Масштабирование – один из самых интересных, но сложных этапов в стартапе, который проверяет качество подготовки проекта. Но чтобы начать этот процесс, нужно пройти в буквальном смысле огонь, воду, медные трубы.
О том, чем отличается рост от масштабирования, какие стадии нужно пройти до заветного раунда А, какие модели роста и масштаба существуют, рассказал Евгений Иванов, основатель и руководитель интернет-агентства «Норд Стар» и сервиса Pushem (США, РФ).
Этапы инвестиционных циклов
У стартапа, как и у любой другой системы, существуют этапы развития и зрелости. В развитии стартапа на сегодняшний день вы должны пройти следующие стадии:
- Pre-seed: стадия, когда у вас есть идея и понимание, что нужно рынку и потребителям, но нет четкого представления о том, как ее следует реализовывать технически и как ее следует развивать, чтобы она приносила прибыль.
- Seed: посевная стадия, где вы изучаете рынок, составляете ТЗ и бизнес-план. У вас уже должен быть сделан MVP, который хорошо протестирован, есть хорошая команда, высокие показатели трекшена и первые переговоры с потенциальными клиентами.
- Series A: стадия активного роста, бизнес-модель устойчива, масштабируема, прогнозируема. Найдены драйверы кратного роста.
Рост VS масштабирование
ОСНОВЫ грамотной ДИАГНОСТИКИ КЛИЕНТОВ! | Совет от предпринимателя | #бизнес #деньги
Самое главное заблуждение любого предпринимателя на ранних стадиях – это подмена понятий. Например, я буду делать студию видеосъёмки, и у меня уже есть заказчики. Это достаточно простая услуга, на которой можно сразу получить клиентов. Мы наращиваем продажи, нанимаем людей и принимаем еще больше заказов.
В итоге мы получаем студийный бизнес – бутик-бизнес, или по-другому: на похороны не торопясь. Почему? Доходы и расходы растут линейно, соответственно, процесс становится слабомасштабируемым.
Если мы говорим о бизнесе и его масштабируемости, то у нас должен быть экспоненциальный рост выручки, а не линейный. То есть команда кратно увеличивает объем продаж, при этом не увеличивая в таком же объеме штат, и вообще затраты компании в целом. Чем больше продаешь, тем больше у тебя расходятся эти линии. Мы должны стремиться к тому, чтобы выдавить выручку нашего бизнеса на линию роста.
Характеристика бизнеса:
– Репликация. Повторяемость. «Украл, выпил, в тюрьму». Взял–отрезал–продал, и так по кругу, копируя продукт.
– Автоматизация. В технической части все должно быть автоматизировано. Чтобы больше продавать – не значит, что у тебя должно быть много продажников. Их должно быть мало, но они должны работать в режиме «автомата».
– Быть на шаг впереди. Вы должны бежать быстрее рынка и конкурентов в решениях, в ИТ, в технологиях и продажах. Почему это важно? Потому что параллельно с вами бегут еще 700 граждан за инвестициями. И кто окажется на шаг впереди, тот и получает весь куш.
Жизнь до стадии А
До стадии А вас ждет долгий и увлекательный путь. Есть некоторые вещи, которые должны быть готовы к его завершению и еще раньше:
«Бережливый стартап»: почему важно знать об этой концепции при запуске бизнеса
1. PROBLEM / SOLUTION FIT – проблема / решение.
Вы выбираете проблему, проблема популярна, на нее есть спрос и решение, которое вы предлагаете. Ответьте на вопросы: Что вы предлагаете? Кому вы предлагаете? И по каким каналам будете продавать?
Алгоритм: Миссия -> Видение -> Стратегия.
Кроме того, у вас должна быть стартовая команда – Core Team, которая состоит из:
- CEO (chief executive officer) — главный человек, который занимается продажами и инвесторами.
- СОО (сhief operating officer) — операционный директор, который управляет всеми техническими процессами (бухгалтерия, счета, ценные бумаги).
- СТО (chief technical officer) — главный инженер; технический директор.
Каждый член команды должен отвечать за конкретные задачи. Здесь нужны «пахари», каждый из которых «пашет» на своем участке. Ответьте на вопросы: Какие задачи? Какими силами? Кто главный?
Алгоритм: Стратегия -> Core Team
2. PRODUCT / MARKET FIT – продукт / рынок
На этом этапе у вас есть решение, которое вы упаковали в MVP и понесли рынку по тем каналам, которые запланировали ранее. Здесь возможен и пивот – смена парадигмы или своего продукта. Не паникуйте! Если в одном виде продукт не влез, вернитесь, переделайте и снова попытайтесь войти в рынок. Главное: вы должны понимать ценность, благодаря которой клиент выберет именно наш продукт.
И здесь нам поможет методология Lean Startup – это концепция бережливого производства, которая помогает использовать научный подход для построения растущего бизнеса и избегать лишних затрат. Все ваши действия в рамках Lean Startup направлены на достижение определенных выставленных метрик. И метрики должны быть «не ванильными» (где вы выдаете желаемое за действительное).
Не подменяйте теплое мягким и не врите себе. Когда вы проводите исследование в рамках пивотов, вы должны делать репрезентативную выправку аудитории. Это должны быть не ваша мама и не ваши друзья. Ваша аудитория – это рандомные люди. Репрезентативная выборка начинается от 1500 человек.
Соответственно, шанс ошибки очень велик, если их меньше.
Алгоритм: MVP -> Pivot -> Ценность
Когда у вас есть PRODUCT / MARKET fit, только тогда вы можете смело заявить: «Мама, я стартапер». До этого вы городской сумасшедший.
А теперь о серьезном… Бизнес-модель / Рынок
Что такое стартап? Это компания в поиске бизнес-модели, которая должна быть масштабируемой и легко воспроизводимой. Соответственно, воспроизводимость – это возможность многократно продать полученное решение, а масштабируемость – возможность кратного роста выручки, без кратного роста затрат. Вы «крутите» свои пивоты и бизнес-модель до того момента, когда у вас хорошо сходится математика.
Существует четыре бизнес-модели, три из которых поддаются масштабированию: продажи, комиссионка, подписка, рекламная модель (не масштабируется). Когда мы «крутим» бизнес-модель, то должны стремиться достигать ключевых метрик, каждая из которых должна вести к росту капитализации.
Алгоритм: Модель -> Масштабирование.
О планировании и Lean Canvas
Каждый раз, когда вы «крутите» пивот, бизнес-модель или продукт, у вас должно быть несколько вариантов планирования:
- Макроплан. Вы должны и через 10 лет знать, что и кому продаете.
- Микроплан. План действий на ближайшее время.
Успешны в итоге те, кто успевает сделать как можно больше итераций – версий продукта или предложения рынку, пока не кончатся деньги или ресурсы.
При планировании итерации, мы можем использовать Lean Canvas – шаблон для построения бизнес-модели. В основе модели – философия бережливого мышления и методология Lean Startup. Lean Canvas поможет вам быстро описать свою задумку: например, кто мой клиент, какую ценность я несу, по какому каналу я ее доношу и т.д.
Алгоритм: Цель -> Метрика -> Canvas
Выход из цикла на стадию А, и это только начало
Что мы должны получить перед выходом на стадию А?
- Юнит-экономика должна сохраниться;
- Money Making Machine – отстроенный цикл зарабатывания денег;
- CashFlow (доход) стабилен;
- Аппаратура работает;
- Команда = Звери. Каждый знает, что делает, и делает это;
- Это работает БЕЗ ВАС (касается технической составляющей).
Модели роста
В дальнейшем нужна модель роста, по которой вы будете развиваться. Можно расти по одной, но идеально, когда вы комбинируете эти модели и приходите к своей конфигурации. Выделяют три типа:
- “Липкий рост”
Коэффициент привлечения > коэффициента потери клиентов, то есть мы привлекаем клиентов больше, чем теряем, не теряя при этом денег.
- Вирусный рост
Каждый клиент приводит нам > 1.01 клиента.
- Платный рост
Если показатель монетизации клиента >= стоимости нового клиента, то есть когда вы зарабатывайте с клиента больше, чем тратите на его привлечение.
Паттерны масштабирования
После того, как мы выбрали модель (модели) роста, нам нужно взять ее и наложить на паттерны масштабирования. Способы:
- Горизонтальный
Например, новые регионы, новые сегменты аудитории, то есть мы географически масштабируемся, привлекаем больше клиентов.
- Вертикальный
Новые продукты для существующей аудитории Upsale, то есть мы предлагаем клиентам бОльший спектр услуг, больше новых сервисов.
- Дилерский
Создание сети партнеров, которые продают ваш продукт, то есть франшиза. НО! Если ты привлекаешь партнеров в свой бизнес, и они продают продукт за тебя, то это больше не твой бизнес, а их. Ты не должен переваливать все на них, не забывай сам общаться с клиентом и получать фидбэк.
Что не надо делать на стадии А:
- Писать код (производить продукт);
- Продавать;
- Нанимать тех, кто продает и кодит. Ты собеседуешь только тех, кого хочешь подключить к core team.
Что надо делать на стадии А:
Ты должен быть фандрайзером, то есть занимается привлечением материальных, денежных, информационных или человеческих ресурсов, которые нужны твоей компании, и планировать стратегию роста капитализации.
Источник: vc.ru
7 инструментов масштабирования стартапа
На этот раз мы решили заглянуть “под капот” и рассказать о сокровенном — методологии Акселератора ФРИИ. А именно, об инструментах для поиска точек роста бизнеса, проверенных на 170 компаниях, которые прошли через наших экспертов.
Завершен отбор команд в 8-й Акселератор, но уже есть возможность подать заявку в следующий. А мы делимся нашими наработками за последние два года. Некоторые инструменты, о которых мы поговорим, уже “ушли в народ”: команды применяют их самостоятельно и после программы. С какими-то из них вы, возможно, уже знакомы. Об основных — мы расскажем кратко в этой статье и приправим кейсами наших выпускников и ссылками на материалы с примерами применения инструментов, чтобы они были у вас под рукой.
1. Трекшн-карта — фокусируемся на действиях, которые ведут к цели
Мас-шта-би-ру-е-мый бизнес. Звучит уже как мантра для многих, кто делает стартап.
Суть же проста — а) найти клиентский сегмент (т.е. группу пользователей с повторяющимися признаками, готовую платить за ваше решение), и б) найти каналы привлечения клиентов из сегмента, которые мы можем “накачать” деньгами и получить из них в несколько раз больше денег. Этот путь к цели и отображает трекшн-карта: Задача карты — помочь команде стартапа сфокусироваться на действиях, которые ведут к цели (т.е. к увеличению прибыли). И напротив, отмести все, что к цели не ведет. Как использовать инструмент — можно прочитать в статье одного из авторов методики, трекера и эксперта ФРИИ Евгения Калинина. Про самые распространённые проблемы стартапов на пути к масштабированию на примерах наших выпускников мы писали здесь.
2. HADI-циклы — ускоряем темп команды
Стартап либо быстрый, либо мертвый: перед крупными компаниями-конкурентами скорость — ваше главное преимущество. Одна из важнейших составляющих методологии Акселератора — это постоянные эксперименты, итеративный, “гибкий” подход как к разработке продукта, так и к тестированию бизнес-модели.
Внутри поиска бизнес-моделей и тестирования каналов команды двигаются с помощью HADI-циклов — это “колеса” наших стартапов, выглядят они так: Hypothesis, Action, Data, Insights — Гипотеза, Действия для ее реализации, Данные или измерение, Выводы. На основе выводов завершенного HADI-цикла гипотеза корректируется (либо выдвигается новая), и начинается следующий виток цикла.
Неделя — оптимальный срок для коротких итераций: за неделю каждая команда быстро проверяет несколько гипотез и определяет, какие из них работают, а какие нужно отбросить и не тратить ресурсы. Пример удачного HADI-цикла и подтвержденной гипотезы от команды из 6-го Акселератора «Турбодилер»: За три месяца команда протестировала 50 (!) гипотез и заслуженно считается одной из самых быстрых команд за все наборы.
Итогом стал рост месячной выручки почти в 9 раз относительно начального уровня. Именно HADI-циклы помогают быстрее продвигаться по трекшн-карте к масштабированию, это подтверждает и история «Турбодилера». Как использовать HADI-циклы, подробно рассказал выпускник заочного Акселератора Carrot Quest. Выпускник 4-го Акселератора, основатель сервиса Wikium вот здесь называет HADI-циклы о сновной причиной роста выручки в 8 раз.
3. Customer Development — разговаривайте с клиентами
Не будем в сотый раз описывать методологию Customer Development. Напомним лишь, что в основе концепции лежит процесс глубокого изучения и понимания своего клиента, нахождения скрытых мотивов и определения паттернов его поведения для последующей разработки успешного продукта, услуги и бизнеса.
В Акселераторе мы отчаянно боремся с “галлюцинациями” основателей (это когда вы делаете продукт, основываясь на своих собственных представлениях). И всеми силами “заставляем” стартапы пойти и поговорить со своими клиентами. Основной способ выявлять потребности пользователя — это проблемные и решенческие интервью.
О правилах проведения проблемного интервью не так давно писали наши друзья из #tceh, а сама методология, основные принципы CustDev’а и готовые скрипты интервью для b2b и b2c-продуктов есть здесь. Главное, что нужно запомнить: цель проблемных интервью — не продавать продукт (пара продаж “на харизме” фаундера погоды бизнесу не сделают), а задавать правильные вопросы и слушать, на что жалуется клиент. Основатели часто сразу начинают говорить о решении проблемы, когда клиент ещё не осознал, о какой его боли идёт речь. Небольшая подсказка, как правильно задавать вопросы, из методички ФРИИ: FYI: без проведения Customer Development мы категорически не рекомендуем использовать какой-либо из перечисленных инструментов.
4. Фокус на клиентском сегменте, который принесет максимум дохода в кратчайшие сроки
- команда теряет высокомаржинальных клиентов, которым нужна отдельная упаковка (продукт тот же, но завёрнутый в кейс конкретного клиентского сегмента);
- команда теряет деньги, если не понимает, что среди купивших клиентов есть те, кто готов больше заплатить за решение проблемы;
- команда без разбора дорабатывает фичи, чтобы угодить всем (в итоге размывает ценностное предложение и тратит ресурсы на разработку).
В Акселераторе у команды есть три месяца, чтобы максимально вырасти, и решение всегда одно — фокусировка на одном клиентском сегменте. Клиентский сегмент — это не только социально-демографические (“женщины 20-40 лет” для b2c) или размерные (“большие компании от 1000 сотрудников” для b2b) характеристики клиентов, но и ключевой дифференциатор, и типичный многоразовый кейс использования продукта.
- вы поняли, что есть острая “боль” клиента в этом сегменте — и это подтверждено во время проблемного интервью;
- клиент готов платить за решение проблемы больше, чем клиенты из других сегментов — это подтверждено первыми продажами/предзаказами;
- у команды уже есть готовый продукт под этот клиентский сегмент, либо по нему требуются косметические доработки;
- вы понимаете, из каких каналов вы сможете взять, скажем, 50 клиентов (если вы b2b) или первые 100 000 пользователей (в массовом b2c);
- у вас есть экспертиза в понимании, как решить проблему клиента, и экспертиза по основным каналам привлечения (либо уже есть выходы на ЛПР, если это сложный b2b-продукт).
Приведем пример. Для компании “Телепорт” (лидогенерация для микрофинансовых организаций) в процессе интервью с клиентами стало понятно, что дифференциатором одного из клиентских сегментов было наличие колл-центра. У компаний с колл-центром возникала проблема обработки заявок — они не могли самостоятельно обрабатывать лиды (поступающие заявки на кредиты).
У компаний без колл-центра данной проблемы не возникало, поэтому команда “Телепорта” сфокусировалась на первых, это и стало одной из главных причин роста месячной выручки компании — в 3,3 раза по итогу акселерации. Команда не тратила время на нецелевых клиентов и двигалась быстрее. Под сегмент компаний без колл-центра команда впоследствии доработала продукт и ценностное предложение, и сейчас в этом сегменте тоже активно идут продажи.
К чему мы это? Не стоит двигать по трекшн-карте сразу много сегментов, лучше пройти весь путь, решив одну проблему одного клиентского сегмента, а потом двигать остальные.
5. SPACE-модель — вы отгружаете готовый продукт, либо разрабатываете сложное решение
Для понимания, на каком рынке и по каким правилам вы продаёте, мы раскладываем бизнес-модель стартапа в S.P.A.C.E.-модели (Supplier — вы как поставщик продукта, Product — ваш продукт, Average Revenue Per User — средний чек, Customer — количество потенциальных клиентов, Evaluation — принятие решения о покупке). Основа выглядит так:
В массовом “спэйсе” проблема клиента, которую решает продукт, ясна для самого клиента — ваша задача быстро отгружать продукт и получать транзакцию. От поставщика не требуется экспертизы и погружения в ситуацию каждого конкретного клиента, средний чек — небольшой, рынок по количеству клиентов огромный, продукт — типовой и прост в использовании, решение о покупке принимается легко и в короткие сроки.
Во втором варианте решается конкретная и значимая для клиента проблема (это сложный b2c или b2b), от поставщика требуется глубокая диагностика этой проблемы, число потенциальных клиентов — небольшое, продукт сложен для понимания и “подгоняется” под каждого клиента, высокий средний чек, долгий срок принятия решения о покупке. Для понимания:
Если ваш стартап не попадает на одну “орбиту” модели, значит есть потенциальная угроза: компания при масштабировании может стать неуправляемой — либо возникнет проблема с долгой обработкой одного заказа на массовом рынке, либо сегмент окажется слишком узким, а средний чек — низким. Тогда лучше заранее определить правила игры и скорректировать стратегию. Инструмент также помогает определить статистически значимое количество продаж для вашего продукта, чтобы переходить ко следующему этапу развития бизнеса, об этом мы писали здесь, а Павел Черкашин — здесь. А вот еще пример использования SPACE-модели. Инструмент был разработан экспертами RIS Ventures, и в их числе — нынешним маркетологом Акселератора.
6. Формула расчета юнит-экономики — определяем ключевую метрику
Статистика выживаемости стартапов безжалостна: 9 из 10 проваливаются. И их не спасают инвестиции: они не считают свою юнит-экономику, дорого привлекают пользователя и оказываются в огромном минусе. Чтобы избежать этого, не накачивайте каналы трафиком преждевременно, дождитесь того самого момента:
Все стартапы в Акселераторе добиваются этого: чтобы начать масштабирование, средний доход с клиента должен быть больше стоимости его привлечения примерно в три раза. Экономика считается по волшебной формуле Ильи Красинского:
К этой формуле стоит добавить еще одну: ARPU = ARPPU x C1
Посчитав свою экономику, стартап может определить, на какую из метрик повлиять в первую очередь (User Aquisition, ARPPU, C1, CPA) — чтобы приблизиться к цели и стать прибыльным. Подробно о расчетах экономики, работе над метриками и приоретизации в стартапе недавно писал еще один наш выпускник вот здесь. Там же дана табличка Красинского, по которой можно разложить весь бизнес на метрики-полочки.
7. Теория ограничений Голдратта — поиск узких мест как точек для кратного роста
Вы, наверное, уже устали слушать, как важно фокусироваться, чтобы прийти к цели. Чаще команд волнует другой вопрос: как выбрать те волшебные 20% усилий, которые дадут 80% результата? Кроме трекшн-карты в Акселераторе мы используем для этого Теорию ограничений Элияху Голдратта.
В основе этой теории — поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Задача руководителя — выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. ТОС описана в книге “Цель” Элияху Голдратта на примере реального производственного бизнеса, но ее можно использовать и в стартапах, и в проектном бизнесе.
ТОС — не “серебряная пуля”, но это средство максимально быстрой диагностики системы. Результат этой диагностики — выявление корневой причины проблем бизнеса и средств для ее устранения. Ограничение, которое мешает предпринимателю прийти к цели, — это “узкое место” или “бутылочное горлышко”: если “расширить” его, мы получим точку роста. Другими словами, это такой аспект бизнеса, воздействие на который даст максимальный эффект с точки зрения достижения цели.
Наложив эту теорию на трекшн-карту, мы получаем алгоритм действий для поиска узких мест, а значит, точек роста.
Например, команда находится на этапе трекшн-карты “Сходимость экономики” (см. предыдущий пункт). Узкое место — метрика с максимальным “плечом”: минимальное изменение этой метрики даст максимальный прирост дохода. Если мы определили, что это конверсия С1, то узкое место — шаг воронки, на котором отваливается больше всего клиентов.
Реальный кейс на эту тему: у команды 5-го Акселератора Timeviewer (системы учета рабочего времени) на входе была классическая воронка продаж:
Обращение клиента — отправили КП — согласовали КП — выставили счет — оплата — отгрузка.
В Акселераторе команда “расшила” свою воронку с помощью Ильи Красинского, посчитав конверсию на каждом этапе: клиенты застревали на стадии согласования КП, 94% клиентов отваливалось. Соответственно, конверсия в переход на следующий этап составляла всего 6%. Кроме того, клиенты долго принимали решение — средний срок сделки составлял 1,5-2 мес.
Команда провела Customer development, выяснила, что ценностное предложение не цепляет клиентов и доработала его на основе обратной связи от них. В результате средний цикл сделки сократился до 1 месяца (включая период тестирования), а конверсия в переход к этапу “выставили счет” выросла до 44%. «Узкое место» удалось расширить. Кроме того, в результате CustDev’a выяснилось, что менеджеры по продажам в компании были без ИТ-бэкграунда и не могли ответить на технические вопросы клиентов на всех этапах воронки. Это была еще одна причина столь плохой конверсии. Чтобы исправить ситуацию, в компанию наняли новых менеджеров по продажам.
В результате после акселерации суммарная выручка компании выросла с 300-400 тысяч рублей до 5,5 млн рублей, заработанных за последние полтора месяца Акселератора. Плюс еще 1,7 миллиона дошли до компании месяц спустя.
Будем рады ссылкам на материалы о каждом из этих инструментов и вашим кейсам их использования. В следующей серии мы разберем инструменты для роста сложных продуктов в b2b и b2c, о которых рассказывает в Акселераторе Леонид Валь.
Материал подготовлен командой Акселератора ФРИИ.
Акселератор ФРИИ — это программа ускоренного развития бизнеса с возможностью получения инвестиций для интернет-компаний от стадии готового продукта до стадии месячной выручки около 5 млн руб. С 2013 года в программе уже поучаствовало более 170 команд, с компаниями работают более 160 экспертов.
UPD Прием заявок в 8-ой Акселератор окончен, но уже можно подать заявку в следующий набор. Теперь каждый проект получает skype-консультацию эксперта ФРИИ, который даст развернутую обратную связь и объяснит, что нужно доработать, чтобы повысить шансы пройти отбор. Ближе к дедлайну по набору вы сможете обновить заявку.
Источник: spark.ru
Как масштабировать b2c-продукт: опыт известных компаний
Ленни Рачитски — экс-руководитель продукта в Airbnb, бизнес-ангел — делает рассылку про запуск продуктов и их дальнейшее развитие. В одном из недавних писем Ленни рассказал, как небольшой бизнес может вырасти до масштаба известной на всю страну или даже мир компании — на примере Duolingo, Etsy, LinkedIn, Netflix, Patreon, Spotify, Tinder, Uber, Udemy и не только.
Публикуем частичный адаптированный перевод этого материала, который сделала руководитель проекта Rookee Екатерина Хиндикайнен.
Екатерина Хиндикайнен
Руководитель проекта Rookee
Какие три канала продвижения помогают развивать b2c-компанию
После того, как стартап набрал первую тысячу клиентов, на его устойчивый долгосрочный рост работают три канала:
Причём большая часть потребительских стартапов растёт благодаря в основном одному из этих каналов. Например, Tinder распространялся за счёт сарафанного радио, приложение для сна, медитации и релаксации Calm продвигалось при помощи рекламы, команда Thumbtack — аналога российского YouDo — использовала поисковую оптимизацию.
Типичная ошибка стартапов на ранних стадиях — одновременно вложиться в большое количество каналов роста и нигде не получить должной отдачи.
На стадии масштабирования бизнеса, чтобы завоевать рынок, увеличивать показатели лучше при помощи основного канала роста.
По мере роста каждый из этих каналов становится высококонкурентным. В случае с SEO и рекламой идёт конкуренция за внимание клиента. Таргетинг и контекст превращаются в соревнование бизнес-моделей, где побеждает наилучшая окупаемость рекламы, а SEO ― в соревнование алгоритмов ранжирования, где выигрывает наиболее оптимизированный и не попавший в немилость к поисковикам сайт.
Со временем большинство компаний подключают дополнительный канал — обычно это реклама, иногда SEO — в то время как показатели основного канала приближаются к своему потолку. Но очень важно сделать это в правильное время, и даже с подключенным вторым каналом первый обычно продолжает обеспечивать большую часть роста.
Несмотря на ограниченный набор стратегий, существует большое количество способов творчески подойти к реализации каждой из них. Например, Netflix внедрялся на DVD-форумы, а Airbnb продавал хлопья.
Основателю стартапа нужно грамотно реализовать 2–3 тактики запуска продукта и стать первоклассным специалистом в одном из основных каналов роста. По сути, это высокоуровневая стратегия выхода на рынок (GTM) — вот шаблон (англоязычный), при помощи которого можно спланировать запуск и масштабирование b2c-компании.
Как развивались известные международные b2c-сервисы
В таблице ниже собрали каналы, при помощи которых крупные потребительские компании стартовали (вторая колонка) и масштабировались (последняя колонка).
От редакции
Перевели некоторые термины из таблицы, которые могут вызвать вопросы, — так, как их трактует сам Ленни:
Подавляющее большинство стартапов на иллюстрации выше масштабировалось при помощи одного из методов продвижения, о которых сказали выше: многим помогли виральные механики, другие выросли с помощью SEO, реже компании использовали рекламу.
Приведу несколько историй от представителей сервисов, которым помогла виральность ↓
Участники команды основателей LinkedIn Кит Рабуа и Ли Хауэр — о том, как приглашения друзьям и знакомым помогли запустить и масштабировать проект:
«Сайт заработал 5 мая 2003 года, и уже через неделю у нас было около 12,5 тысяч зарегистрированных пользователей. Примерно через четыре месяца мы достигли отметки в 50 тысяч, а затем 500 тысяч — меньше чем через год после запуска. При этом нужно иметь в виду, что в первое время не было публичных профилей или других способов просмотра сайта незарегистрированным пользователем.
Чтобы обеспечить вирусное распространение среди профессионалов, LinkedIn развернул программу загрузки контактов Outlook — весьма трудоёмкую задачу в плане создания и поддержки. До сих пор больше никто не вкладывает ресурсы в это направление, несмотря на 5-10-кратное распространение на одного приглашённого, которое получают от Outlook по сравнению с веб-почтой».
Сооснователь Behance Скотт Бельски — о сарафанном радио и распространении контента:
«Год мы фокусировались на вирусном распространении: синхронизировались с соцсетями для автоматизации обмена информацией каждый раз, когда участник публикует новый проект, искали новые причины делиться проектами, даже если они принадлежат другим, а также улучшали SEO».
Экс-руководитель отдела развития Airbnb Густаф Альстремер — о роли сарафанного радио и рефералах:
«На ранних этапах становления Airbnb самым большим драйвером было сарафанное радио. Более 50% — со стороны гостей и более 70% — со стороны хозяев жилья».
В числе тех, кому помогло SEO-продвижение, — Reddit, Quora, Pinterest, отзовик Yelp, маркетплейс недвижимости Zillow, платформа помощников по дому Thumbtack, сервис бронирования ресторанов OpenTable, сервис доставки еды из общепита Grubhub, маркетплейс товаров ручной работы Etsy.
Вот что говорят представители компаний, которые использовали для роста поисковое продвижение ↓
«Ставить на SEO было рискованно, потому что этот канал разгоняется медленно. Когда вкладываешься в поисковую оптимизацию, часто первые результаты видны только через 6 месяцев — и они не очень воодушевляют. Результаты, которые влияют на бизнес, появляются через 12, 18 или 24 месяца. Мы осознанно рискнули, сделав ставку на успех в одном-единственном канале.
В первые три месяца эффекта почти не было. Потом трафик потёк, но тонкой струйкой. Через 6 месяцев трафика было всё ещё мало, но достаточно для того, чтобы его анализировать. Через 18 месяцев SEO-канал приобрёл значительную долю потребительского трафика на сайте. А через 3 года после начала использования поисковик стал нашим главным источником привлечения клиентов».
Сандер Дэниелс и Дэн Хоккенмайер из Thumbtack для First Round Review
«Мы добились успеха в привлечении органического трафика. Следили за тем, чтобы сайт был оптимизирован, но не это сыграло главную роль. Трафик шёл, потому что у нас были качественные отзывы и добротные страницы компаний ― отдельная для каждого бизнеса».
Рассел Симмонс, сооснователь Yelp
«SEO-продвижение было и остаётся важным каналом для нас. С помощью PR и контент-команды мы получили трафик и ссылки на наш сайт, создали полную базу данных жилья с подробной информацией о каждом доме в стране. И мы продолжаем собирать и размещать эту уникальную и ценную информацию».
Нэйт Мок, экс-руководитель по развитию в Zillow
«Самыми очевидными методами привлечения были SEO и контекстная реклама. Что касается SEO, мы принципиально не создавали контент, предназначенный только для поисковых роботов. Вместо этого мы старались делать страницы удобными для посетителей сайта и следили за конверсией. Оказалось, такие сайты очень хорошо индексируются, так что это сработало отлично. Чтобы максимизировать эффект, я добавил меню для всех ресторанов на наших рынках и отсортировал платящих клиентов, которые делают онлайн-заказы, в верхнюю часть списка».
Майк Эванс, сооснователь Grubhub
Booking.com масштабировался с помощью рекламы, хотя Артур Костен, один из первых директоров по маркетингу компании, признаётся, что начинали они с SEO. По его словам, трафик из Google был очень нужен проекту, но отказаться от поискового продвижения пришлось из-за того, что они не могли следовать требованиям поисковой системы и пришлось заменить SEO контекстной рекламой.
Профессия
SEO-специалист: с нуля до middle
Узнать больше
- Научитесь продвигать крупные коммерческие проекты и внедрять SEO-стратегии
- Сможете брать первые рабочие проекты уже спустя 5 месяцев обучения
- Сформируете портфолио из 3 работ и сможете пройти стажировку у партнёров Нетологии
Когда стоит сфокусироваться на SEO
Пользователи создают много публичного контента — как пользователи, например, Glassdoor, Quora, Reddit, Pinterest.
У компании большое количество данных, что позволяет на их основе создать тысячи страниц, — как у Yelp, Thumbtack, Tripadvisor.
Конкуренты успешно используют SEO. Это можно проверить, например, через Similarweb.
Что в итоге
То, что один из способов привлечения пользователей работает гораздо лучше остальных, типично для начальных стадий развития любого стартапа. Поэтому не стоит использовать все методы продвижения сразу ― лучше сфокусироваться на чём-то одном.
Может показаться, что самый привлекательный вариант для любого бизнеса — виральные механики, но это не так. Успешно развиваться получится за счёт канала, который органично подходит конкретному бизнесу.
Идеально, если в продукте есть конкурентное преимущество, которое сложно скопировать и которое коррелируется с определённым способом продвижения. Это значительно повышает шансы дорасти с помощью этого канала до сервиса мирового уровня.
Читать также
5 страхов, которые мешают руководителям развивать бизнес
Как проверить благонадёжность потенциального партнёра и не потерять деньги
Как фаундеру стартапа правильно выстроить отношения с инвестором
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Екатерина Хиндикайнен
Руководитель проекта Rookee
Источник: netology.ru