Премия как инструмент бизнеса

Премии качества вышли за рамки обычного конкурса и рассматриваются как инструмент управления и совершенствования бизнеса. Критерии и модели премий находятся в авангарде современных методов управления. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание премий в области качества, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой для национальной политики в области качества. Настоящая статья представляет собой обзор пяти мировых премий качества: премии Деминга, национальной премии качества Малколма Болдриджа, Европейской и Японской премий качества, а также премии Правительства Российской Федерации в области качества.

Качество требует признания

Во всем мире качество уже давно стало ключевым фактором достижения конкурентных преимуществ. Причем это не только качество продуктов и услуг, но, в первую очередь, качество бизнес-процессов и системы управления организации.
Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и конкурентоспособности, как на микро, так и на макроэкономическом уровне. Сегодня можно выделить несколько направлений, по которым учреждаются награды в области качества.

Национальная бизнес премия 2023

Во-первых, это признание лучших продуктов и услуг. Победители таких премий, как «Сто лучших товаров России», «Народная марка», «Товар года» производят высококачественные товары, обладающие лучшими потребительскими свойствами, лидируют на рынках по объему продаж и в рейтингах брэндов.

Во-вторых, это индивидуальные премии за вклад в развитие движения качества. Среди наиболее уважаемых в мире: премия Акайо (Akao Prize), премии Американского Общества Качества, персональная премия Деминга.

В-третьих, награды для компаний за построение лучших систем управления, за качественно организованный бизнес-процесс, позволяющий компании совершенствовать деятельность и обеспечивать свою конкурентоспособность. Национальные премии в области качества предоставляют механизм, использование которого помогает компаниям понять и принять философию качества.

В истории национальных наград за качество ключевую роль играют три широко известные и признанные во всем мире премии: премия Деминга – японская награда за успешную разработку и применение методов управления качеством в масштабах всей компании; национальная премия качества Малколма Болдриджа, критерии которой сформировали философию не только американского, но мирового бизнеса последних лет; Европейская премия качества, являющая собой образец взаимовыгодного сотрудничества организаций Европы под эгидой Европейского фонда управления качеством.

Успех премий выражается в улучшении показателей деятельности и повышении конкурентоспособности компаний в странах, где проводятся конкурсы качества. Этот факт привлек особое внимание к премиям со стороны бизнес-сообщества. Во многих странах были учреждены собственные программы качества на базе ведущих мировых премий. В России это премия Правительства Российской Федерации в области качества, построенная на базе Европейской премии качества.

БИЗНЕС-ПРЕМИЯ «НОМЕР ОДИН» 2022

стратегическое планирование,
ориентация на потребителя и рынок,
измерение, анализ и управление на основе знаний,
важность человеческих ресурсов,
оперативное управление,
бизнес результаты.

разработка новой продукции и инновация процессов,

поддержание и улучшение качества,
система менеджмента,
анализ информации и применение новых технологий,
развитие человеческих ресурсов.
Табл.1 Содержание критериев премии Правительства РФ в области качества 2004 года
Критерии и оценочные элементы

1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества.

Применение моделей премий качества предполагает два важных условия, которые одновременно могут являться барьерами к их использованию в качестве моделей совершенствования.

Во-первых, для описания критериев моделей необходимо дать ответы на сотни вопросов, определяющих, что и как сделано в том или ином направлении. Это задача реализуется на этапе подготовки отчета, характерном для всех конкурсов на соискание премий качества. Вопросы разрабатываются в расчете на некую усредненную компанию и не могут учитывать индивидуальных специфических особенностей организации, что ставит необходимость глубокого и более детального изучения процессов компании и зачастую вызывает сложности для проведения объективной оценки бизнеса. Это обстоятельство может потребовать довольно длительной и тесной работы с консультантами.

Второе, с чем придется столкнуться менеджерам при использовании моделей премий качества, – это отсутствие регламентированных решений, алгоритмов совершенствования. Понимание критериев различных моделей и их взаимосвязи с бизнес-процессами организации не дает определенного ответа, как проводить улучшения. Система оставляет пользователю возможность самому определять области для улучшения и находить пути совершенствования, применяя различные методы, инструменты и подходы.

Самооценка организации

Одна из основных целей не только лауреатов и дипломантов, но и всех участников конкурса – освоение метода самооценки деятельности организации на соответствие критериям премии качества. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация – на каком бы уровне развития она не находилась – может применять критерии премии для самооценки. Это позволит ей получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить, ее удовлетворены потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования. Цитируя одного из участников Европейского конкурса 2001 г.: «… анализ и понятное описание нашего бизнес-процесса на 75 страницах в соответствии с критериями модели EFQM помогло нам определить несоответствия в процессах. Это действительно наилучшая форма самооценки».

Самооценка организации на базе критериев премии способствует систематизации и структурированию системы управления компанией. Самооценка проводится с целью анализа бизнес-процесса и выявления областей, требующих первоочередных улучшений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. В качестве примера в Приложении 2 приведена методика организационной самооценки Поволжской премии по качеству «За высокое качество и конкурентоспособность продукции и услуг». Модель Поволжской Премии гармонизирована с Российской и Европейской премиями по качеству, поэтому методика самооценки будет полезна всем пользователям не только поволжской модели.

Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений и привить идеологию постоянного совершенствования в организации. Руководители компании Calsonic Harrison, лауреата Японской премии качества 2002 г., связывают свои успехи в деле улучшения качества именно с самооценкой: «Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров экспертов по самооценке.

С 2000 г. мы проводим внутреннюю оценку каждого этапа бизнес-процесса и готовим доклады по качеству. В результате, в 2000 г. была получена «Премия Председателя Совета по качеству» префектуры Тотиги, в 2001 г. – «Премия Губернатора» в рамках премии качества префектуры Тотиги. В 2002 г. компания была удостоена Японской Премии Качества. За это время число выпускников квалификационных семинаров для экспертов по самооценке выросло до 10% служащих, главным образом, представителей руководящего звена».

Российские компании также берут на вооружение метод самооценки по критериям премии. Приведем некоторые мысли участников национального конкурса. «Мы на собственном опыте убедились в том, что главная цель участия в конкурсе – не звание лауреата или дипломанта, а самооценка, необходимая для саморазвития путем целенаправленного совершенствования практически всех направлений его деятельности» (Н.В.

Пушница, ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат»). «Самооценка по критериям премии – это, прежде всего, возможность взглянуть на самих себя со стороны, проанализировать свою деятельность и сравнить ее оценку с той, которую получили победители конкурсов. Благодаря этому становится очевидным, что именно нужно развивать и совершенствовать, чтобы ликвидировать или же сократить свое отставание от лидеров. Поэтому правы те, кто считает, что самооценка – инструмент самосовершенствования» (А.О. Журавлев, ОАО «Севкабель»).

В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

Бенчмаркинг

Компании-лауреаты конкурсов на соискание премий качества получают национальное признание как организации мирового класса, а их бизнес-процессы становятся эталонными, и рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для проведения бенчмаркинга. Использование передового опыта (best practice) для совершенствования позволяет компаниям вылечить слабые места своего бизнес-процесса. Таким образом, использование опыта ведущих компаний через применение бенчмаркинга (или эталонного сопоставления) в рамках, определенных концепцией и критериями той или иной модели, является фундаментом для успешного применения премий качества как инструмента непрерывного совершенствования.

Показательным примером развития бенчмаркинга под эгидой премии в области качества является опыт Европейского фонда управления качеством (EFQM). Эта организация ставит перед собой задачи помогать организациям Европы в изучении и применении метода бенчмаркинга, а именно:

• систематизировать собственный подход к бенчмаркингу;
• обмениваться знаниями и опытом;
• узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри своей отрасли и за ее пределами;
• развивать обмен информацией и общение через глобальную сеть.

Подход EFQM к бенчмаркингу выражается в мероприятиях, проводимых Фондом и предлагаемых им услугах.

1) Дни актуальных вопросов, круглые столы, семинары по какой-либо из общеинтересующих тем, включая презентации, отражающие опыт лучших компаний, интерактивные дискуссии по заявленной теме, обсуждение передовых взглядов и практических примеров.

2) Группы эталонного сопоставления, исследовательские консорциумы, объединяющие организации с общей задачей совершенствования того или иного направления деятельности, выработки новых подходов/решений в определенных областях для реализации запланированных улучшений.

3) Посещение лучших компаний, предприятий, чей опыт признан как передовой. Стоимость такого посещения для одного человека порядка 400 евро. Программа посещений рассчитана на 2 дня и посвящена одному из направлений менеджмента..

4) Отчеты о бизнес-практике победителей и призеров Европейской Премии Качества. Информация, содержащаяся в этих изданиях, отражает основные направления развития и взгляды в современном менеджменте, подходы и методы, которые можно применить немедленно.

5) База лучшей бизнес-практики содержат опыт лучших европейских компаний, отчеты о деятельности организаций-членов фонда, их данные по совершенствованию на базе критериев модели EFQM.

6) Excellence One – интерактивный проект. Цель проекта – объединить и систематизировать все лучшие инструменты и методы совершенствования на базе модели EFQM и обеспечить к ним доступ через Интернет для членов и клиентов Европейского фонда управления качеством. Excellence One предоставляет доступ к обучающим методикам, кейсам, тренингам, практикумам, другой информации по ключевым подходам и опыту совершенствования.

Вместо заключения

В заключение, сформулируем преимущества, которые получают компании участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления.

Премия качества как конкурс:

1. Победа в конкурсе – это признание лидерства организации со стороны бизнес-сообщества и потребителей.
2. Подтверждение высокого качества и надежности организации для бизнес-партнеров и всех заинтересованных сторон.
3. Независимая экспертная оценка эффективности системы управления и определение областей, где необходимы первоочередные улучшения.
4. Участие в конкурсе создает имидж компании, стремящейся к улучшению качества бизнеса.

Премия качества как инструмент управления:

Модель и критерии премий предлагают готовую стратегию развития компании.
Создание эффективной системы управления на принципах постоянного совершенствования.
Приведение в единую систему всех действий по улучшению качества.
Самосовершенствование и измерение динамики улучшений компании через самооценку.

Сравнение результатов оценки организации по критериям премий с эталонными и результатами конкурентов.

Постоянный поиск лучших бизнес-решений, катализатор вовлечения компании в процесс бенчмаркинга.

Повышение производительности и конкурентоспособности компаний на внутреннем и мировом рынках и, как следствие, развитие национальной экономики.

Рекомендации по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2004 года – Госстандарт России, 2003.

Руководство для организаций-участников конкурса 2004 года / Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. – Госстандарт России, 2003.

Путь к совершенству. Премия Правительства Российской Федерации в области качества. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2002.

Маслов Д., Белокоровин Э. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления // Управление компанией №6, 2004.

Маслов Д., Белокоровин Э. Японская премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2004.

Источник: hr-portal.ru

Системы премирования менеджеров по продажам в интернет-магазине

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким – он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Источник: www.insales.ru

Премии сотрудникам. Как грамотно оформить и обосновать расходы налоговикам?

+6 месяцев Клерк.Премиум бесплатно! В образовательном сервисе Клерк.Премиум на полтора года вы получите: ✔︎ мини-курсы каждый день; ✔︎ 450+ вебинаров и 40+ онлайн-курсов; ✔︎ консультации экспертов без ограничений; ✔︎ эксклюзивные статьи-разборы. Только в декабре дарим +6 месяцев Клерк.Премиум в подарок — забирайте и пользуйтесь лучшим. Забрать подарок

Советы практиков, которые помогут избавить премии от подозрений налоговиков. В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы.

Но помимо оклада многие работодатели хотят дополнительно простимулировать своих работников, выплачивая им премии. Зачастую руководитель не задумывается о структуре и характере данных выплат, что может привести к неблагоприятным последствиям. Самое главное в определении данной выплаты то, что она начисляется сверх оклада работника. В соответствии с п. 2 ст.

255 НК РФ премии за производственные результаты, которые выплачиваются сотрудникам, организация вправе отнести к расходам на оплату труда для целей налогообложения прибыли. Однако налоговые последствия некоторых аспектов премий могут стать очень обременительными для компании.

Как разработать и какими документами подкрепить?

• основания для выплаты премии, конкретные измеримые производственные показатели для премирования;
• источники выплаты премии;
• размеры премий и порядок их расчета.

3. Необходимо располагать документами, подтверждающими основание для выплаты премий (п. 1 ст. 252 НК РФ). Такими документами могут служить ходатайство, служебная записка непосредственного руководителя, подкрепленная фактическими показателями работы сотрудника и т.д. Также для документального подтверждения расходов на премирование сотрудников работодатель должен осуществлять данные выплаты на основании приказа (распоряжения) о поощрении работников (форма Т-11, Т-11а или же по форме, разработанной работодателем).

Важным обстоятельством является то, что премия не должна выплачиваться за счет чистой прибыли организации, средств специального назначения или целевых поступлений. Выплаты из этих источников не учитываются для целей налогообложения (п. п. 1, 22 ст. 270 НК РФ).

Сколько и за что платить?

Размер премии может быть фиксированным, а также дифференцированным (в процентном отношении к некоторой величине). Фиксированный процент премии можно установить за отсутствие брака и рекламаций, за выполнение работ и услуг согласно установленным срокам и т. п. Например, 20% к сдельному заработку, 30% к должностному окладу.

Если количество показателей премирования усложняет расчет конечной суммы премии, можно установить предел премии с градацией от минимального до максимального (сумма ежемесячной премии от 20 до 50% оклада сотрудника).

Также можно составить кризисный лист, в котором будут указаны все критерии премирования. В течении месяца руководитель структурного подразделения будет оценивать эффективность работы сотрудника по 10-бальной шкале, а в конце месяца выставлять итоговые оценки. Однако, в таких случаях не избежать обвинения в субъективизме со стороны оцениваемых сотрудников, что может привести к возникновению неблагоприятной обстановки внутри коллектива.

Отдельного внимания заслуживают критерии премирования по той причине, что именно ввиду их отсутствия, неясности, непрозрачности налоговые органы могут прийти к выводу о необоснованности премиальных выплат, что может привести к доначислениям по налогу на прибыль.

В каждой компании критерии премирования отличаются в зависимости от их функционального назначения и структурного подразделения, в котором занят работник.

Для работников, которые связаны непосредственно с производством продукции, устанавливаются следующие показатели премирования: выполнение плана выпуска продукции в заданном объеме, минимизация брака.

Для коммерческого отдела важными критериями эффективности работы однозначно служат: выполнение показателей KPI, эффективная работа с текущими клиентами, отсутствие жалоб и претензий по качеству продаваемой продукции и оказываемых услуг со стороны покупателей и заказчиков. Но здесь важно учитывать, что ежемесячное выполнение данных показателей не предусматривает осуществление премиальных выплат, так как они прописаны в качестве функциональных обязанностей в трудовых договорах с сотрудниками коммерческого отдела. Основанием для премирования могут являться исключительно перевыполнение показателей KPI, расширение клиентской базы и т.д.

Здесь важно учитывать, что использование одинаковых критериев премирования для всех структурных подразделений компании не применимо, и они должны устанавливаться исходя из должностных обязанностей отдельно взятого сотрудника.

Зачастую у работодателя возникает вопрос касательно обоснования премий для работников бухгалтерии, кадровой службы, отдела информационных технологий и прочих подразделений, которые не связаны с производством и реализацией продукции.

Действительно, должностные обязанности данных работников напрямую не коррелируют с главной целью организации — максимизацией прибыли.

Однако, это не служит основанием для отказа в премировании данных категорий сотрудников.

В этом случае при разработке критериев премирования, необходимо учитывать должностные обязанности и эффективность их выполнения.

Например, основание для выплаты премии работнику бухгалтерии могут служить:

• усовершенствование методов ведения бухгалтерского учета счет эффективного внедрения и использования нового программного обеспечения;
• своевременная и качественная подготовка отчетности по персонифицированным данным в пенсионный и иные фонды, ФНС и другие контролирующие органы;
• отсутствие замечаний по результатам различных проверок;
• высокие результаты при выполнении сложной внеочередной работы
• высокая скорость при одновременном выполнении различных функций
• соблюдение финансовой дисциплины и т.д.

Что касается отдела информационных технологий, то здесь обосновать расходы работодатель может, прописав в положении о премировании такие критерии, как: внедрение новый технологий с целью повышения информационной безопасности компании, бесперебойную работу инфраструктурного оборудования, высокую скорость устранения неполадок компьютеров и оргтехники, разработку нового программного оборудования для повышения эффективности работы различных структурных подразделений и т.д.

Не рекомендуется использовать такие формулировки, как «за добросовестное отношение к труду» или «за соблюдение норм труда и трудовой дисциплины».

Ввиду их «расплывчатости», компания может столкнуться с претензиями со стороны контролирующих органов.

Все ли так просто с премиями руководству?

Отдельного внимания заслуживают премии руководству компании. Для топ-менеджмента показатели премирования связаны, в первую очередь, с получением прибыли. Здесь можно взять за основу перевыполнение ежемесячного плана продаж в процентном соотношении, эффективное ведение маркетинговой деятельности, уменьшение количества рекламаций со стороны покупателей, обеспечение бесперебойной работы компьютерного оборудования и офисной инфраструктуры, увеличение объема поставок и контроль за их бесперебойностью, а также количество новых контрактов с поставщиками и заказчиками.

Напомним, что при назначении премии сотрудникам необходим соответствующий приказ руководителя организации. Но это правило не применяется, когда речь идет о вознаграждении для генерального директора и связано это, прежде всего, с его особым правовым статусом.

В компании, где генеральный директор не является ее единственным учредителем, выплата премии выплата премии не может быть произведена только на основании его приказа (ч. 2 ст. 135, ст. 191 ТК РФ). Это связано с тем, данный вопрос регулируется одновременно трудовым правом и нормами корпоративного законодательства (ч. 2 ст. 145 ТК РФ, п. 4 ст.

40 ФЗ № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»). Поэтому размеры оплаты труда генерального директора, включая надбавки, определяются по соглашению между ним и учредителями, советом директоров (наблюдательным советом) общества и решение о выплате премии выносится на основании протокола общего собрания участников (акционеров) компании, либо на основании решения совета директоров или наблюдательного совета.

В случае наличия трудовых отношений между генеральным директором, одновременно являющимся единственным учредителем, и организацией расходы, связанные с выплатой заработной платы учитываются по общему правилу (п. 1 ст. 255 НК РФ, пп. 6 п. 1 ст. 346.16 НК РФ).

Но важно помнить, чтобы премия была предусмотрена трудовым договором, в противном случае подобные выплаты не уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (письмо Минфина РФ от 13.10.2015 № 03-03-06/1/58416, п. 21 ст. 270 НК РФ). Критерии для премирования могут быть согласованы совместно с кадровой службой исходя из деятельности предприятия, а решение о выплате в любом случае производится на основании протокола общего собрания участников (акционеров) компании, либо на основании решения совета директоров или наблюдательного совета.

Если же правоотношения директора с организацией не оформляются трудовым договором, то все выплаты в его пользу не могут быть приняты в целях налогообложения (п. 21 ст. 270 НК РФ).

Из этого следует, что генеральный директор организации, одновременно являющийся ее единственным учредителем, не вправе единолично начислять и выплачивать заработную плату, а также осуществлять премиальные выплаты. Следовательно, организация не вправе учесть такие расходы в целях налогообложения (письмо Минфина РФ от 19.02.2015 № 03-11-06/2/7790).

Как обстоит дело с премиями к знаменательным датам?

Некоторые компании выплачивают премии к знаменательным датам (к 8 Марта — Международному женскому дню, 9 Мая — Дню победы, 12 — Дню России) или к профессиональным праздникам (29 Марта — День юриста, 24 Мая — День кадрового работника, 16 Сентября — День работников леса). Включение данных выплат в расходы однозначно вызовет претензии контролирующих органов.

Важно учитывать, что, по мнению Минфина России, данные выплаты не связаны с производственными результатами и не являются стимулирующими. Поэтому работодатель не вправе учитывать их при исчислении налога на прибыль (письма Минфина России от 22 июля 2016 г. № 03-03-06/1/42954, от 9 июля 2014 г. № 03-03-06/1/33167 и др.).

Резюме

Поскольку четких критериев в законодательстве не предусмотрено, при разработке положения о премировании необходимо определить, как и за что выплачивается премия и как она может изменяться в зависимости от финансового положения компании, «сезонности» и иных обстоятельств. Если в деятельности компании невозможно применить количественные показатели, в таком случае работодатель вправе использовать только оценочные показатели.

• премии сотрудникам
• инструкции для бухгалтера

Источник: www.klerk.ru