Прибыли в бизнесе когда приходит

Перед тем как говорить о том, что нужно делать, чтобы лучше управлять запасами в рознице, давайте договоримся об общем понимании цели ведения любого бизнеса. Не только розничного, а любого. Цель бизнеса — зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Когда мы говорим о рознице и продажах, какой главный элемент определяет доход системы? Конечно же это покупатели, приходящие приобрести наш товар. Если у нас было бы больше покупателей, тем больше у нас был бы проход. То есть пропускная способность системы. Чем больше покупателей, тем больше мы зарабатываем.

Поэтому можем констатировать факт, что ограничение в розничной торговле или системе розничной торговли является количество клиентов, которая приходит сделать покупку. Итак, мы точно определили наше главное ограничение.

Каким же образом мы должны максимально использовать ограничение? Т. е. как с тем же потоком клиентов, без дополнительных вложений в маркетинг увеличить свою прибыль в розничном бизнесе. Именно этому будет посвящена эта статья.

Распределение прибыли между партнёрами | Деньги

Потому что, если мы сейчас максимально не используем ограничение системы, то расширяя его мы будем просто «разбазаривать» это ограничение. Когда в магазин заходит клиент, согласно исследованием социологов, он хочет что-то купить в 65-78% случаев.

Да, действительно есть такие клиенты, которые приходят просто убить время, но большинство клиентов в магазин приходят с целью что-то купить. И в нашем случае максимально использовать ограничение системы означает иметь нужный ассортимент товара в нужном месте и в нужное время. И это является самой главной задачей системы распределения в розничной торговки. Грубо говоря, нужно чтобы у вас в магазине было то, что покупают и не было того, чего не покупают.

Что теряет магазин от неэффективного управления товарными запасами

Сейчас, когда мы определили цели и задачи розничной торговли давайте посмотрим как нам удаются эти задачи решить?

Насколько велика проблема с обеспечением правильного уровня наличия товаров. Какой уровень нехваток? Многие руководители розничных компаний считают, что уровень нехватки товара у них составляет только 2-3%.

Но давайте посмотрим на эту ситуацию как покупатели. Как часто вы как покупатели сталкиваетесь с отсутствием желаемого товара? Зашли в магазин купить что-то, но там не нашли желаемого цвета, размера, модели. И какой товар чаще всего отсутствует? Неходовой, который не может пользоваться спросом или товар который пользуется спросом и является ходовым.

Конечно же, тот, который популярен, тот, что быстро распродается.

Экономисты мадридской школы экономики провели анализ уровня остатков в сетях розничной торговли Европы и Америки. И что они обнаружил? Что средний уровень отсутствие в торговой точке заявленного в наличии товара составляли в среднем 8%. Вряд ли у нас в СНГ дела лучше, чем у них. Исследователи еще отметили в своем анализе, что самое интересное, очень многие клиенты которые не нашли того, чего они хотят, поступают следующим образом:

Сколько вытаскивать из бизнеса на себя? / Александр Высоцкий 16+

9% клиентов вообще ничего не покупает,
31% клиентов идут покупать куда то в другое место.
40% клиентов, которые не нашли того, чего хотели уходят, не сделав покупку.

И как мы уже говорили, что когда у нас идет нехватка товара, то чаще всего или, можно говорить почти всегда, такой товар пользуется спросом. Потому что если бы он не пользовался спросом, то его бы не распродали. Поэтому можем говорить, что магазин теряет как минимум 3-4% продаж.

Но мы должны учесть, что это потери продаж ходового товара, а согласно закона Паретто 80% продаж делают 20% товара. Поэтому мы можем принять исходную посылку, что чаще всего отсутствуют товар из этих 20%, а значит потеря продаж еще больше.

Как влияют потери продаж на прибыль

Давайте посмотрим, как влияют потери продаж даже 1 % на прибыль. Многие руководители в розницы думают, что потеря продаж 1% влияет только на 1% прибыли. Но так ли это?

Давайте гипотетически предположим, что средняя маржа магазина 30% от стоимости товара на полке. И давайте допустим, что за 1 день у нас продажи в магазине 10 000 $. Так как мы договорились, что маржа у нас 30% от стоимости продаж. Это значит закупочная цена на этот товар — 7 000 $. Маржа — 3 000$. Давайте предположим, что операционный затраты составили 2700 $ в день. Поэтому прибыль в день у нас получается 300 долларов.

Т.е. мы имеем 3% чистой прибыли от оборота.
Давайте посмотрим как влияет потерянная продажа как повлияет на нашу прибыль.

Давайте представим себе, что нам удалось продать на 1% больше, поэтому наши продажи станут 10100 закупочная цена 7070, наша маржа 3030.

Но операционные затраты при этом не изменяться, т.к. наша аренда, коммунальные услуги, зарплата работников и т.д. не изменятся при изменении продаж на 1%. При этом наша прибыль стала 330 $, т.е. выросла на 10%.

Если бы мы увеличили продажи на 4%, то сразу видим, что наша прибыль вырастит от 300 $ до 420$, поэтому потеря продаж на один процент не значит, что мы потеряли только 1% прибыли.

И очень важно понять, что там, где наша маржа еще больше, потери продаж намного больше повлияют на прибыль.

Но, в то же самое время, у нас не только существует нехватка товара, но на какой то товар у нас существует избыток. И как чаще всего магазины пытаются избавится от избытка. Они делают распродажи. Но так ли часто вы, как клиенты, покупаете товар, который вам нужен, только из-за распродажи со скидкой?

Что это означает? Продавцы теряют маржу при распродажах. Но это еще не все. Мы знаем, что от того, где лежит товар в рознице, зависят и его продажи. И вместо того, что в самом лучшем месте, где должен быть самый прибыльный товар, в этих местах чаще всего выставлены неликвиды.

И, конечно, клиент, который заходит сделать покупки, у него создается впечатление, что в это магазине ничего нового нет, только старые товары и он может опять отказаться от покупки.

Т.е. влияние распродаж на прибыль еще больше, чем потерянная продажа. Как? Давайте скажем, что мы сделали в среднем 1 % скидки, потому что чаще всего, когда делаются распродажи, скидки не бывают одного уровня 1%. Они бываю 10, 20, 30,40%. Давайте скажем, что от всего объема продаж это только 1% скидки, поэтому наши продажи стали 9900$, минус закупочная ценна 7000$. Маржа стала 2900.

Операционные затраты остались те же самые. Прибыль 200$, скидка в среднем на 1% на 1/3 снизила нашу прибыль. .

Почему прогнозы — дело не благодарное

Кажется, что для решения этой проблемы нужно просто спрогнозировать продажи, обеспечить под прогноз товары и дело в шляпе. НО ЭТО НЕ ТАК.

Один нобелевский лауреат по экономике доказал, что точных прогнозов на уровне потребления не существует и не может быть, т.к. потребление не предсказуемо на 100% Ошибки могут быть либо в одну, либо в другую сторону. А мы уже знаем им цену. Если у нас слишком оптимистичный прогноз — в результате слишком большие запасы, что приводит к распродажам и снижению маржи. Но если наш прогноз слишком пессимистичный, у нас случается другая проблема. Нехватка ходового товара, потерянные продажи и снижение прибыли.

Существуют ли тогда точные прогнозы?

Что нужно сделать, чтобы решить эту проблему

Для того, чтобы увеличить прибыль, нам не обязательно вкладывать огромные бюджеты в рекламу и заниматься бесконечно оптимизацией. Я рекомендую использовать 4 принципа управления товарными запасами, внедрение которых даст возможность увеличить прибыльность вашего бизнеса на 20-150% без дополнительных вложений.

1. Принцип расчета реального времени пополнения

Когда мы говорим о времени пополнения, это очень важный элемент, т.к. он буде стартовым для дальнейших действий. Из чего же состоит реальное время пополнения?

Очень часто считают, что время пополнения — это время от заявки до поставки, но в реальности время пополнения это период от момента, когда мы товар продали, до момента, когда вместо него мы получили пополнение.

Поэтому время пополнения состоит из следующих составляющих:

Первая часть – это время до отправки запроса. Если мы что-то продали, это еще не значит, что мы сразу закажем. Всегда до отправки запроса на пополнение проходит какое-то время. Оно обычно зависит от правил работы каждой конкретной компании.

Вторая часть – это время выполнение поставки. Она состоит из трех элементов. Это время на производство (подготовку к отправке), время ожидания подготовленного товара к отправке и время на доставку товара. Но очень интересно, что часто самый длинный временной промежуток в этой цепи, это время ожидания до отправки подготовленных заказов.

Из-за разных политик поставщиков и политик самой розницы, например, мы же пытаемся снизить цену за которую мы покупаем. А чтобы снизить закупочную цену чаще всего нужно закупать в больших количествах, то есть закупать намного реже. Экономим на транспорте, экономим на скидках и тому подобное. Но время отправки заказа в таком случае увеличивается. Давайте посмотрим эффект времени формирования заказов на уровень запасов.

2. Принцип динамического управления буфером запасов

В Теории Ограничения Систем есть методика, называемая «Динамическое управления буфером». В чем же ее суть?

Буфер – это первоначальный максимальный уровень запаса товаров по каждой товарной позиции, который нужно хранить в точке продаж, чтобы нам было что продавать до приезда очередного пополнения запасов.

Уровень запасов товара сокращается в результате продаж, и соответственно увеличивается в результате пополнения.

Буфер делим на 3 зоны. Чаще всего это на 3 разных зоны равных 1/3 от буфера. Верхняя зона – зеленая (товара достаточно, заказывать не стоит), средняя зона – желтая (товар расходится, нужно заказывать), последняя — красная. Идеальный для нас вариант – это держать уровень запасов в желтой зоне.

Далее начинаем ежедневно отслеживаем эти уровни реального остатка по сравнению с уровнем буфера.

Если мы занизили нужный уровень запасов, то будем регулярно попадать в красную зону, Но это еще не значит, что мы теряем заказы. Это значит, что у нас существует риск, что мы потеряем продажи, если не среагируем на эту ситуацию. Нам нужно выявить причину, почему наш уровень стал красным. Это может быть повышение спроса, но это и может быть и ненадежность поставщика или какая-то другая проблема.

И уже после выяснения проблемы мы можем скорректировать наш уровень запаса, чтобы не потерять продажи.

Если достаточно долгое время наш остаток находится в зеленой зоне, это значит что у нас слишком много этой товарной позиции и можно уровень запаса снизить и обеспечить лучшую оборачиваемость этого товара.

Запустить пилотный проект можно и в полуручном режиме в использование таблиц эксель. А для масштабной автоматизации этого процесса уже нужно будет использовать готовые программные продукты, разработанные для управления буферами ваших запасов, или нанять программистов, чтобы они сделали программу под вас самостоятельно. Но без автоматизированной системы серьезными объемами управлять вы не сможете.

3. Учитывать управление полками

При этом нужно понимать, сама система управления запасами в соответствии с ТОС — это только инструмент, и не настроив своих процессов, вы пользы от этого инструмента не получите.

Еще очень важный элемент, с которым мы сталкиваемся, работая с розницы клиентами. Необходимо обеспечить, чтобы товар был не только на складе, в магазине, но и на полках в зале.

Иногда нам целесообразно считать полку в зале, как отдельную точку потребления, и ее пополнять так же как пополняется склад магазина. Например, каждые 2 часа, о том, что было продано, поступает информация сотрудникам, и они такое же количество выводят в зал и выставляют на полки со склада.

Это тоже очень важный элемент, что устанавливая уровень запаса, не забывайте, что экспозиция влияет на продажи. Если мы не выставите красиво товар и не будет так называемого полного ассортимента, то может быть товар будет не так продаваться, как и сейчас.

Но не надо забывайте, что может быть если вы продаете полотенце и выставите только 3 цвета, то товар не будет двигаться из-за узкого световой гаммы. Но нужно ли выставлять 25 цветов, я думаю, что нет. Иногда мы и с одной крайности впадаем в другую. Потому что всегда нужно смотреть, может быть, 7 цветов даст оптимальное соответствие уровня запасов и продаж, а 8 цвет уже никакой дополнительного роста в продажах не имеет.

Так же важно учитывать, что работая с небольшими розничными точками, что не все магазины имеют складские площади, поэтому много товара складируют сразу на полках. Так что если вы решили увеличить буфер и запасы какой то особо ходовой позиции, то нужно сразу посмотреть будет ли место для складирования. Освобождать место я рекомендую за счет снижения запасов другой позиции, которая стратегически не так важна, либо находится в зеленой зоне.

4. Принцип разделения товаров на группы по приоритетности

Часто розничные компании и дистрибьюторы пытаются обеспечить уровень наличия товара для всех позиция одинаково. Это в корне неправильно. Ведь ранее мы уже определили что всегда есть товар, который является наиболее ходовым, и его нужно относить к, так называемой, группе А. Определите какой товар у вас группа А, попытайтесь обеспечить очень хороший уровень наличия на уровне 99% на группу А. На группу Б (среднеходовой) и С (слабоходовой) может быть не нужно обеспечивать такой хороший уровень наличия. Так же не нужно забывать что существует так называемые неликвиды, от которых нужно избавиться как можно быстрее, чтобы освободить деньги, которые нужно вложить в товары группы А. И также новые товары, которых нужно пополнять еще быстрее и чаще, потому что мы не знаем их потребление.

Итак

В каждом магазине и в центральном и региональном складах, уровень запасов — буфер должен устанавливаться в соответствии с уровнем сервиса или наличия, который мы хотим обеспечить. К 100% наличию товара обычно не нужно стремится, разве что в том случае, если это будет вам экономически выгодно или по маркетинговым целям.

Когда восстановили уровень запаса, что нужно делать дальше? Избавиться от излишков и неликвидов и пополнять нехватку в соответствии с правилами, описанными выше. И тут очень важно эти вещи сделать с чувством, с толком, с расстановкой. Причина в том, что цель не не просто восполнять нехватку товаров в магазинах, а в том, чтобы повысить прибыльность ваших денежных потоков.

Поэтому внедряйте наши рекомендации шаг за шагом, уменьшая излишки, освобождая деньги оттуда и понемножку пополняя нехватку. Заказываете и пополняете так часто, ка только можно. И будет вам счастье, и миллион долларов прибыли в придачу!

Источник: delovoymir.biz

Как зарабатывать на дивидендах по акциям?

Банковский вклад — не единственный способ получать пассивный доход. Дивидендная доходность по акциям российских компаний может доходить до 10-15%, а иногда и выше. Что такое дивиденды и как на них зарабатывать, рассказываем в статье.

Что такое дивиденды

Дивиденды — часть чистой прибыли компании, которая направляется на выплаты владельцами акций компании. Не все компании выплачивают дивиденды. Некоторые направляют всю прибыль на развитие бизнеса. Например, «Яндекс» (YNDX ) ни разу не выплачивал дивиденды, но акции компании растут в цене и инвесторы могут заработать, продав их на рынке.

Если компания платила дивиденды в прошлом, это не значит, что она выплатит их в будущем. Выплаты рассчитываются из чистой прибыли – убыточная компания не может платить дивиденды. При прочих равных условиях, чем выше доходы компании, тем большую дивидендную доходность могут получить акционеры.

Как правило, дивиденды выплачиваются 1–2 раза в год: по итогам года либо полугодия.

Сколько можно заработать на дивидендах по акциям

Дивидендная доходность российского фондового рынка остается одной из самых высоких в мире. По данным Bloomberg, ожидаемая дивидендная доходность российского рынка — 7%.

Источник: Bloomberg, MSCI, ITI Capital

Максимальная доходность может в несколько раз превышать среднюю. Например, в конце 2022 и начале 2023 году аналитики ожидают более 12% дивидендной доходности у таких компаний, как ГМК Норникель, Лукойл и Лензолото.

Восемь акций с самыми высокими ожидаемыми дивидендными доходностями. Источник: investmint.ru

Как определяется размер выплат

Размер выплат определяется с помощью показателей, которые указаны в дивидендной политике:

Процент чистой прибыли по МСФО или РСБУ — например, Сбербанк планирует выплачивать 50% чистой прибыли в виде дивидендов.
Фиксированные выплаты — компания платит фиксированную сумму вне зависимости от прибыли.
Смешанные расчеты — «Ростелеком» (RTKM ) платит не менее 5 рублей на акцию, чтобы денежный поток превышал 75%, а доля чистой прибыли находилась в пределах 50–100%.

Как получить выплаты

Для этого нужно купить акции:

2. открываете и пополняете счет;

3. покупаете нужные акции и не продаете до дня закрытия реестра акционеров.

Дата закрытия реестра — дата, на которую нужно владеть ценными бумагами, чтобы получить дивиденды. Она определяется на собрании акционеров и публикуется на сайте компании.

Дивиденды с учетом налогов приходят на брокерский счет в среднем в течение 8 — 18 рабочих дней после фиксации.

Почему акции падают в цене после выплат

Когда дивиденды выплачиваются инвесторам, бумаги падают в цене, обычно приблизительно на размер выплат. Это называется «дивидендным гэпом». Например, «Фосагро» выплатил 100 рублей на акцию и бумаги упали на эти же 100 рублей в цене.

Дивидендный гэп в акциях «Фосагро»

После даты отсечки акции падают на величину дивиденда, потому что стоимость компании стала меньше как раз на величину выплаченных дивидендов, снижается капитализации компании.

Как выбрать дивидендные акции

Первое, на что смотрят инвесторы — доходность. Если акции слабо растут и прибыль по ним ниже, чем инфляция и доходность надежных облигаций — вкладываться в такие бумаги, возможно, не стоит.

На что еще смотрят при выборе акций:

Стабильность выплат. Чем дольше компания платит дивиденды, тем выше вероятность, что выплаты продолжатся в будущем даже в нестабильное для рынка время.
Потенциал роста выплат. Если компания отдает акционерам всю чистую прибыль, повышать доходность ей будет сложнее, чем компаниям, выплачивающим часть прибыли.
Скорость закрытия гэпа в прошлом. Чем быстрее закроется дивидендный гэп, тем быстрее инвестор сможет зафиксировать прибыль при продаже бумаги.

Например, в августе 2020 года акционеры «Центрального телеграфа» получили более 40% прибыли. Из-за гэпа бумаги упали с 29 до 17 рублей. За пять месяцев после отсечки акции подешевели до 15 рублей, поэтому даже с учетом больших выплат, акционеры оставались в убытке.

«Центральный телеграф» заплатил много, но пока не смог закрыть гэп

Что важно запомнить

1. Дивиденды — часть прибыли компании, которая распределяется между акционерами пропорционально количеству акций.

2. Решение о выплате дивидендов принимается общим собранием акционеров

3. Дивиденды приходят на счет уже с вычетом налогов.

4. Падение акций после выплат называется дивидендным гэпом

5. Чтобы зарабатывать на дивидендах, полезно смотреть на стабильность выплат, потенциал их увеличения и скорость закрытия гэпа.

Слово дня — IPO

Фондовый рынок

Новогоднее ралли на американском рынке

Как торговать акциями

Покупка акций – это возможность получать прибыль и от краткосрочной торговли, и от долгосрочных.
Начинающий

1 000 000 человек уже интересуется грамотным инвестированием с нами!

Присоединяйся к нам и получай новые знания!

Регистрация прошла успешно

Теперь вы студент Школы Московской биржи. Выбирайте курсы и учитесь грамотно распоряжаться своими деньгами.

Подтвердите свою электронную почту, чтобы мы могли напоминать вам о занятиях. Для этого перейдите в раздел «Мой профиль» и кликните «Подтвердить» у поля с почтой.

+7 (495) 234-48-11 с 7:00 до 23:00 (МСК)

Подборки курсов
Бесплатные курсы
Платные курсы
Курсы для начинающих
Курсы для продвинутых
Бесплатные трансляции
Статьи

Жить прошлым: почему фокус на получении прибыли может навредить бизнесу

Фото Getty Images

Компании, для которых прибыль является целью, часто сокращают затраты на сотрудников и разработку новых продуктов, чтобы увеличить доход. Тем самым они закрывают двери к развитию и рискуют оказаться в ситуации, когда их продукт больше не интересен клиентам. Forbes публикует отрывок из книги гендиректора Sapiens Consulting, бизнес-консультанта Святослава Бирюлина «Красная и желтая стратегии» о том, чем опасен фокус на прибыли и почему этот показатель не говорит о здоровье компании в настоящем и будущем

Святослав Бирюлин — основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting. Ранее возглавлял компании Proma, «Русский аппетит», «Терна Полимер» и «Евродизайн». Руководил бизнесами с оборотом до 12 млрд рублей и штатом до 3600 человек. Бирюлин — автор книг «Мыслить стратегически», «Люди — как ими управлять» и «KPI, которые убьют ваш бизнес».

В новой книге «Красная и желтая стратегии» он рассказывает о 22 вопросах, на которые необходимо ответить руководителю в ходе разработки стратегии развития компании. Один из этих вопросов касается прибыли. Этот показатель должен быть целью или результатом деятельности компании?

В книге «Стив Джобс» Уолтер Айзексон писал: «Джон Скалли, который управлял Apple с 1983 по 1993 годы, пришел из Pepsi, где был директором по маркетингу и продажам. Скалли после ухода Джобса больше заботился о максимизации прибыли, чем о разработке продуктов. И Apple постепенно потеряла позиции. «У меня есть теория, почему это происходит с компаниями, — Джобс сказал мне. — Они делают некоторые отличные продукты, но затем парни из отдела продаж и маркетинга берут на себя управление в компании, потому что знают, как поднять прибыль. Когда парни из продаж управляют компанией, разработчики уже не значат так много, и многих из них просто увольняют. Это случилось в Apple, когда пришел Скалли, и это моя вина».

Материал по теме

Если бы всякий раз, когда я слышал «бизнес создается и существует ради прибыли», мне давали доллар, 86-метровая яхта Стивена Спилберга Seven Seas смотрелась бы на фоне моей катамараном из парка аттракционов. Однажды я написал блог о чрезмерно преувеличенной роли чистой прибыли в жизни организации. На меня предсказуемо обрушился шквал критики. Один из комментаторов привел следующий довод: «Даже в Налоговом кодексе написано, что цель компании — извлечение прибыли». Что ж, если человек, занимаясь делом своей жизни, руководствуется положениями Налогового кодекса, остается пожелать ему удачи.

Ранее в книге я умышленно называл прибыль результатом деятельности организации, но не целью. Начнем с того, что прибыль прибыли рознь. Необходимо четко отделить краткосрочную прибыль от долгосрочной и от рыночной капитализации. Организация может всерьез фокусироваться на краткосрочной прибыли в двух случаях — или она идет ко дну, и от операционных результатов зависит само ее существование, или акционеры хотят ликвидировать компанию. В остальных случаях бизнес-лидеры, не забывая о краткосрочных результатах, должны сосредоточиться на долгосрочных.

Материал по теме

Что общего у следующих компаний: Amazon, Facebook, Twitter, Uber, Tesla? Все они как минимум в начале приносили одни убытки, иногда — миллиардные. Twitter и на момент написания этих строк не вышел в плюс, а Uber впервые за 12 лет объявил о безубыточном квартале (и то за счет продажи непрофильных активов). Но даже когда они были в «красной» зоне, инвесторы охотно в них вкладывали. При этом создатель Amazon Джефф Безос как-то сказал, комментируя отрицательный операционный результат, что компания может выйти в плюс в любой момент, но это будет означать остановку в развитии.

Если у вас за спиной не стоят богатые фонды с бездонными карманами, вам приходится думать о текущих доходах. В конце концов, прибыль — главный источник инвестиций в развитие бизнеса. И конечно, хотелось бы, чтобы ее было больше. Но не все так очевидно.

Ваше шоу не нравится зрителям

Вот что (в книге «Менеджмент: задачи, обязанности, практика». — Forbes) говорил по этому поводу Питер Друкер (курсив авторский): «Наконец, самое важное, что нужно помнить о любом предприятии — это то, что результаты существуют только вне его. Результат бизнеса — довольный клиент. Результат больницы — вылечившийся пациент. Результат школы — ученик, выучивший что-то и способный применить это на практике десять лет спустя. Внутри предприятия существуют только затраты».

А вот цитата из книги Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации»: «Данные о прибыли подобны табло, показывающему счет во время теннисного матча. Вы не можете выиграть матч, глядя на табло. На самом деле табло лишь показывает, выигрываете вы или проигрываете. Основатели организаций должны стремиться к тому, чтобы «научиться попадать по мячу», то есть к удовлетворению потребностей клиентов, которое измеряется достигнутыми объемами продаж».

Материал по теме

Прибыль — это следствие. Чтобы компания получила прибыль, для начала у нее должна возникнуть выручка. Выручка возникает в том случае, если потребитель был готов заплатить за продукт. А это, в свою очередь, случается только в том случае, если продукт закрывает потребность клиента и представляет для него ценность, которую потребитель по тем или иным причинам не может (не хочет) получить иным путем. И уже потом, если маржинальный доход от продаж превысил накладные издержки, у организации возникает прибыль.

Представьте, что вы продюсер телешоу. В прошлом сезоне дела шли хорошо, но в этом рекламные доходы снижаются. Если вы похожи на большинство руководителей традиционных компаний, вы делаете два рефлекторных движения: сокращаете затраты и усиливаете продажи. Самые дорогие сотрудники отправляются на улицу, в отделе сбыта начинаются кадровые перестановки.

Но продюсеры телешоу действуют иначе — они смотрят на рейтинги. Скорее всего, продажи упали потому, что ваше шоу просто больше не нравится зрителям, а с ними ушли и рекламодатели. «Напряжение мышц» в продажах даст в лучшем случае временное облегчение, а увольнение сотрудников все и без того ухудшит. Нужно дорабатывать продукт — менять сценарий, персонажей, актеров.

Если вы продаете кирпичи, кругосветные туры, цветы в горшках или турбинные лопатки и ваша операционная прибыль падает — скорее всего, ваше «шоу» просто разонравилось «зрителям». А падение прибыли — не более чем индикатор, указывающий на это.

Ловушка операционной прибыли

Когда компания живет привычной операционной жизнью, день за днем, она забывает о том, что такое жизненный цикл продукта (не путать с операционным циклом: «купил сырье — произвел продукт — продал продукт — получил деньги»). Вот вы обнаружили незакрытую (недостаточно хорошо закрытую) потребность. Ее нужно поглубже изучить.

Придумать потребительскую ценность для закрытия этой потребности. Воплотить ценность — создать прототип, затем продукт. Провести тестовые продажи. Развернуть рекламную кампанию. Обучить сотрудников. Исправить попутные ошибки.

Доработать продукт. Еще раз доработать. До первой прибыли пока очень далеко. До точки окупаемости вложений в продукт еще дальше.

Материал по теме

Тратить деньги на всю эту деятельность компания начинает с самого первого дня. Откуда она их берет? Как правило, из чистой прибыли, полученной от текущей деятельности. И чем больше затрат требует новый продукт, тем больше он уменьшает операционную прибыль. И в компаниях, где руководство требует максимизации текущей прибыли каждый день, возникает конфликт.

Как проще всего увеличить доход? Сократить затраты. На лучших сотрудников. На разработку новых продуктов.

11 апреля 2019 года Джефф Безос, тогда еще CEO Amazon, написал акционерам письмо, в котором были следующие строки: «По мере роста компании все должно масштабироваться, в том числе ваши неудачные эксперименты. Если их размеры не растут, вы не создаете что-то значимое.

Если Amazon будет экспериментировать в масштабе, нужном для компании нашего размера, мы иногда будем сталкиваться с многомиллиардными провалами. Конечно, мы не будем проводить такие эксперименты наобум. Мы будем много работать, но не все инициативы окупятся. Хорошая новость для акционеров в том, что одна удачная ставка может покрыть все наши неудачи».

Убытки, с точки зрения Безоса — это разумная плата за инновации, невозможные без ошибок. Акционер, требующий роста прибыли каждый день, может и не осознавать, что тем самым закрывает дверь к развитию и быстрому росту бизнеса.

Для меня прибыль бизнеса — как температура тела. Если у вас нормальная температура, то есть имеется прибыль, это еще не означает, что вы здоровы. Как и всякий финансовый показатель, прибыль обращена в прошлое. Она лишь указывает на то, что вчера ваши доходы были больше ваших расходов. Но это ничего не говорит о способности зарабатывать сегодня и завтра.

И тем более о том, что вы понимаете потребности ваших клиентов и способны создавать для них ценности.

Материал по теме

В 2007 году прибыль компании Nokia составила €7,2 млрд против €4,3 млрд годом ранее. Это был лучший год для компании, а вышедший в тот же год iPhone, казалось, не представлял серьезной угрозы. Повторить этот результат Nokia не сумела. В 2011 году компания ушла в «красную» зону, а в 2012-м убыток составил €3,1 млрд.

Их канадским коллегам, RIM (в 2013 году переименована в BlackBerry. — Forbes) удалось продержаться в плюсе до 2012 года, но с тех пор компания лишь дважды показывала прибыль. У обеих компаний были отличные менеджеры, бренды, технологии. Но их продукция в какой-то момент перестала представлять ценность для покупателей.

Осенью 2021 года в СМИ появилась информация о разделе General Electric на три компании. Рынок встретил новость позитивно, акции GE выросли. В последние годы компания испытывала трудности, в чем многие комментаторы усматривают наследие периода Джека Уэлча. Уэлч, будучи CEO компании, считал прибыль на акцию главным мерилом успеха, избавляясь от бизнесов в конгломерате, неспособных зарабатывать выше рынка.

Материал по теме

Вряд ли трудности такого гиганта, как General Electric, можно объяснить какой-то одной причиной. Но сам Уэлч, уже будучи на пенсии, отрекся от прошлых взглядов. В интервью Financial Times в 2009 году он назвал прибыль на акцию «самой тупой идеей на свете» (the dumbest idea in the world). «Прибыль на акцию — это результат, а не стратегия. Главные активы — это ваши работники, ваши клиенты и ваши продукты.

Менеджеры и инвесторы не должны ставить рост прибыли на акцию как главную цель. Краткосрочный результат должен рассматриваться в свете долгосрочной ценности компании».

Представьте, что ваши дочь или сын приходят к вам за советом. Они решают, как им лучше поступить — начать зарабатывать много прямо сейчас, но лишиться возможности учиться, или ограничиться на время скромной подработкой, но получить отличные знания. Что бы вы им посоветовали? Каждый управленец с опытом вырабатывает свое отношение к чистой прибыли. Главное, учесть все плюсы и минусы каждого подхода.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Источник: www.forbes.ru

Прибыли в бизнесе когда приходит