Лествичная система наследования — это обычай престолонаследия, при котором власть передавалась сперва по горизонтали — между братьями, от старших к младшим до конца поколения, а лишь затем по вертикали — между поколениями, вновь к старшему из братьев младшего поколения.
И хотя данный принцип наследования существовал на Руси в XI-XV вв., многие его отголоски мы можем наблюдать и в современном бизнесе, когда владелец компании передает управление не внешним людям, специально подобранным на должность, а своим братьям, сватьям, детям, крестникам, не особо обращая внимание на то, хотят они этого или нет, мол, «это семейный бизнес, которым занимался твой отец, дед и прадед, — значит, и ты должен». Во многих случаях такая преемственность тяготит как преемника, так и собственника, да и всегда ли стоит смешивать личное и рабочее?
И если брать преемника не из числа близких родственников, то как найти «того самого», кто будет гореть идеей развития бизнеса так же, как и сам владелец? Как удостовериться, что он действительно подходит, и где гарантии, что наемный СЕО не уведет команду?
Металлолом — серьезный бизнес. Прием металла и бизнес на вторсырье. Деньги из мусора.
Милана Джиджоева
CEO https://soter.pro/blog/business_management» target=»_blank»]soter.pro[/mask_link]
Как воспитать наследника бизнеса?
В наше время всё чаще встает вопрос о грамотной передаче бизнеса детям. Данную тему раскрывает Генеральный директор «НIGH QUALITY MANAGEMENT», официальный спикер «Альфа-Банка» в области защиты и развития бизнеса Оксана Солдаткина-Дажун.
Более двадцати лет я работаю в консалтинге, но именно в последнее время вопрос о грамотной передаче бизнеса детям становится все более актуальным. Казалось бы, все логично: у первого поколения российских бизнесменов выросли дети, на которых хотелось бы оставить бизнес. Но! Выясняется, что крайне малый процент наследников ХОЧЕТ управлять родительским бизнесом.
А когда начинаем разбираться «а почему, собственно?» оказывается, что и родители-то не особо готовы делегировать всю «радость управления» своим наследникам. Приведу несколько наиболее ярких примеров и поделюсь собственным опытом и наблюдениями.
НАСЛЕДНИКА НУЖНО ВОВЛЕКАТЬ С ДЕТСТВА
Многие родители до сих пор путают образование с воспитанием. И обычно, не жалея денег на школы, репетиторов и зарубежные университеты, родители-бизнесмены забывают о предпочтениях самого ребенка, его интересах и склонностях.
Вот пример: отец владеет крупной компанией и работает по шестнадцать часов в сутки. Воспитанием детей занимаются мама и бабушка. Они подходят к этому процессу ответственно и творчески. Водят ребенка на кружки и параллельно объясняют ему, что самое главное в жизни – это во всем слушаться старших. Мальчик, возможно, вырастет хорошим, интеллигентным и удобным человеком, с точки зрения социума, но сможет ли он принимать независимые, самостоятельные решения, так необходимые для управления бизнесом?
Сколько зарабатывает радио? Как открыть радиостанцию. Радио как бизнес
Что можно сказать, глядя на этот пример? Основные черты характера и привычки закладываются в ребенке до шести лет. И воспитанием преемника стоит заниматься уже на этом этапе. То есть уже в раннем детстве необходимо понимать, какие его качества стоит развивать, и в какой части именно вы сможете быть ему полезны в роли наставника.
СЧИТАЙТЕСЬ С ПРИРОДОЙ
У меня самой есть взрослый сын. Признаться, всегда подумывала о том, чтобы с определенного возраста привлечь его в свою компанию. Но со временем поняла, что все мои представления о том, чего я хочу от своего сына – это утопия, и они не имеют никакого отношения к реальности и к моему сыну. Я воспринимала его исключительно как продолжение себя.
Сын оказался талантливым IT-специалистом, круто разбирающимся во всех этих сложных алгоритмах. А мой бизнес выстраивается на общении с людьми и требует знаний совсем другого рода. И тогда я придумала для него IT-проект. И угадала! В последующем, с учетом запросов со стороны клиентов, наша команда разработала отдельную пошаговую программу «Наследники бизнеса», которую мы реализуем в индивидуальном подходе, с учетом именно вашей ситуации.
Если вы хотите видеть своих детей в своем бизнесе, то заранее ищите то сочетание талантов и интересов, которое даст вам синергию ваших совместных усилий. Этот момент очень важен.
Еще пример: в семье бизнесмена очень внимательно относились с раннего детства к интересам детей, их способностям. У сына обнаружили подлинный, музыкальный талант. Однако в определенном возрасте родители дали понять ребенку: мол, хватит заниматься ерундой, пора возглавить семейный бизнес! Вот так! Но если у него есть способности к другому делу, то стоит ли настаивать?
Ведь далеко не каждый ребенок, в принципе, способен на управление бизнесом!
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ – ЭТО ВАЖНО
Работа с наследниками и их родителями – очень интересная тема, в которой я работаю не только в качестве бизнес-консультанта, но и в качестве психотерапевта.
Совсем недавно работала с отцом и сыном. Оба – активные иинтересные люди. У отца многолетний успешный бизнес, который сыну интересен. Однако их взаимоотношения на протяжении десятка лет представляют собой жесткий конфликт. Папа «ломает» сына, хочет слепить из него себя, а сын говорит: «Я сам могу» и видит ситуацию в бизнесе по-другому. Ни лучше, ни хуже, а именно по-другому.
Находясь рядом, они напоминают два включенных телевизора, каждый из которых говорит, но не слышит.
Что можно сказать? Если вы хотите проявить свою власть, то подумайте, к чему это может привести в отношениях? Если вы не стали непоколебимым авторитетом для своего чада в обычной жизни, то вряд ли это получится в бизнесе. Определите приоритеты, что важнее: ваша картинка бизнеса или отношения с вашим ребенком?
Дайте вашему ребенку возможность проявить себя, даже если это никак не совпадает с вашим видением. Выстраивание отношений – это взаимный, обоюдный процесс, колоссальная работа души двух людей, с двух сторон. Научиться слышать и слушать, учитывать интересы друг друга, с уважением относится к другому мнению, даже если это мнение вашего ребенка, – без этого ничего не получится.
А ВЫ ГОТОВЫ ПУСТИТЬ КОГО-ТО НА СВОЮ ТЕРРИТОРИЮ?
Ответить на этот вопрос нужно честно и в самом начале. Это важный аспект. Видела не раз, как сложно бывает владельцу бизнеса пустить еще кого-то в сферу, которую он воспринимает как продолжение самого себя. В итоге, попытки передачи бизнеса сопровождаются тотальным контролем и жестким диктатом со стороны родителя, которые провоцируют у ребенка апатию и безынициативность.
Бизнес – тоже детище, и его передача может стать мучением. Поэтому нужно в начале пути понять, готовы ли вы его пройти. Если нет – даже сто попыток могут оказаться бесплодными.
ПОДОЙДИТЕ К ВОПРОСУ ПЕРЕДАЧИ БИЗНЕСА ОСОЗНАННО
Вопрос подготовки наследника, подготовки самой компании и подготовки Владельца к процессу передачи представляется сегодня в российской действительности одним из самых непростых. Но так ли часто в реальности возникает необходимость передачи бизнеса по наследству? Факт заключается в том, что цикл жизни среднего бизнеса, в большинстве своем, сократился до 10–15 лет.
Мне видится, что гораздо целесообразней ориентировать детей, в целом на предпринимательство, помогать им при создании своих первых бизнесов, участвовать в ряде их проектов в качестве партнера. Таким образом, родители и дети привыкают работать вместе, учат друг друга, понимают сильные стороны. И отношения от этого только крепнут.
Если вы все-таки решили передавать свой бизнес наследнику, то подготовьтесь к переходному этапу. Для этого, исследуйте следующие вопросы:
1. Определите, на каком этапе жизненного цикла своего бизнеса вы находитесь. В зависимости от вашего местонахождения, акценты в процессе передачи бизнеса могут существенно отличаться.
2. Проанализируйте свою готовность передать бразды правления. Получится ли оставить позитивный владельческий контроль над бизнесом и дать возможность наследнику «набить» собственные шишки?
3. Расставьте приоритеты в отношениях с ребенком. Посмотрите на них в долгосрочной перспективе с учетом интересов и возможностей обеих сторон.
4. Убедитесь, что ребенок готов и хочет включиться в процесс управления. Лучший вариант, когда он сам вас об этом попросит.
5. Найдите консультанта, который выступит модератором передачи бизнеса. Он поможет отстроить подготовительные процессы, ввести в компанию нового собственника, разграничить зоны влияния и ответственности. Модель отношений в семье и модель отношений в бизнесе – это разные правила. И на этапе передачи бизнеса очень важно удержаться в бизнес-модели.
6. Определите стратегию и тактику передачи бизнеса: сроки, цели, ресурсы и ограничения переходного периода.
7. Определите допустимый уровень потерь. Не пытайтесь создавать абсолютную копию себя!
8. Подготовьте и систематизируйте Правила вашего бизнеса. Определите, что должно остаться неизменным, а в чем можно поэкспериментировать.
9. Определите роли Владельца и Приемника – еще раз, более конкретно распределите зоны ответственности.
10. Договаривайтесь! При необходимости пересматривайте договоренности, но не каждый день.
11. Не мешайте! Контролируйте только то, о чем договорились. Выступайте консультантом бизнеса, а не его диктатором.
ДЕРЗАЙТЕ!
И поверьте опыту: первые успехи ребенка в управлении семейным бизнесом порой вдохновляют сильнее собственных побед.
Источник: status-media.com
«Эстафетная палочка» бизнеса: как воспитать преемника?
Для американского и европейского обществ, где история ведения бизнеса насчитывает несколько поколений, воспитание преемника – вполне привычный вопрос. В России же предпринимательство началось сравнительно недавно, поэтому и культура передачи бизнеса не имеет четкого алгоритма. Однако эта тема не может оставаться «в тени». Как подготовить себе преемника? Как правильно ввести его в бизнес и передать «бразды правления»?
«Достижения – удел тех, кто может совершать великие дела для себя. Успех приходит, когда они помогают последователям творить для них великие дела. Наследие успешных лидеров рождается тогда, когда они помогают другим самостоятельно достигать величия» Дж. Максвелл
Наследник, занимающий пост отца после его ухода, умный сын-преемник, знающий, как руководить семейным бизнесом, – многие предприниматели не сомневаются, что это будет именно так. Как может дело отца не интересовать сына? Однако очень часто все складывается не так, как хочется влиятельному отцу.
Успешный опыт
Молодой Генри Форд горел желанием заниматься автомобилестроением. Ему не по душе было фермерство – дело, которым занимался его отец всю жизнь. Когда Генри Форд в 16 лет уехал из дома и стал работать в механической мастерской, семья посчитала его почти «пропащим».
Однако Генри Форду еще не раз пришлось столкнуться с трудностями: после безуспешных попыток найти хорошую работу он вернулся в родные места. Отец несказанно обрадовался приезду наследника. Он подарил ему 16 га леса с надеждой на то, что сын «бросит свои машины» и станет его достойным преемником.
Но Форд-младший не расстался со своей мечтой. Построив лесопилку и успешно перепилив весь лес, он снял мастерскую и серьезно занялся исследованием автомобильного дела, которое в итоге и сделало его знаменитым на весь мир.
Многие успешные лидеры отмечают, что при достижении определенного уровня профессионализма возникает потребность не только в личностном развитии, но и появляется желание передать накопленный «багаж» знаний другим, «вырастить» хорошую, достойную замену. Если вы дорожите своим делом, позаботьтесь о подготовке достойного преемника, не дожидаясь пенсионного возраста. Ведь его выбор, подготовка и введение в бизнес – довольно длительный и трудоемкий процесс.
Отбор на главную роль
«Лучшее, что может сделать директор, – это проявить порядочность и приложить все усилия к тому, чтобы следующий руководитель достиг успеха» М. Голдсмит
В выборе кандидата предпочтение обычно отдается молодости – хорошо, если преемник хотя бы на 15-20 лет моложе нынешнего руководителя: это и свежее восприятие мира, и новый подход к управлению компанией. К качествам преемника, которые важны для потенциального главы компании, относятся:
- самодисциплина;
- порядочность;
- преданность целям компании;
- профессионализм;
- лидерские компетенции.
Ставка на потенциального кандидата должна быть продуманной и точной. Преемником может быть сотрудник, давно работающий в компании и показывающий эффективные результаты работы, или же приглашенный человек – сторонний специалист.
Ставка на эффективного сотрудника компании имеет очевидные плюсы. Он знает все о производственном процессе организации, хорошо усвоил систему коммуникации в компании, взаимодействует с коллективом. Его подготовка менее трудоемка и имеет меньше рисков. Сотрудник знает, как работает основной механизм организации, и его задача, в принципе, – идти «по накатанной», исключая нарушения настроенных рабочих процессов.
Отрицательной стороной выбора преемника в лице сотрудника компании может стать тот факт, что он лишен «свежего взгляда» на бизнес и может подсознательно подражать стилю управления бывшего руководителя. Но не исключен и вариант, когда преемник наоборот, старается действовать вопреки налаженному ритму управления. Это влечет за собой рискованные и необдуманные действия, которые нередко приводят к неблагоприятным последствиям.
Приглашенный специалист уже обычно имеет опыт в управлении и способен дать объективную оценку положения дел в компании. К тому же, он вносит в устоявшийся формат управления новые, свежие решения и инновационные предложения, которые помогают наладить работу предприятия в соответствии с современными требованиями рынка. Взаимодействие наставника и молодого специалиста дает ощутимые результаты: совмещение опыта с молодостью, амбициями, грамотными инновационными изменениями приводит к активному росту и развитию компании.
Однако молодой специалист может встретить преграду со стороны коллектива: нередко инновации воспринимаются коренными коллегами в «штыки». Очень важно в этой ситуации заручиться поддержкой наставника и завоевать авторитет у сотрудников.
Успешный опыт
На должность директора текстильной фабрики был приглашен молодой специалист. В первые дни работы он столкнулся с откровенной неприязнью подчиненных, которые считали себя более опытными в производственном процессе и не хотели признавать авторитет «молодого выскочки».
Но руководитель не сдавался. С помощью наставника он выявил проблему одного из упаковочных цехов: так как дверь очень часто открывалась для отгрузки продукции, батареи не справлялись с температурой в помещении. В цеху было очень холодно и сотрудники все время мерзли. Молодой руководитель решает установить дополнительные кондиционеры на входе, чтобы создать тепловую «завесу» и сохранить тепло в помещении. Увидев, что директор заботится о благополучии и улучшении условий труда своих подчиненных, сотрудники начали уважать молодого специалиста и признали его авторитет.
Подготовка, отбор, назначение: как воспитать преемника
«Стараться оставить после себя больше знаний и счастья, чем их было раньше, улучшать и умножать полученное нами наследство – вот над чем мы должны трудиться»
Д. Дидро
Спектр инструментов для подготовки преемника достаточно обширен. Планируется индивидуальный «сценарий» его развития, включающий обучение, прохождение управленческих курсов, деловые игры, внедрение в систему правления компанией, усвоение навыков и применение их на практике. Система подготовки нового лидера – это долгий и упорный труд самого кандидата, самостоятельная работа и обучение при грамотной поддержке наставника.
Как воспитать себе преемника? Существуют важные аспекты, которых рекомендуется придерживаться руководителю:
- Потенциальный преемник должен знать о своем будущем назначении с первых дней. Это послужит отличной мотивацией. Также нужно оговорить, что процесс будет длиться не один месяц (год), и он непростой.
- Позиционируйте задачи, которые помогут специалисту развить компетенции, необходимые ему для успешного управления компанией.
- Вводите его в перечень лиц, участвующих в совещаниях, мероприятиях для совета директоров. Это поможет увидеть взаимоотношения преемника с управляющими звеньями компании.
- Дайте возможность преемнику участвовать в процессах, выходящих за его полномочия. Акцентируйте важность инновационных идей и стратегических планов для развития бизнеса.
Большую роль в воспитании преемника играет доверие между «учителем» и «учеником». В такой атмосфере может развиться настоящий глава, лидер компании. Доверяя наставнику, специалист сможет стать достойным руководителем и развить управленческие навыки, способные улучшить работу организации в дальнейшем.
Подготовка преемника должна идти плавно, постепенно: нельзя с первых дней ставить молодого человека на пост заместителя руководителя. Его карьера должна расти вместе с опытом: он должен прекрасно разбираться в производстве, наладить контакт с коллективом, заинтересоваться бизнесом. Преемник всегда начинает с «низшей» ступени – это естественный процесс, который лучше всего готовит его к трудностям и закаляет.
Успешный опыт
Грэхем Данкли, владелец компании по производству косметики и товаров гигиены, не задумывался, как воспитать себе преемника. Он начал вводить сына в бизнес, когда тому исполнилось 33 года и долгих пять лет занимался его подготовкой. Сначала сын работал в компании отца простым менеджером, изучая все стороны семейного бизнеса.
Приступить к руководству он смог только тогда, когда был полностью подготовлен. Часть акций компании (25%) наследник получил в начале своего управления. И лишь когда выбранная молодым руководителем стратегия показала эффективные результаты, а компания сделала скачок в развитии, отец передал контрольный пакет акций Данкли-младшему.
Достойная замена: воспитание преемника
«Ваша цель как лидера заключается в том, чтобы сформировать своего преемника как личность и как успешного лидера»
Дж. Максвелл
Шаблоном для планирования и подготовки будущего лидера можно взять китайский алгоритм смены власти: подготовка кандидата – многоступенчатый отбор – выбор и назначение лучшего. Наряду с обучением применяются и практические уроки. «Ученику» поручаются проектные задания, в процессе работы над которыми он ближе знакомится с компанией, рассматривает ее через призму технических вопросов и обогащает свой опыт. На одном из промежуточных этапов подготовки преемника следует применить делегирование полномочий. Доверив ему проведение переговоров или решение насущных проблем компании, наставник сможет увидеть, каким инструментарием обладает его «протеже» на этом этапе.
Следующая фаза подготовки потенциального преемника – введение его в коллектив. Важно увидеть, как он взаимодействует со своими подчиненными, поручив ему решать некоторые вопросы с персоналом. На этом этапе наставнику не следует проявлять излишнюю заботу и покровительство. Почувствовав себя слишком самоуверенно, преемник не сможет подготовиться к тем рабочим ситуациям, которые ему придется решать уже в одиночку. Разумная дистанция и доверие со стороны наставника помогут молодому специалисту действовать независимо, что будет способствовать его стремительному интегрированию в производственные процессы организации.
Б. Рассел и Б. Бучер (авторы книги «План перехода) очень точно описали процесс подготовки преемника, сравнив его с передачей эстафетной палочки. Правильным он будет при соблюдении следующих пунктов:
1. Пока палочка не передана, участники не имеют права снижать скорость.
2. Бегун, которому передают палочку, должен развить хорошую скорость до ее получения.
3. Оба участника бегут по одной полосе.
4. Эстафетную палочку нельзя «передерживать» – она должна быть передана своевременно.
5. Правильность передачи палочки отражается на скорости. При неправильной передаче темп бега снижается.
6. После того, как палочка передана, второй участник не должен бежать рядом со вторым. Он отдыхает и следует к финишу, чтобы поддержать бегуна, в руках у которого теперь находится эстафетная палочка.
Бразды правления – в надежные руки
«Правильный уход начинается с понимания того, что работа или определенный этап жизни подошли к концу. После этого их нужно просто отпустить, оставить позади то, что закончилось, не преуменьшая его былую важность. Уходя, мы продолжаем идти вперед»
Э. Гудман
Заключительная фаза подготовки нового управленца – передача полномочий. Глава организации должен сам почувствовать готовность преемника занять пост руководителя. Крайне важно не упустить это время. Затянув процесс передачи управления, вы рискуете подготовить эффективного руководителя для другой, может даже конкурирующей компании.
Уход прежнего лидера со своего поста значит не вмешиваться в дела компании без надобности, другими словами, не давать советов, когда не просят. Постоянный контроль и подсказки могут парализовать действия и изнурить любого преемника. Оставайтесь доступным. В некоторых вопросах преемник еще будет консультироваться с вами, ведь совет «учителя» – уникален и обладает высокой ценностью.
Передача полномочий в руки другого управленца можно сравнить с одной из сложнейших операций по трансплантации органов. Для успеха всей процедуры огромное значение имеет и сам трансплантируемый орган, и способность всего организма принять его, и правильность проведения операции. Сбой в любом из этих процессов может привести к отторжению и запуску опасных реакций, способных разрушить весь организм.
Успешный лидер, который ставит перед собой задачу воспитания преемника, заботится о будущем благе компании. С опытом и наработками он передает ему ценности организации, ее традиции и идеи, сохраняет и укрепляет корпоративную культуру, и, таким образом, создает надежный «фундамент» для стабильного развития компании на долгие годы.
Источник: premiummanagement.com
