сотрудников, которые умеют действовать в любых ситуациях и самостоятельно принимают решения. Если они ждут возвращения руководителя из отпуска, с больничного, совещания или обеда, чтобы решить какой-либо операционный вопрос, стоит более четко регламентировать рабочий процесс.
Авралы (особенно во время отсутствия кого-либо из сотрудников)
Отпуск или больничный сотрудника может стать испытанием для коллег, ведь его рабочие задачи ложатся на их плечи. От этого могут пострадать сроки и качество работы, что точно не порадует клиентов. Чтобы этого избежать, можно, например, периодически подключать удаленных сотрудников.
Новые сотрудники долго входят в курс дела, отвлекают коллег
Расширяетесь или обновляете команду? Отлично! Свежая кровь всегда полезна компании. Но не забывайте, что новый сотрудник не сможет полноценно выполнять рабочие задачи как минимум первый месяц, а полная адаптация занимает до четырех-шести месяцев. Да и внимания — вашего или коллеги-наставника — потребуется много.
Высокая текучесть кадров
Показатель текучести кадров указывает на плохую отладку внутренних процессов. Это явный индикатор скрытых проблем.
Текучесть кадров рассчитывается по этой формуле, где:
- Ктек — коэффициент текучести персонала;
- Кув — количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период;
- S — среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период.
В норме этот показатель не превышает 15-20%. Если вы заметили сильное отклонение, стоит провести внутренний аудит, чтобы найти причину.
Об оптимизации бизнес-процессов
Фото: Unsplash
Многим симпатична бизнес-модель, при которой организация набирает сотрудников без опыта на небольшую зарплату и обучает на месте — на текущих задачах. Таким образом руководство экономит на зарплате.
Но зачастую качество работы таких специалистов оказывается низким, а после обучения они переходят на более высокооплачиваемые позиции в других организациях. В условиях меняющегося рынка это не лучшая модель для рекламного агентства: сэкономив сейчас, бизнес рискует потерять прибыль в перспективе.
К тому же у таких подрядчиков клиенты долго не задерживаются — постоянно меняющихся менеджеров и низкое качество услуг мало кто будет терпеть.
С чего начать оптимизацию
Я рассказал о распространенных симптомах плохо выстроенных внутренних процессов. Теперь речь пойдет о том, как их «вылечить».
Составить регламенты и стандарты работы
Регламенты и единые стандарты — главный инструмент в борьбе с ошибками и несогласованностью. Нельзя, чтобы каждый работник понимал свои обязанности по-своему. Едиными для всех сотрудников будут устав компании, штатное расписание, регламент по отпускам и больничным, философия организации.
Для каждой позиции должны быть свои должностные инструкции и стандарты. Например, для специалиста по контекстной рекламе — это:
- общая должностная инструкция (требования к кандидату, список обязанностей и ключевых показателей эффективности, критерии для повышения);
- отдельные регламенты с чек-листами и шаблонами по каждому рабочему процессу (написанию текстов, загрузке объявлений, настройке аналитики).
Стоит создать единую открытую базу регламентов в CRM-системе: сотрудники смогут обратиться к ней в спорных ситуациях, а вам будет проще поддерживать ее актуальность.
Проводить операционное планирование и анализ работы сотрудников
Любому руководителю важно понимать, сколько времени тратят сотрудники на выполнение задач. Отсутствие аналитики трудозатрат чревато падением продуктивности, особенно в крупных организациях.
Операционное планирование включает три этапа:
- оценку трудозатрат;
- постановку задач;
- выявление приоритетов.
Исполнитель прогнозирует временные затраты на основании предыдущего опыта или экспертной оценки.
Во-первых, успешность постановки задач во многом зависит от регламента. Чтобы оптимизировать процесс, можно настроить шаблоны с основными задачами и списком необходимой исполнителю информации.
Например, чтобы PPC-специалист успешно выполнил задачу по сбору семантического ядра, аккаунт-менеджер должен указать в задаче сайт клиента, приоритетную товарную категорию/услугу, регион размещения рекламы, бюджет, комментарии от заказчика.
После планирования оцените реальную картину. Планы могут не совпасть с реальностью, особенно если вы только внедряете такую систему. Это нормально, главное — вовремя вносить корректировки в процесс.
Фото: Unsplash
Во-вторых, важно фиксировать рабочее время сотрудников (как штатных, так и удаленных):
- начало и конец рабочего дня;
- перерывы;
- время на выполнение конкретной задачи.
Это поможет оценить рентабельность того или иного проекта (соотношение маржи и потраченного на проект времени).
Для исполнителей можно ввести минимальное время (обычно от 6 до 7,5 часов в день), которое должно быть потрачено на клиентские задачи. При определении этого значения учитывайте планерки, время на обсуждение и оценку задач, переключение между задачами.
Для аккаунт-менеджеров такое значение определить сложно, поскольку характер их работы связан с коммуникацией с клиентами: трудно предсказать, насколько затянется телефонный звонок. При планировании проекта 15-20% от общего времени нужно выделить на аккаунтинг с последующей фиксацией трудозатрат, не учитывая при этом время на коммуникацию.
Определите приоритетных клиентов и анализируйте работу над проектами
Используя описанный выше способ, проанализируйте каждый проект в агентстве. Вы поймете, кто из клиентов приносит вам прибыль, а кто — убытки и переработки. Но не спешите отказываться от последних — вы можете восстановить баланс между рентабельностью и достижением клиентских задач. В этом помогут планерки.
Проводите раз в одну-две недели общие собрания со всеми сотрудниками, чтобы обсудить ситуацию по проектам. Полезно вести общий файл с описанием каждого клиента, его «температурой» (насколько клиент доволен сотрудничеством), проблемами и планом их решения.
В чем польза таких собраний?
- Вы всегда будете знать, что происходит в организации.
- Зная, что результатами нужно делиться публично, сотрудники будут ответственнее подходить к работе.
- Коллективное обсуждение и мозговой штурм помогут решить сложную ситуацию.
- Специалистам проще организовать работу, когда определены приоритетные направления.
Упростите адаптацию новых сотрудников
Выход нового человека на работу — стресс как для самого сотрудника, так и для работодателя.
Для руководителя важно, чтобы «новобранец» как можно быстрее адаптировался. Частично в этом помогут регламенты. Новый сотрудник должен иметь быстрый доступ к информации о режиме рабочего дня, отпусках, больничных, выплатах зарплаты. Также зафиксируйте в одном документе все, что должен знать и уметь сотрудник к окончанию испытательного срока (процессы в отделе, задачи клиентов, которых ему передают).
Фото: Unsplash
Полезно будет собрать обратную связь от действующих сотрудников — узнать, что в первую неделю работы им мешало, что получалось плохо и что могло бы помочь. На основе ответов можно разработать новые материалы (памятки, чек-листы, инструкции), которые закроют слабые места в организационных процессах.
Чтобы работник быстрее адаптировался, составьте поэтапный план обучения, инструкции по основным рабочим моментам, проводите регулярные планерки и индивидуальные встречи.
Оптимизируйте работу с удаленными сотрудниками
Когда нагрузка на коллектив возрастает — например, кто-то ушел в отпуск или наступил период отчетности, — для срочных задач можно подключать удаленного сотрудника.
У этой схемы работы есть ряд преимуществ:
- задачи клиентов будут выполняться в срок;
- штатные сотрудники будут меньше подвержены выгоранию;
- периодически подключать удаленного сотрудника дешевле, чем нанимать специалиста в штат.
Но есть и недостатки:
- удаленный сотрудник может быть не заинтересован в развитии вашей организации;
- часто удаленщики работают на скорость, а не на качество;
- человек может быть не погружен в специфику вашей организации, и вам нужно будет его обучать;
- на удаленного сотрудника не всегда можно рассчитывать: он может без согласования уйти в отпуск или перестать выходить на связь.
Чтобы сохранить качество работы, выбирать удаленного сотрудника нужно так же основательно, как и штатного. Лучше, если у вас будет два-три человека для страховки.
По возможности проводите полноценные собеседования. Если находитесь в одном городе, предложите кандидату неоплачиваемую стажировку на один-два дня.
Составьте план стажировки и список критериев для проверки компетенций. Предложите соискателю выполнить тестовое задание, погрузите в основные процессы, познакомьте с коллегами.
Чтобы повысить мотивацию сотрудника, пообещайте ему после стажировки более ответственные и высокооплачиваемые задачи. Если кандидат находится в другом городе, проведите обучение дистанционно.
Как внутренняя оптимизация поможет зарабатывать больше
- Клиенты будут сотрудничать с вами дольше. Задачи будут всегда выполняться качественно и в срок, что скажется на сроке жизни клиентов в агентстве. Если ваша работа поможет бизнесу клиента вырасти, вполне вероятно, что он увеличит траты на рекламу.
- Сотрудники будут действовать самостоятельно. Когда есть регламенты, сотрудники знают свои зоны ответственности и варианты действий в сложных ситуациях. Это также положительно скажется на сроке выполнения задач, коммуникации с клиентами и развитии организации в целом.
- Меньше авралов. Когда процесс планирования отлажен, вы можете прогнозировать загрузку по отделам и предотвращать перегрузы. Если же аврал случился, то удаленные сотрудники помогут с ним справиться. Сроки не срываются, работники не испытывают стресс — в итоге выигрываете и вы, и клиент.
- Быстрая адаптация новых сотрудников. Новые специалисты будут идти по четкому плану обучения, иметь под рукой все необходимые материалы, и, как следствие, тратить меньше ресурсов организации в период адаптации.
- Больше уважения сотрудников к работодателю. Если вы оптимизируете рабочие процессы, сотрудники будут вам благодарны, а ваш бренд компании-работодателя на рынке труда будет крепнуть.
Фото в тексте и на обложке: Unsplash
Источник: rb.ru
От чего нужно избавиться, чтобы получить выгоду: рассказываем на примере одной крупной компании
Кризис — время сокращения расходов. Пытаясь оптимизировать любой бизнес-процесс, компания порой идет по ложному пути. Казалось бы, такая привычная и понятная для рынка опция как аутсорсинг непрофильных или обслуживающих предприятия процессов, у множества российских компаний все еще не снискала должной популярности.
Пока крупнейшие компании России и мира пользуются преимуществами аутсорсинга, остальные, в попытках реализовать задачу собственными силами, могут потерпеть крах. Вновь появившийся функционал такие организации, как правило, пытаются направить на новую штатную единицу без какого-либо анализа ситуации. К работе подключаются сотрудники, не понимающие в полной мере, что от них требуется.
В результате бюджет только получает дополнительную нагрузку в виде зарплат и налогов.
Именно такая ситуация сложилась у одной крупной торговой компании с широкой филиальной сетью розничных магазинов.
Проблема
Каждому бухгалтеру торговой розничной компании известны сложности с соблюдением кассовой дисциплины — z-отчёты, правильность транзакций, сверки остатков по кассе, возвраты и так далее.
Компания безрезультатно пыталась навести порядок силами внутренней бухгалтерии. Документы поступали не вовремя, допускались ошибки. Для персонала компания не вводила каких-либо санкций в случае неуспешной сверки с той или иной торговой точкой, что приводило к массовым отговоркам о причинах отсутствия сверок кассовых операций.
Санкции за несоблюдение кассовой дисциплины могут достигать десятки тысяч рублей. Компания просто не могла отпустить этот вопрос на самотёк и обратилась в Бридж Групп.
На этапе переговоров специалисты Бридж Групп
- проанализировали текущий бизнес-процесс проверки кассовых операций — выявили отсутствие ответственных и чёткого алгоритма действий на каждом этапе;
- предложили новый вариант взаимодействия бухгалтерия компании-розничные точки-Бридж Групп.
Процесс
Организовав тестовый период работы с несколькими розничными магазинами, компания убедилась в эффективности интеграции аутсорсинга в бизнес-процесс сверки кассовых операций и утвердила расширение данной работы на всю розничную сеть.
За счёт такой оптимизации компания получила:
- ответственного за своевременную и полную сверку кассовых операций в виде подрядчика, договорными отношениями с которым обозначены штрафные санкции за невыполнение договорных обязательств
- проведение регулярных сверок, оформляемых в соответствии с законодательством, а также внутренними порядками бухгалтерской службы
- снизила риски доначисления штрафных санкций практически до 0
- снизила затраты на обслуживание данного участка на 21% за счёт экономии на фонде оплаты труда и налогах.
Этот пример наглядно показывает, что инхаус далеко не всегда надежнее и дешевле. Как показывает наша практика, некачественное ведение непрофильных функций (чаще всего бухгалтерский, налоговый, кадровый, управленческий учет, payroll и т. д.) внутренними силами компании часто приводит к проверкам, штрафам, утечкам данных и прочим негативным результатам. И чем крупнее компания, тем выше цена риска и последствия.
С каждым новым кейсом компания Бридж Групп доказывает, что в сложные времена аутсорсинг стал одним из наиболее эффективных инструментов оптимизации бизнес-процессов любого предприятия. Принимая решение передать непрофильные функции и избавиться от рутинных, финансово затратных задач, подойдите к выбору провайдера осознанно. Это должен быть надежный партнер, с которым вам работать долгие годы.
Хотите узнать, как оптимизация бизнес-процессов помогает в кризисные времена найти точки роста для развития бизнеса? А как сэкономить время, силы и деньги?
Регистрируйтесь на вебинар «Оптимизация бизнес-процессов — как инструмент сохранения ресурсов». Ждем вас 24 мая в 10.00.
Прописная бизнес-оптимизация
Несмотря на то, что отечественный рынок решений и услуг по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов уходит корнями глубоко в прошлый век, эти задачи не утрачивают актуальность и сейчас. Компании всех отраслей испытывают острую потребность в адаптации к рыночным изменениям. Бизнес нуждается в снижении издержек, удержании клиентов и повышении эффективности операционной деятельности. Благодаря этому спрос на современные средства автоматизации для оптимизации и управления бизнес-процессами уверенно растет.
Аналитики предсказывают российскому рынку решений и услуг по автоматизации и управлению бизнес-процессами стабильное развитие минимум на ближайшую пятилетку. Кризисные явления в мировой экономике вынуждают бизнес все больше внимания уделять внутренней оптимизации и сокращению издержек.
По оценке Вячеслава Фокина, директора по работе с ключевыми клиентами компании «Синимекс», услуги по оптимизации бизнес-процессов будут востребованы в ближайшие 3-5 лет – это как раз тот примерный срок, в который, согласно прогнозам, экономика страны будет перестраиваться под новые реалии.
«В кризис компании как никогда стараются экономить, поэтому им очень важно сокращать издержки, а для этого необходима правильная архитектура предприятия, то есть эффективные, гибкие и масштабируемые бизнес-процессы», — отмечает Иван Федоров, директор департамента ERP ГК «КОРУС Консалтинг». По его словам, запросы на аудит бизнес-процессов и их автоматизацию со стороны крупных и средних предприятий в последние два года кратно растут.
При этом Игорь Роганков, генеральный директор группы компаний X-Com, уточняет, что подобные услуги востребованы прежде всего именно крупными российскими компаниями и международными корпорациями, тогда как представители SMB-сектора, и особенно малые предприятия, вынуждены полагаться в проектах оптимизации бизнес-процессов на опыт и талант руководителей.
В угоду гибкости
Методология автоматизации и оптимизации бизнес-процессов за последние годы не претерпела существенных изменений. А вот подход клиентов к таким проектам ощутимо трансформировался.
По словам Дмитрия Арефьева, руководителя направления автоматизации бизнес-процессов «Диджитал Дизайн»,никому из заказчиков уже не нужны основательно спроектированные «на века» бизнес-процессы, жестко зашитые в логику используемых IT-решений. Напротив, приоритетами клиентов становятся гибкость и адаптивность, позволяющие бизнесу быстро меняться вместе с рынком и экономикой. При этом Дмитрий Арефьев подчеркивает, что задачи по оптимизации бизнес-процессов как таковые не являются традиционными для интеграторов. Как правило, перед интеграторами стоят задачи автоматизации бизнес-процессов, а для их оптимизации и реинжиниринга обычно привлекаются консалтинговые и аудиторские компании, имеющие подтвержденные компетенции в конкретной предметной области.
Иван Федоров («КОРУС Консалтинг») отмечает, что доступный интеграторам инструментарий за последний 10 лет существенно изменился. В частности, значительно расширилась функциональность ПО для сбора и систематизации данных, а также для проектирования и визуализации бизнес-процессов.
Кроме того, появились бизнес-приложения, которые позволяют быстро и эффективно поддержать типовые процессы документооборота и обслуживания клиентов. А главное, что за прошедшее время интеграторы накопили богатый опыт в реализации подобных проектов. По словам Вячеслава Фокина («Синимекс»), клиенты также не стоят на месте и активно развивают собственный IT-ландшафт. В последнее время он трансформируется под влиянием сервисно-ориентированной архитектуры, что позволяет компаниям подходить к автоматизации своих бизнес-процессов более комплексно и в полной мере использовать возможности современных систем управления.
Тревожный звонок
Одним из первых тревожных звонков, заставляющих руководителя задуматься об оптимизации бизнес-процессов, обычно становится достаточно длительное невыполнение заданных KPI по отдельным направлениям работы организации или совокупным результатам ее деятельности. Другой не менее важный знак — несоответствие данных показателей лучшим отраслевым практикам, характерным для российского или мирового опыта. «Безусловно, для выявления этого дисбаланса в компании должна действовать прозрачная и понятная система оценки измеримых результатов ее работы и ресурсов, затраченных на их достижение. И если такая система охватывает все структурные подразделения, от высшего менеджмента до департаментов и отдельных сотрудников, руководитель может оптимизировать отдельные процессы до того, как их несовершенство окажет негативное влияние на бизнес», — убежден Игорь Роганков (X-Com).
Дмитрий Арефьев («Диджитал Дизайн») подчеркивает, что, как правило, именно бизнес-процессы дают конкурентное преимущество и отличают одну организацию от другой, поскольку в результате их выполнения формируется конечный продукт. При этом его себестоимость, как и косвенные затраты, также во многом определяется характеристиками бизнес-процессов, поэтому их оптимизация является одной из ключевых задач для любого руководителя.
«Руководитель должен всегда думать о том, как улучшить работу своей компании. Если у компании снижается прибыль, замедляется ее развитие, она теряет позиции на рынке, значит надо озаботиться повышением эффективности работы, в том числе оптимизацией бизнес-процессов. Можно еще выделить такой индикатор как “перегрузка” менеджеров, когда они управляют бизнес-процессом вручную и тратят на это слишком много времени и сил. Также я бы отметила необходимость цифровой трансформации бизнеса, которая связана с распространением цифровых технологий. Это необходимо для сохранения конкурентоспособности и требует перестройки бизнес-процессов на цифровой лад», — комментирует Мария Каменнова, генеральный директор компании «Логика ВРМ».
Не секрет, что в некоторых компаниях, особенно небольших, бизнес-процессы как таковые отсутствуют: вся работа сотрудников организована так, как им удобно, на основании их знаний и опыта, а управление осуществляется в «ручном режиме», то есть решения принимаются по ситуации. По словам Игоря Роганкова (X-Com), формализация действующих процессов позволит таким компаниям проанализировать их эффективность, внедрить инструменты планирования, контроля, анализа затрат и полученных результатов. Для них это может стать первым шагом для дальнейшего совершенствования бизнес-процессов и роста эффективности бизнеса.
«На определенных этапах развития отсутствие строго регламентированных бизнес-процессов является для компании вполне естественным состоянием. В эти периоды компания решает множество других насущных проблем: преодоление кризиса ликвидности, завоевание существенной доли рынка.
Только позднее, уже достигнув этапа “юности”, она начинает стандартизировать бизнес-процессы», — уточняет Вячеслав Фокин («Синимекс»). По его мнению, жесткие регламенты, описывающие бизнес-процессы, на ранних стадиях развития компании могут быть даже вредны, так как, ограничивая гибкость, могут лишить компанию способности адаптироваться в необходимой степени к изменениям внешней среды. В результате у не достигшего необходимого уровня развития бизнеса может просто не хватить сил и средств для противостояния внешним вызовам. Однако Вячеслав Фокин подчеркивает, что это совершенно не отменяет того факта, что каждая компания должна постоянно думать над оптимизацией своей деятельности, на каком бы этапе жизненного цикла она ни находилась. «Смысл в оптимизации есть всегда, независимо от размеров компании, масштабов и успешности бизнеса. Разница лишь в том, что методы оптимизации в каждом случае будут свои», — уверен Вячеслав Фокин.
Три кита оптимизации
У большинства заказчиков оптимизация бизнес-процессов в первую очередь ассоциируется с сокращением издержек. Эта задача, по словам Дмитрия Толоконникова, бизнес-аналитика департамента IT-аутсорсинга компании ALP Group, включает в себя выявление действий сотрудников, препятствующих получению дополнительной прибыли, и исключение их из бизнес-процесса, а также оптимизацию трудозатрат путем сокращения доли рутинной работы. Не менее важной задачей является исключение из бизнес-процесса неудобных для клиентов действий, что зачастую вступает в противоречие с попытками оптимизации и сокращения издержек – в этом случае необходимо искать компромисс.
Одна из наиболее распространенных задач оптимизации, по мнению Марии Каменновой («Логика ВРМ») заключается в улучшении взаимодействия разных функциональных подразделений в рамках выполнения одного, «сквозного» процесса. Эта задача решается с помощью создания продуманных SLA-соглашений, систем мотивирования и набора KPI, на выполнение которых ориентированы все участники процесса из разных подразделений компании. Другая, не менее распространенная задача – стандартизация бизнес-процессов. «Например, в рамках нашего проекта для “Почты России” по разработке автоматизированной системы обработки обращений клиентов мы увидели изначально порядка 500 сценариев такой работы в разных отделениях. В итоге мы свели их всего лишь к пяти сценариям», — делится опытом Мария Каменнова.
По словам Дмитрия Арефьева («Диджитал Дизайн»), конкретные цели оптимизации определяются природой бизнес-процессов, но они всегда лежат в плоскостях снижения затрат на каждый процесс, увеличения скорости выполнения процессов и повышения качества их результатов. То есть фактически все цели оптимизации всегда сводятся к этим трем показателям.
Не регламентом единым
Приступая к оптимизации любых бизнес-процессов, важно понимать, что автоматизация в таких проектах играет второстепенную роль и является лишь одной из составляющих комплексного подхода. «В 80% случаев оптимизация процесса — это именно составление регламента работы, а остальное – инструменты его выполнения. Безусловно, есть процессы, которые без автоматизации просто не заработают, и есть отрасли, в которых бизнес строится на IT-платформе. Но в целом без четкой организационной структуры и выстроенных регламентов никакая автоматизация не поможет», — уверен Иван Федоров («КОРУС Консалтинг»).
Дмитрий Арефьев («Диджитал Дизайн») полагает, что до определенного уровня развития предприятия оптимизация его бизнес-процессов на 100% реализуема за счет административно-организационных мер. В XIX и XX веке существовали эффективные организации с отлаженными бизнес-процессами и практически без средств автоматизации. Однако ее преимущества заключаются в возможности снизить влияние человеческого фактора на бизнес-процессы, повысить скорость их протекания и снизить затраты на их исполнение. «Для высококонкурентного бизнеса это очень важно, ну а если бизнес работает в низкоконкурентной или неконкурентной среде, то, наверное, можно обойтись и исключительно административно-организационными мероприятиями», — считает Дмитрий Арефьев.
По словам Игоря Роганкова (X-Com), для повышения эффективности ряда процессов вполне достаточно управленческого таланта руководителя и незначительного вмешательства с его стороны. Например, выявленное дублирование функций сотрудников в рамках одного отдела можно устранить всего одним приказом. Иным образом обстоят дела с повышением эффективности работы ключевых отделов – например, отдела продаж. В этом случае, конечно, тоже можно оказывать на сотрудников административное давление и вводить систему негативной мотивации, но в долгосрочной перспективе результатом этих мер станет лишь отсутствие лояльности персонала и, как следствие, падение их производительности. В этом случае рекомендуется интеграция систем автоматизации деятельности соответствующих структурных подразделений.
«По моему опыту, около 30% бизнес-процессов компании можно автоматизировать немедленно. Они легко поддаются описанию, и понятно, в каких ИС их лучше автоматизировать. Еще 30% процессов можно автоматизировать в среднесрочной перспективе. Они еще не до конца сформированы, все время в них что-то меняется, автоматизированы в нескольких информационных системах.
Автоматизация оставшихся 40% процессов – это далекая перспектива», — делится опытом Мария Каменнова («Логика BPM»). По ее словам, организационные меры по оптимизации бизнес-процессов хороши в тех компаниях, у которых корпоративная культура предполагает строгую дисциплину — в противном случае регламенты по процессам лучше реализовывать на уровне ИТ для обеспечения автоматического контроля.
Необходимо и достаточно
Как известно, правильный диагноз – половина успеха в лечении. Поэтому краеугольным камнем успешной оптимизации бизнес-процессов, по мнению Игоря Роганкова (X-Com), является точное выявление и описание проблем, с которыми столкнулась организация. Кроме того, еще до начала оптимизации необходимо четко понимать, какие конкретно результаты планируется достичь с ее помощью и определить сроки ее проведения. Поскольку на практике оптимизация нередко затягивается, не только не способствуя решению проблем, но и препятствуя росту эффективности бизнеса.
«Изначально правильная постановка цели и четкое понимание того, что компания хочет получить на выходе, – вот залог успеха любой оптимизации процессов», — убежден Дмитрий Толоконников (ALP Group). Кроме того, по его словам, на оптимизацию нужно смотреть системно, прорабатывая взаимосвязи процессов и избегая изолированной оптимизации.
При этом важно установить границу оптимизации – совместно с руководством департамента, которому нужен оптимальный процесс, или даже с руководством предприятия. А внутри оптимизируемого процесса нужно тщательно проработать все детали, моделируя ситуации выполнения процесса. Так, например, оптимизация работы первой линии IT-поддержки пользователей за счет запуска портала самообслуживания может легко провалиться, если электронные бланки для заполнения тикетов будут составлены на специфическом IT-языке, изобилующем профессиональной терминологией. В этом случае есть риск, что пользователи просто не доберутся до регистрации обращения.
Не менее важную роль в успешности оптимизации, по мнению Дмитрия Арефьева («Диджитал Дизайн»), играет процессная зрелость предприятия: оно должно быть построено на базе концепции бизнес-процессов. При этом для всех бизнес-процессов должны быть определены хозяева, а также измеряемые и контролируемые параметры. Кроме того, в решении задачи оптимизации бизнес-процессов должно быть заинтересовано руководство компании. Ну и, конечно, важно правильно выбрать средства для автоматизации бизнес-процессов.
«В ходе оптимизации бизнес-процессов компании не забывайте о клиентах и о качестве поставляемого на рынок продукта. Насколько бы ни были оптимальны бизнес-процессы и насколько бы эффективно вы ни работали, если ваш конечный продукт потеряет в качестве и окажется ненужным рынку — вы проиграете конкурентам», — советует Вячеслав Фокин («Синимекс»).
Дмитрий Арефьев, руководитель направления автоматизации бизнес-процессов компании «Диджитал Дизайн»:
«Иногда при выполнении работ по автоматизации бизнес-процессов заказчик не готов слышать предложения по их оптимизации».
Иван Федоров, директор департамента ERP ГК «КОРУС Консалтинг»:
«На конкурентном рынке без оптимизации внутренних затрат или повышения качества обслуживания компания не сможет развиваться, а отсутствие развития – это быстрый путь к закрытию бизнеса».
Игорь Роганков, генеральный директор ГК X-Com:
«Нередко, планируя оптимизацию, руководители ставят перед собой заведомо недостижимые цели или стремятся получить результат в предельно сжатые сроки, в результате чего проект схлопывается, так и не начавшись, или не приносит желаемого эффекта».
Вячеслав Фокин, директор по работе с ключевыми клиентами компании «Синимекс»:
«Автоматизация сама по себе не является целью оптимизации — она лишь предоставляет компании инструмент тонкой настройки бизнес-процессов».
Дмитрий Толоконников, бизнес-аналитик департамента IT-аутсорсинга компании ALP Group:
«В нашей клиентской базе применение технологических решений при оптимизации бизнес-процессов это скорее правило, потому что польза от этого крупным и средним компаниям давно и хорошо понятна».
Мария Каменнова, генеральный директор компании «Логика ВРМ» (ГК «АйТи»):
«Самый главный фактор оптимизации – заинтересованность в ней руководства и понимание, чего оно хочет добиться, лучше — в цифрах».
Источник: www.cinimex.ru
