«Минусы» от регламентации бизнес-процессов?
Статья является первой в серии статей Владимира Репина, посвященных вопросам регламентации бизнес-процессов:
1. «Минусы» от регламентации бизнес-процессов?
2. «Плюсы» от регламентации бизнес-процессов.
3. Методы контроля исполнения регламентов по бизнес-процессам.
Регламентация бизнес-процессов не является чем-то абсолютно или безусловно полезным для организации. Точно так же, как витамины полезны живому организму лишь до известной степени. В статье В.В. Репина рассматриваются некоторые «минусы» от регламентации. Выявление и обсуждение этих «минусов» дает информацию для понимания, а значит и возможности минимизации рисков при создании системы регламентирующих документов в масштабах компании.
Рассмотрим «минусы» от регламентации. Как правило, к их числу относят следующее:
• значительные затраты на регламентацию;
• снижение творчества, инициативы сотрудников;
• разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;
6 преимуществ специализированных программных средств описания бизнес-процессов
• снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений; как следствие – уход клиентов;
• дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности;
• увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;
• появление слишком сложных, «забюрократизированных» регламентов, что приведёт к снижению удовлетворенности клиентов;
• возможность т.н. «итальянской» забастовки;
• возможности утечки информации о стандартах работы в другие организации;
• прочее.
Каждый из этих «минусов» может рассматриваться в качестве риска неэффективного внедрения системы регламентации (стандартизации) бизнес-процессов. Рассмотрим последовательно каждый такой «минус».
Значительные затраты на регламентацию
Да, затраты на регламентацию могут быть заметными. Но потери от плохо налаженного взаимодействия, отсутствия четкого порядка выполнения ключевых процессов, существенно превышают затраты на регламентацию.
Наличие концепции и проработанного плана внедрения системы регламентации, привлечение квалифицированных экспертов, активное вовлечение руководителей и специалистов в проект дают возможность более эффективно использовать средства, выделяемые на регламентацию.
Снижение творчества, инициативы сотрудников
Творчество и инициатива нужны не всегда и не везде. Многие процессы должны выполняться только по установленному стандарту. Любая инициатива, ведущая к нарушению стандарта, может обернуться потерями (или более серьезными проблемами). Да, работа будет выполнена, но эффективность этой работы может существенно снизиться.
Творчество и инициативу, очевидно, надо приветствовать в области анализа и разработки предложений по совершенствованию деятельности: изменению технологии, применению новых методов и инструментов и т.п. Поэтому внедряя систему жесткого контроля исполнения стандартов, нужно одновременно создавать и использовать систему подачи, анализа, обсуждения и внедрения предложений по улучшению процессов (элементы цикла PDCA профессора Э. Деминга).
Преимущества от внедрения бизнес процессов
Проверьте, сколько предложений по улучшению работы поступило за прошлый год от руководителей отделов и специалистов, сколько из них было одобрено и внедрено. Тогда можно будет оценить реальную степень «творчества и инициативности» персонала. Если же предложений не было, то как может повлиять регламентация на такое отсутствующее «творчество»? Регламентация практически не может навредить реальному творчеству, но при этом снижает возможность покрывать разгильдяйство сотрудников аргументацией необходимости «творчества» и «инициативы» в их повседневной деятельности.
Проблема творчества и развития, скорее, заключается в другом. Если руководители, устанавливающие регламенты, консервативны и не готовы менять модель деятельности организации с нужной скоростью, то тормозом развития (творчества, инициативы) будут именно они, а не сотрудники, которые по этим стандартам работают. Рядовой сотрудник с «погашенной» инициативой, нанесет этим гораздо меньший вред организации, чем топ-менеджер, последовательно транслирующий в регламентную базу свои устаревшие взгляды на модель ведения бизнеса.
Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов
«Регламентация приведет к формализации отношений между участниками процессов. Начнут подвергаться разрушению существующие неформальные, устоявшиеся взаимоотношения в коллективе. Возникнут взаимные обвинения и обиды. В результате всё это негативно скажется на работе» — примерно такие аргументы обычно высказывают, когда говорят о разрушении существующей команды.
Если команда есть, то она «играет» по некоторым правилам. При отсутствии регламентации эти «правила игры» не формализованы и могут трактоваться по-разному. Не очевидно, что они соответствуют целям собственников и топ-менеджеров организации. Грамотная регламентация может только повысить эффективность командной работы за счет того, что «правила игры» становятся однозначными, доступными и понятными всем ее участникам. Они не могут быть произвольно изменены по ходу самой «игры» некоторыми участниками команды, наделенными большими полномочиями или имеющими значительный авторитет.
Однако, при разработке регламентов нужно быть внимательным, чтобы исключить чрезмерное усложнение механизмов взаимодействия между сотрудниками.
Если же команды менеджеров в организации нет, то регламентация, очевидно, никак ей навредить не может. Нужно думать о механизмах создания и поддержания возможностей для командной работы, если такой подход устраивает собственников и менеджеров организации.
Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений; как следствие – уход клиентов
Своевременно принятое, грамотное управленческое решение – это здорово! Но на практике неподготовленные, несогласованные, нигде не зафиксированные управленческие решения приводят впоследствии к проблемам различного масштаба. Например, клиент просит нестандартную скидку. Коммерческий директор «гибко» и неформально идет ему навстречу.
В итоге, компания теряет деньги, а у собственников возникают сомнения в искренности этого коммерческого директора. С другой стороны, если коммерческий директор по формальным критериям откажет и потеряет контракт с крупным клиентом, собственники будут очень недовольны и т.п. Как же гибкость в принятии решений и осуществлении изменений связана с регламентацией?
Для 90% процентов ситуаций регламент является очень полезным инструментом. Он дает возможность принимать обоснованные (по определенной методике) управленческие решения, фиксировать их, и в последующем оценивать эффективность. Остальные 10% исключительных ситуаций должны быть четко обозначены (без детальной регламентации действий сотрудника).
При их наступлении управление сразу же должно передаваться на вышестоящий уровень. Таким образом, «гибкость» не будет сведена к безответственности. Руководители четко будут понимать пределы своих полномочий.
Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности
Предполагается, что сотрудники компании будут тратить часть своего времени на написание регламентов, что снизит производительность труда. Кроме того, по ходу деятельности придется периодически обращаться к регламентам, проверяя соответствие выполняемой работы установленным требованиям.
По первому аргументу можно сказать, что работа по созданию и актуализации регламентов действительно занимает определенное время. Только не рядовых сотрудников, а руководителей. Но для руководителей работа по стандартизации деятельности является одной из важнейших составляющих деятельности по управлению. Они получают зарплату за эту работу.
Руководитель обязан организовать свой рабочий день так, чтобы хватило времени на работу с регламентами. Во многом, дефицит времени руководителя связан с неупорядоченностью управляемой деятельности, когда «правила игры» не определены (например, полномочия не делегированы), и сотрудники постоянно обращаются к руководителю с мелкими вопросами, «съедая» его рабочее время.
Что касается второго аргумента, то он является надуманным. Если действительно сотрудники будут периодически сверяться с регламентами при выполнении деятельности, то менеджеры компании должны ликовать – в культуре организации появился новый, важный элемент – «работа по стандартам». Однако в реальности, к сожалению, наблюдается обратная картина (регламенты «не работают»).
Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов
Этот аргумент аналогичен предыдущему. Предполагается, что после регламентации процессы будет сложнее и дольше выполнять. Если раньше можно было быстро и гибко выполнять работу, достигая нужного результата, то после регламентации придется делать все «по стандарту».
Опять же, в данном случае не учитываются проблемы и потери, которые всегда сопровождают такого рода «быструю» и «гибкую» работу. В целом, надо внимательно оценивать ситуацию с процессами, анализировать степень влияния внешних условий. Если внешняя среда нестабильна и оказывает слишком сильные возмущающие воздействия на процесс, то «жестко» регламентировать его нельзя.
Даже если регламенты будут актуализироваться быстро, можно не успеть внести все изменения, которые потребуются. В этой ситуации действительно могут возникнуть проблемы. Поэтому для некоторых групп процессов в определенных видах бизнеса «жесткая» регламентация может оказаться неприемлемой.
Появление слишком сложных, «забюрократизированных» регламентов
Такой риск действительно есть. Он связан с несколькими факторами, в том числе:
• слишком формальной постановкой задачи регламентации и формальной, поверхностной оценкой полученных результатов руководителями;
• недостаточным методическим обеспечением проекта;
• плохим управлением проектом;
• неэффективным и забюрократизированным процессом согласования документов;
• отсутствие заинтересованности и готовности последовательно заниматься внедрением системы регламентации у первых лиц организации;
• отсутствием специалистов нужной квалификации;
• слишком сжатыми сроками;
• недостаточным бюджетом проекта;
• прочее.
Eсли регламенты пишут плохо подготовленные для этой задачи специалисты по плохой (плохо проработанной) методике, используя неудобные формы, за время в два-три раза меньше требуемого, то регламенты вполне могу оказаться совершенно несоответствующими поставленным целям. Они будут сложные, противоречивые и неудобные в работе.
Возможность т.н. «итальянской» забастовки
Некоторые специалисты предполагают возможность так называемой «Итальянской забастовки». Это явление заключается в том, что сотрудники организации начинают работать в строгом соответствии с требованиями регламентов. Вторым предположением является то, что эта система регламентов чрезмерно сложна, запутана, противоречива, как и сами регламенты. В результате, процессы выполняются чрезмерно долго, клиенты недовольны, прибыли снижается и т.п.
Такая ситуация скорее может сложиться в какой то крупной организации (например, государственной) после проведения ряда проверок и показательного увольнения нескольких руководителей. В этом случае система (в нее входят как сотрудники организации, так и внешние лица, которые пользуются их услугами) начинает работу по формальным регламентам. Временно перестают действовать привычные и выгодные определенных субъектам «обходные пути», ускоряющие формальный ход процесса. Поскольку регламентов много и они взаимно противоречивы, проблемы решаются очень долго.
В коммерческой организации условия для возникновения «итальянской забастовки», очевидно, складываются значительно реже. В небольшой и средней организации вероятность ее возникновения существенно ниже, чем в крупной или очень крупной.
Если собственники и топ-менеджмент постоянно занимаются анализом эффективности системы регламентации и предпринимают шаги по ее улучшению, то предпосылки для возникновения «итальянской забастовки», скорее всего, не возникнут.
Возможности утечки информации о стандартах работы в другие организации
Да, утечка информации путем передачи комплекта регламентирующих документов в другую организацию вполне возможна. Если речь идет о регламентах процессов или должностных инструкциях, ущерб от такой передачи будет не таким уже значительным, как можно было бы предположить. Другое дело, если передаются чертежи, технологические документы, рецептуры, управленческая отчетность и т.п. Что касается нормативно-методических документов, то эффективно использовать их в другой компании не получится в силу того, что организации имеют разные:
• организационную структуру и численность персонала;
• квалификацию и опыт сотрудников;
• критерии и алгоритмы принятия управленческих решений;
• культуру организации;
• прочее.
Для того, чтобы скопировать бизнес компании одного только комплекта нормативно-методических документов явно недостаточно. (Как нельзя, например, стать спортсменом за один день просто повторяя систему тренировок чемпиона).
Отметим, что в настоящее время существуют целые системы информационной безопасности, задача которых в том числе предотвращаться утечку информации из компании.
В целом, говоря о «минусах» от регламентации стоит отменить один интересный момент. Когда специалисты организации начинаю формулировать и анализировать эти «минусы», они обращают внимание не столько на проблемы, связанные собственно с системой регламентации, сколько на риски внедрить эту систему не так, как хотелось бы. Это нормально. Более того, такой взгляд может помочь руководителям организации оценить риски проекта и управлять им более эффективно.
Источник: dzen.ru
Регламенты в компании: как повысить эффективность бизнеса
Какие преимущества и недостатки имеет регламентация, как внедрить основные документы, регламентирующие деятельность подразделений, и что делать, если сотрудники не хотят следовать правилам. Советы старшего управляющего партнера KIT GROUP Романа Чуркина.
02.11.2022 10:00 1266
Для современного бизнеса регламентация кажется бюрократическим излишком, поскольку наибольшее внимание отдается производственным и финансовым процессам. Однако регламентация обладает рядом важнейших функций, без которых эффективное существование компании или предприятия невозможно. Например, выход на оптимальную численность персонала, закрепление ответственности сотрудника, в зависимости от занимаемой должности и другие.
— Преимущества и недостатки регламентации — Процесс создания и разновидности регламентов — Как работать с неисполнением регламентов — Как быть с особенными сотрудниками — Контроль за исполнением регламентов — Почему премирование эффективнее наказания — Как вовлечь персонал в исполнение регламента — Советы директорам и управляющим
Преимущества и недостатки регламентации
В вопросе регламентации недостатком является некорректное, несвоевременное и неточное составление регламентов, из-за чего они исполняются неграмотно и оказывают негативный эффект на рабочие процессы. Позитивная роль регламентных документов становится явной при формировании разноуровневой отчетности и статистики работы организации, когда цифры разных подразделений зависят и коррелируют друг с другом. Корректность, своевременность, точность и объем собранной информации влияют на результат работы всей компании. Эффект от регламентирующих документов становится очевиден для руководителя, когда к нему стекаются данные от других сотрудников, отделов и подразделений. Иерархическое устройство компаний позволяет вести поэтапный контроль, и одновременно, провоцирует риски искажения данных и ошибки в документах при передаче их на следующий уровень — участок, цех, производство.
Процесс создания и разновидности регламентов
Наиболее эффективным способом создания регламентирующих документов, инструкций, карт и прочего, считается метод «от обратного». Проще всего рассмотреть эту процедуру на примере финансовой службы и ее внутреннего документооборота. Все начинается с определения цели конкретной службы/отдела.
Главная задача планово-экономического отдела, например, заключается в составлении план-фактной отчетности, с указанием прибыли от основной деятельности организации, а также детальные отчеты по затратам, логистике, маркетингу и другим направлениям. Отчетность такого типа формируется план-фактами цеха, отдела закупок, продажи, логистики, маркетинга. Дополнительно для формирования конечной отчетности экономистам понадобятся отчеты ОТЗ, инженерной, энергетической службы и остальных частей организации, обеспечивающих ее основную деятельность.
Указанные выше службы, формируют собственные регламенты с требованиями по предоставляемым данным, срокам их подачи, форме и назначением ответственных лиц. Существует множество разновидностей регламентов, начиная с технических и заканчивая этическими, предусматривающими поведение сотрудников и руководства. Они различаются сферами применения и степенью внешнего влияния.
Инструкции/правила функционирования и выполнения работ на производстве составляются начальниками цехов, отделов, гендиректором. Работа с бухгалтерскими документами, к примеру, регламентируется нормативными актами и требованиями налоговых и иных ведомств. Розничная торговля и работа с заказчиками, в большей степени строится на нормах этикета и общения с клиентом. Регламенты разных видов используются на разных этапах производства, и предназначены для выполнения разных задач.
Как работать с неисполнением регламентов
Основными причинами нарушений регламентных требований, чаще всего бывают партнеры и нерадивые коллеги, отказывающиеся делать все по протоколу. Эффективным способом избежать проблем в исполнении регламентов является его совместное составление с исполнителями. Желательно при этом детализировать требования, разделяя их на этапы и создавая общую иерархию.
Важно, чтобы исполнители согласились с регламентом. Расписавшись под требованиями руководства, сотрудники будут реже их нарушать. Ну а в случаях невыполнения, можно указать на халатность конкретного работника при всем коллективе (публичность сильно влияет на дисциплину). Многие воспринимают регламенты как приказы, в которых нельзя сомневаться, а нужно только исполнять.
Функциональные регламенты внутри предприятий могут меняться со временем, ведь в работе появляются новые условия, клиенты, продукты. Эти изменения необходимо постоянно учитывать, чтобы сохранить эффективность производства. Вместе с тем, соблюдение регламентных требований должно быть обязательным, с регулярными поощрениями и взысканиями. Если сотрудники перестанут соблюдать инструкции и правила, в работе настанет хаос.
Подробности и регистрация
Во многих компаниях руководители добиваются максимального исполнения регламентов, внедряя систему «кнута и пряника». Степень наказания и поощрения определяется организацией индивидуально. Важно добиться от сотрудников общего понимания, что регламент — это их главный ориентир в работе, от которого нельзя отступать, и что его исполнение постоянно контролируется всеми уровнями руководства. Подход к контролю может быть разным. Одни руководители любят ставить подчиненных «на место», другие выбирают позицию горизонтального контроля, вникая в работу сотрудника и давая советы вместо приказов.
Как быть с особенными сотрудниками
- Те, кто отказывается работать как сказано, решая, какие задачи важны, а какие нет.
- Те, кто считает, что лучше работать по-другому.
От первых можно смело отказываться, потому что в оптимально собранной кадровой и регламентной матрице нет неважных задач. Ко вторым стоит прислушаться и сообща обсудить рабочий процесс. Возможно, это позволит его обновить. В таком случае амбициозный сотрудник заслуживает поощрения/повышения, ведь он не просто проработал регламент целиком, но и обнаружил способы его оптимизации, упрощения задач, сокращения необходимых ресурсов, что в итоге способствует росту производительности труда.
Поощряя новаторов, нельзя забывать и о тех, кто прилежно и добросовестно исполняет свои обязанности, ничего не нарушая и не внося смуту в коллектив. Небольшие бонусы и гарантии перспектив укрепят желание сотрудников продолжать четкое выполнение внутренних инструкций, распоряжений и правил.
Не нужно премировать работников большими суммами. Небольшой прибавки в 10—15% оклада будет достаточно, чтобы у коллектива поднялось настроение и повысился боевой дух.
Контроль за исполнением регламентов
В этом вопросе одним из главных этапов является доведение до сотрудника, что несоблюдение требований не пройдет для него бесследно. Чаще всего такая задача поручается менеджерам среднего звена, которые задействованы в непосредственном управлении персоналом. Подход здесь индивидуален. Можно стараться уговорить подчиненных, а можно проявлять жесткость, общаясь с работниками исключительно в приказном тоне.
Важно, чтобы менеджеры сами не считали введение новых положений в рабочий процесс очередным бюрократическим бредом. Это значит, что для них тоже должна существовать система контроля, поощрения и наказания.
В случае неисполнения регламента, назначается наказание. Оно должно быть публичным и опираться на следующие тезисы:
- Разве это трудно?
- Разве это долго?
- Вы же сами знаете, чем это грозит отделу и компании.
Способы публичности могут быть разными: устроить «сцену», вывесить приказ на доску объявлений. Важно, чтобы весь коллектив знал, за что наказывают коллегу, почему к нему имеются претензии, и видел сам факт наказания, что означает, что с ними может произойти то же самое, если они будут работать плохо.
С некоторыми сотрудниками публичные упреки имеют обратный эффект, они могут затаить обиду, и в какой-то момент просто саботировать рабочий процесс. Чтобы этого не произошло, после эпизода с наказанием нужно переговорить со специалистом наедине, объяснить причины недовольства его работой и то, зачем было выносить все на публику.
Способами наказания большинство компаний выбирают депремирование и взыскания. Здесь все зависит от внутреннего устройства организации. Часто хватает даже простого лишения бонусов, чтобы впредь сотрудник действовал по правилам.
Почему премирование эффективнее наказания
Страх получить взыскание постоянно висит над сотрудниками, что часто приводит к снижению производительности, подавлению амбиций и инициативы. В то же время премирование за добросовестную работу поднимает боевой дух коллектива, стимулируя сотрудников дополнительно изучать регламенты и даже искать способы их оптимизации, что приводит к сокращению временных, материальных и трудовых затрат.
Несмотря на пользу бонусов и премий, полностью отказаться от наказаний не получится. Даже если организация небольшая, и от сотрудников требуется выполнение малого объема работ, нужно как минимум проговорить регламент и правила работы на словах. Работники будут понимать, что от них зависит, где заканчиваются их полномочия, и что произойдет, если они станут пренебрегать требованиями.
Как вовлечь персонал в исполнение регламента
Мало кому нравится соблюдать приказы, так что для максимального вовлечения работников придется постараться. Один из способов — стандартный «кнут и пряник»: коллектив работает хорошо — получает премию; работает плохо — лишается бонусов, а при серьезных проступках подвергается взысканию.
Если регламент вводится впервые, нужно дать ему время «созреть». Сотрудники должны его осмыслить, сделать свои предложения, согласиться с тем, что обозначенный порядок и объем действий необходимы для качественного, своевременного выполнения задач. Важно донести до персонала, что регламент нужен, чтобы оптимизировать рабочий процесс, а не для того, чтобы его усложнить.
Другой способ вовлечения работников в соблюдение регламентов — наставничество. Опытные сотрудники должны обучать новичков. Рассказывать, почему сформированный на предприятии способ работы эффективен, и показывать на примере, что соблюдение установленных правил облегчает выполнение задач. Наставничество, как и хорошая работа, также должно поощряться.
Советы директорам и управляющим
Существует несколько приемов, используя которые получится наладить работу своего отдела, подразделения, компании:
- Утверждая регламент, следует убедиться, что сотрудники могут ему следовать, понимают, для чего он нужен, и готовы его исполнять. Для этого достаточно пообщаться с подчиненными.
- В первое время после внедрения нового регламента, руководитель сам должен помнить о нем и напоминать другим о важности его исполнения.
- Поощрения и наказания должны демонстрироваться публично.
- Не обязательно прописывать каждый шаг в положении. Главное — зафиксировать основные действия, детали можно дополнить со временем.
- Регламенты для подразделений и компании в целом должны отличаться и иметь хорошую оптимизацию.
- При работе с устоявшимся коллективом, где отдельные процессы регулируются автоматически, для внедрения регламента необходимо плотнее работать с людьми.
- Для подготовки регламента можно пользоваться шаблонами, брать идеи у коллег, опытных специалистов, а затем дорабатывать их под собственные нужды.
Директорам и руководителям всех уровней важно предоставить персоналу грамотные регламенты, обеспечивающие максимальную производительность коллектива и эффективность работ. Если на производстве еще нет регламентов, стоит задуматься об их создании как можно раньше. Действующие же регламенты должны проходить регулярный пересмотр и оптимизацию на предмет обновлений и совершенствования рабочего процесса.
Подпишитесь
на полезные статьи
Источник: uprav.ru
