1. Б. Андерсен, Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования, М.: Стандарты и качество, 2013.- 272 с.
2. В.В. Репин, Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: Стандарты и качество, 2013.- 240 с.
1. Входной контроль теоретического материала
1. На какие классификации делятся бизнес-процессы по характеру деятельности и создаваемому продукту?
2. Какие задачи выполняют основные процессы?
3. Какие процессы входят в основные(приведите примеры)?
4. В чем сущность вспомогательных процессов?
5. Какие процессы относятся к вспомогательным?
6. В чем сущность процессов управления?
7. Какие процессы относятся к процессам управления?
8. Что такое Декомпозиция и в чем еёсущность
2.Т к. мы с вами перечислили бизнес-процессы по характеру деятельности и создаваемому продукту: (3 типа), займемся усовершенствованием бизнес-процессов в компаниях
В самом начале анализа бизнес-процесса введем некоторый набор заранее оговоренных ограничений. Итак, первое ограничение — традиционная функциональная модель управления, действующая в организации. Подобная модель управления рассматривает деятельность каждого структурного подразделения в строго замкнутом контуре.
Что такое бизнес-процесс, пример процесса оформления кредитной заявки | Naked BPM
Таким образом, в модели не анализируются межфункциональныевзаимодействия и эффективность деятельности измеряется показателями отдельных структурных подразделений. Второе ограничение — отсутствие возможностей сокращения персонала или увольнения конкретных сотрудников в организации. Третье ограничение — значимость статуса финансового подразделения организации. В усовершенствованном после диагностики бизнес-процессе должна сохраниться роль финансового подразделения.
В начале анализа выбранного бизнес-процесса следует очертить владельцев процессов и членов процессной команды. В нашем примере коммерческий директор являлся владельцем процесса, менеджер по продажам и бухгалтер являлись членами процессной команды.
Теперь, после определения процессной команды следует перейти к интервьюированию владельца процесса и членов процессной команды на предмет выявления знаний об исследуемом бизнес-процессе. Интервьюирование следует проводить с использованием подготовленного заранее опросника, в котором вопросы должны совпасть со спецификой той нотации моделирования, которая будет использована.
Так как исследуемый бизнес-процесс будет смоделирован с применением традиционной блок-схемы аудита, то опросник содержал следующие блоки вопросов:
Опросник для обследования бизнес-процесса
Блок 1. Какова последовательность исполняемых вами бизнес-процессов?
Блок 2. Существуют ли разветвления в бизнес-процессе?
Блок 3. Что находится на входе в бизнес-процесс?
Блок 4. Что находится на выходе бизнес-процесса?
Блок 5. Как бизнес-процесс стыкуется с бизнес-процессами других функциональных единиц или должностных лиц?
Карта бизнес-процесса as-is
Блок 6. Какие существуют ключевые показатели бизнес-процесса?
Блок 7. Как осуществляет оценка результативности бизнес-процесса?
Полученная информация стала основой для моделирования бизнес-процесса. В качестве инструмента моделирования использовалась программа MicrosoftVisio.
Модель бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» «как есть» представлена на рис. 3. Для осуществления анализа данной модели бизнес-процесса необходимо ввести несколько количественных показателей и их нормативные значения. Следует уточнить данные нормативные значения, как у членов процессной команды, так и у самого владельца процесса.
К таким количественным показателям следует отнести длительность протекания бизнес-процесса, его стоимость и качество, как его самого исполнения, так и качество результатов бизнес-процесса.
Нормативные значения показателей были представлены в соответствующем справочном документе.
Нормативные значения показателей
Длительность бизнес-процесса.
Общее время бизнес-процесса: 4 ч.
Время этапов бизнес-процесса:
«Заключить договор поставки» — 1 ч.
«Оформить лист заказа» — 1 ч.
«Проверить лимит кредита» — 10 мин.
«Написать и подписать служебную записку» — 20 мин.
«Согласовать заявку с превышением лимита кредита» — 50 мин.
«Подписать лист заказа» — 10 мин.
«Оформить товаросопроводительную документацию» — 30 мин.
Рис. 3
Нормативные значения стоимости бизнес-процесса исходили из установленных размеров оплаты труда менеджеров по продажам, коммерческого директора и бухгалтера и длительности выполняемых ими этапов бизнес-процесса. В соответствии с таким принципом была составлена таблица стоимости исследуемого бизнес-процесса.
Таблица 1. Стоимость бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента»
Если учесть, что бизнес-процесс «Оформление и согласование заявки клиента» осуществлялся в компании ежедневно (в среднем 20 раз в день) и в течении всего месяца, то размер ежемесячных расходов составил:
См = (20*20рд)*1643р=65720 руб.
Соответственно, ежегодные расходы на осуществление бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» составили:
Сг = (20*20рд)*1643*12=65720 руб. * 12= 788640 руб.
Третьим показателем для исследования являлся показатель качества процесса (т.е., качественные характеристики исполнения и результата бизнес-процесса). Качество результата бизнес-процесса зависело от качества выполнения членами процессной команды этапов процесса. Для анализа качественных показателей были выбраны следующие признаки бизнес-процесса: количество возвратов листа заказа на переделку со стороны коммерческого директора, количество нареканий со стороны бухгалтерии на правильность оформления договора поставки, частота обращения менеджеров со служебными записками для согласования поставки при превышении допустимого лимита товарного кредита и количество рекламаций со стороны клиента компании на соответствие отгрузки его заявке. Перечисленные качественные признаки были систематизировано представлены в таблице.
Таблица 2. Качественные показатели бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента»
| Название показателя | Нормативное значение | Фактическое значение | Отклонение |
| Возвраты листов заказа | Не более 1 раза по одному договору поставки | Более 1 раза по одному договору поставки (2 раза) | 1 |
| Правильность оформления договора поставки | Полное отсутствие нареканий со стороны бухгалтерии | Каждый договор поставки возвращается менеджеру на переработку (чаще 1 раза) | Больше 0 |
| Частота обращений по служебным запискам | Не более 2 раз в неделю | Более 2 раз в неделю (мин. 5 раз в неделю) | 3 |
| Соответствие отгрузки заявке клиента | 100% соответствия | 70% соответствия | 30% |
Фактические значения качественных показателей процесса были выявлены в результате введения и последующей обработки самофотографии рабочего дня, которую заполняли коммерческий директор, менеджер по продажам и бухгалтер. Таким образом по последнему третьему показателю бизнес-процесса можно сделать вывод, что качество процесса как с точки зрения владельца процесса, так и с точки зрения клиента процесса было неудовлетворительным.
Подведем предварительный итог исследованию бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента». Для того, чтобы это сделать, необходимо изложить обобщенные выводы по трем основным показателям бизнес-процесса, которые мы отобрали в настоящем исследовании.
Таблица 3. Предварительные выводы по исследованию бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента»
| Название критического показателя | Значение и экспертные выводы |
| Длительность бизнес-процесса | Данные самофотографий рабочего дня продемонстрировали, что исследуемый бизнес-процесс в среднем на 1 час превышает установленный норматив времени (4 ч.). Основное превышение времени отмечено на этапе «Согласовать заявку с превышением лимита кредита»: в среднем составило 40 мин. Данный этап бизнес-процесса, ко всему прочему, вовлекает сразу двух участников процесса: владелец процесса и член процессной команды (коммерческий директор и менеджер по продажам). Таким образом, стоимость данного этапа бизнес-процесса оказалась существенной для общей стоимости всего исследуемого бизнес-процесса. |
| Стоимость бизнес-процесса | Нормативная стоимость исследуемого бизнес-процесса (1226 руб.) в среднем была превышена на 34% (1643 руб.). Основным драйвером роста затрат в процессе явился этап «Согласовать заявку с превышением лимита кредита» — превышение на 79% от установленной нормы. Это обусловлено использованием на этом этапе одновременно двух человеческих ресурсов (коммерческий директор и менеджер по продажам). |
| Качество бизнес-процесса | Качество исследуемого бизнес-процесса было признано неудовлетворительным. Такая оценка явилась следствием нарушения по всем установленным нормативным значениям качественных показателей. |
На завершающей фазе исследования бизнес-процесса необходимо было установить факты формирования ценностей для клиента этого процесса. Следовало уточнить у самих клиентов бизнес-процесса являются ли этапы бизнес-процесса и его результаты ценностью для них. Для этого были отобраны по два клиента компании из трех категорий АВС:
Категория А — два сетевых супермаркета.
Категория В — два магазина шаговой доступности.
Категория С — два ларька на рынке.
Каждый из отобранных клиентов процесса выделил у себя сотрудника, который являлся непосредственным потребителем результатов бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» со стороны клиентской организации.
Клиенту бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» был задан вопрос: Выберите из перечисленных этапов бизнес-процесса, те ценности (результаты), которые вы готовы оплачивать из своего бюджета.
Представители клиентских организаций отобрали следующие этапы, которые были систематизировано представлены экспертами в таблице.
Таблица 4. Ценности бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» по мнению клиентов процесса
| Этап бизнес-процесса | Ценен для клиента процесса | Не обладает ценностью для клиента процесса |
| «Заключить договор поставки» | ||
| «Оформить лист заказа» | ||
| «Проверить лимит кредита» | ||
| «Написать и подписать служебную записку» | ||
| «Согласовать заявку с превышением лимита кредита» | ||
| «Подписать лист заказа» | ||
| «Оформить товаросопроводительную документацию» |
Из представленной выше сводной таблицы мнений клиентов процесса о формируемых ценностях позволил экспертам сделать предварительный вывод о том, что при переходе на процессно ориентированное управление и принципы клиентоориентированной организации в исследуемом бизнес-процессе должны быть сохранены только три этапа (действия): «Заключить договор поставки», «Оформить лист заказа», «Проверить лимит кредита», «Оформить товаросопроводительную документацию».
Перечень ценностей, которые образуются для клиента в результате осуществления исследуемого бизнес-процесса были также изложены в табличном виде.
Таблица 5. Перечень ценностей, по мнению клиентов бизнес-процесса
| Этап бизнес-процесса | Формируемые ценности для клиента процесса |
| «Заключить договор поставки» | Официальный документ, регулирующий права и обязанности сторон договора. Устанавливаются конкретные условия поставки товаров и оговаривается ответственность поставщика при срыве поставки в срок. Важный для бухгалтерии клиента документ. |
| «Оформить лист заказа» | Устанавливается конкретный и точный ассортимент товаров, цена и срок поставки. Позволяет клиенту процесса заранее планировать место на складе для размещения груза. Устанавливается контактное лицо в компании поставщике (конкретный менеджер по продажам, который ответственен за сопровождение поставки). |
| «Проверить лимит кредита» | Позволяет не допустить превышения краткосрочной кредиторской задолженности у клиента процесса. |
| «Оформить товаросопроводительную документацию» | Позволяет бухгалтерии провести поставку по складу и учесть для последующей оплаты (сформировать платежные документы). Выявляет недостачу товаров и ошибки при приемке поставки на складе клиента процесса. |
В результате обработки мнений клиентов процесса и сравнения их с действующим бизнес-процессом можно сделать предварительный вывод о том, что как раз те этапы бизнес-процесса, которые удлиняли бизнес-процесс и увеличивали его стоимость были сочтены излишними с точки зрения клиентов. Такой результат позволил предложить новую модель бизнес-процесса «Оформить и согласовать заявку клиента». Модель «как должно быть» представлена на рисунке 4.
Рис. 4
В результате совершенствования бизнес-процесса «Оформить и согласовать заявку клиента» были делегированы стопроцентно полномочия по принятию решений менеджерам по продажам. Были устранены три этапа: «Написать и подписать служебную записку», «Согласовать заявку с превышением лимита кредита» и «Подписать лист заказа у Коммерческого директора».
Однако стоит отметить, что новая модель бизнес-процесса стала не гибкой в отношении тех случаев, когда у клиента процесса есть просроченные платежи по предыдущим поставкам или превышен лимит кредита. Устранение возможностей оформления поставки при превышении лимита кредита позволит обеим сторонам договора (поставщику и клиенту), соответственно, не увеличивать дебиторскую и кредиторскую задолженность. По мнению обеих сторон такой вариант бизнес-процесса формирует как новое отношение к формированию поставки, так и иную культуру взаимоотношений между поставщиком и клиентов, при которой возникает новая ценность — уважение экономических интересов поставщика.
Завершающей фазой анализа и совершенствования бизнес-процесса является представление трех критических параметров бизнес-процесса в обновленном варианте нормативных значений.
Таблица 6. Показатель 1 — Длительность бизнес-процесса
| Название этапа бизнес-процесса | Длительность, час |
| «Заключить договор поставки» | 1 ч. |
| «Оформить лист заказа» | 1 ч. |
| «Проверить лимит кредита» | 10 мин. |
| «Оформить товаросопроводительную документацию» | 30 мин. |
| Всего | 2 ч. 40 мин. |
Таблица 7. Показатель 2 — Стоимость бизнес-процесса
| Этап бизнес-процесса | Ответственный за исполнение | Почасовой размер оплаты труда, руб. | Длительность бизнес-процесса (норма), час. | Стоимость бизнес-процесса (норма), руб. 5=3*4 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| «Заключить договор поставки» | Менеджер по продажам | 250 | 1 | 250 |
| «Оформить лист заказа» | Менеджер по продажам | 250 | 1 | 250 |
| «Проверить лимит кредита» | Менеджер по продажам | 250 | 10 мин | 42 |
| «Оформить товаросопроводительную документацию» | Бухгалтер | 200 | 30 мин | 100 |
| Итого, стоимость бизнес-процесса, руб. | 2 ч. 40 мин. | 642 руб. |
Таблица 8. Показатель 3 — Качество бизнес-процесса
| Название показателя | Нормативное значение |
| Возвраты листов заказа из бухгалтерии | Не должно быть |
| Правильность оформления договора поставки | Полное отсутствие нареканий со стороны бухгалтерии |
| Соответствие отгрузки заявке клиента | 100% соответствия |
Подведение итогов контрольной работы(сформировать свой вывод)
На основе проделанного анализа бизнес-процесса можно сказать, что три критических показателя — длительность, стоимость и качество бизнес-процесса — могут использоваться в качестве индикаторов бизнес-процесса и способствуют выявлению слабых мест в процессах и их клиентоориентированность.
Одним из главных методов выявления фактических значений показателей могут являться традиционные самофотографии дня. Данный инструмент позволяет с высокой степенью точности получить фактические значения критических показателей исследуемого бизнес-процесса. Интервьюирование владельца процесса и членов процессной команды может привести к получению недостоверных данных или данных, заранее «улучшенных» самими интервьюируемыми.
Акцент на ценностной ориентации бизнес-процесса позволит изучить мнения клиентов бизнес-процесса и выявить то, что в их понимании является реальной ценностью. С этой точки зрения, те бизнес-процессы, которые по мнению клиента не формируют ценностей, не должны присутствовать в модели бизнес-процесса. Это и было сделано с тремя этапами бизнес-процесса «Оформить и согласовать заявку клиента».
Совершенствование бизнес-процесса не подразумевает его радикального перепроектирования. Устранив три этапа из бизнес-процесса позволило улучшить все три критические показатели: длительность, стоимость и качество бизнес-процесса.
В результате совершенствования бизнес-процесса «Оформить и согласовать заявку клиента» почти в два раза была уменьшена длительность и стоимость бизнес-процесса. Была изменена культура взаимоотношений между партнерами в коммерческих сделках. Это позволило ввести строгое правило оформления документов на поставку. И это правило устраивало теперь всех партнеров.
Таким образом, мероприятия по анализу и совершенствованию бизнес-процесса приблизили организацию к переходу на процессно ориентированное управление и клиентоориентированное бизнес модели.
Дата добавления: 2018-05-12 ; просмотров: 349 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Бизнес-процесс: понятие, структура, управление
Процессный подход к управлению. Инструменты повышения эффективности бизнеса. Описание бизнес-процессов. Схема окружения бизнес-процесса. Детальное моделирование бизнес-процессов.
Проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании.
- посмотреть текст работы «Бизнес-процесс: понятие, структура, управление»
- скачать работу «Бизнес-процесс: понятие, структура, управление» (контрольная работа)
Подобные документы
1. Оптимизация бизнес-процессов
Виды и характеристика бизнес-процессов. Условия эффективности оптимизации бизнес-процессов и ее отличия от реинжиниринга. Схема окружения, горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов. Диаграммы потоков данных и пример построения сети.
2. Бизнес-процесс и его характеристика
Эффективное внедрение процессного подхода. Основные виды бизнес-процессов. Вопросы управления бизнес-процессами. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации. Общая характеристика организации ООО «Мир стекла».
Разработка бизнес-процесса организации.
3. Выделение и описание бизнес-процессов системы менеджмента качества в ООО «КБ Пожарной Автоматики»
Процессный подход: концепция, ресурсная база и декомпозиция. Принципы моделирования бизнес-процессов по стандарту IDEF. Реализация процессного подхода к управлению. ООО «КБ Пожарной Автоматики»: краткая характеристика, организационная структура, процессы.
4. Управление бизнес-процессами предприятия
Характеристика процессного подхода к управлению. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании, от степени их сложности и предназначения. Определение влияния стратегии организации на бизнес-процессы.
5. Моделирование бизнес-процессов на предприятии ООО «Домофон-Сервис»
Виды деятельности предприятия, его организационная структура. Выделение основных бизнес-процессов и их описание на основе методологии функционального моделирования. Построение карты элементарного бизнес-процесса «Осуществление технического обслуживания».
6. Реинжиниринг бизнес-процессов
Общее понятие и характеристика бизнес-процесса. Реинжиниринг как кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов для достижения коренных улучшений компании. Необходимость и преимущества реинжиниринга. Системы управления бизнес-процессам.
7. Моделирование и планирование бизнес-процессов
Введение в процессно–ориентированное управление. Анализ деятельности компании, особенностей привлечения новых клиентов и увеличения объемов продаж. Описание стандарта моделирования бизнес-процессов. Разработка контекстной диаграммы коммерческого отдела.
8. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия ЗАО «Татпроф»
Понятие, цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов, его инструментальные средства. Схема создания бизнес-продуктов и продуктовые связи решения бизнес-задач. Описание продукции и конкурентной среды ЗАО «Татпроф». Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы.
9. Управление бизнес-процессом на швейной фабрике ООО «Бостон»
Исследование методологий описания бизнес-процессов, особенности оценки их эффективности. Информационные технологии моделирования бизнес-процессов. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов на примере швейной фабрики ООО «Бостон».
10. Оптимизация бизнес-процессов в отделе САПР (на примере ОАО «Волгограднефтемаш»)
Организационная и информационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Волгограднефтемаш». Анализ и выбор инструментальной среды для моделирования бизнес-процессов, проведение их оптимизации. Моделирование бизнес-процессов предприятия «Как есть».
Источник: allbest.ru
Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Транспортная доставка заказов (Контрольный пример реализации проекта и его описание)
Развитие информационных технологий изменило наши жизни, они стали неотъемлемой частью практически любой работы, незаменимым залогом успеха и конкурентоспособности любого предприятия и, зачастую, единственным способом эффективной экономии времени и денег в любой сфере жизни. Информационные технологии — процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов.
Цель курсовой работы – проектирование информационной системы для реализации операций бизнес-процесса «Транспортная доставка заказов» на примере компании «Строй Декор».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- проанализировать текущую организацию бизнес-процесса транспортной доставки заказов в компании «Строй Декор» и возникающего при его выполнении документооборота;
- выбрать и обосновать проектные решения по информационному и программному обеспечению;
- составить информационную модель проектируемой информационной системы;
- разработать базу данных и программные модули ИС;
- описать контрольный пример реализации проекта.
1 ГЛАВА. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Выбор комплекса задач автоматизации
Деятельность компании «СтройДекор» заключается в розничных продажах строительных товаров и товаров для ремонта.
Магазин «Строй Декор» занимает несколько помещений (склад товаров и торговый зал). У компании имеются договорные отношения с поставщиками, которые осуществляют поставку требуемых товаров на склад компании. Затем эти товары выставляются для демонстрации в торговом зале. Также у компании имеется собственный сайт, на котором представлен весь товарный ассортимент.
У компании имеется собственный штат сотрудников, в который входят продавцы-консультанты торгового зала, кассиры, менеджеры по закупкам, кладовщик, грузчики, логист, водители и бухгалтер.
Когда клиент приходит в магазин «СтройДекор», все его взаимодействие осуществляется с менеджером торгового зала, который проводит консультации клиента по интересующим его вопросам. Оплату за выбранные клиентом товары принимает кассир. На стойке информации клиенты договариваются о доставке товаров по оплаченным заказам.
Кроме того, клиент может самостоятельно забрать со склада купленные позиции. Если товара на складе нет, то работник склада составляет заявку на его заказ и направляет данную заявку в отдел закупок. Далее отдел закупок формирует заказы для поставщиков, которые в свою очередь поставляют товар на склад, где его принимают работники склада.
Работник торгового склада магазина принимает от отдела закупок списки заказанных товаров. Когда по данным заказам приходит товар от поставщиков, работник склада сверяет количество товара в заказах, счет-фактурах и фактическое наличие товара. Кроме того, при приеме товара работник склада проверяет сохранность упаковок товаров. После этого товар распределяется по отделам для выставления его на демонстрационные стенды, выдаются соответствующие накладные и ценники.
За доставку товаров по заказам покупателей отвечает логист, водители и грузчики. Логист распределяет доставки между автомобилями таким образом, чтобы они выполняли доставки максимально быстро при минимальных финансовых и временных затратах. Водители выполняют перевозку товаров, а грузчики занимаются погрузкой и разгрузкой товаров.
В качестве предмета исследования в рамках данного курсового проекта выступает организация бизнес-процесса «Транспортная доставка заказов». Данный процесс целиком выполняется логистом и водителями.
Для более подробного изучения организации бизнес-процесса транспортной доставки товаров в компании ООО «СтройДекор» будет использован метод моделирования.
1.2. Характеристика существующих бизнес-процессов
Для анализа бизнес-процесса воспользуемся функционально-структурным моделированием этой деятельности. В качестве основной методологии построения функциональных моделей выступает IDEF0.
Методология описания бизнес-процессов IDEF0 предполагает указание не только входов и выходов, но и дополнительных входов. Всего в данном стандарте выделяют три типа входа: первый так и называется вход, второй – управлением, а третий – механизмами.
Стандарт IDEF0 регламентирует с помощью входа (первый тип входных данных) показывать объекты, которые преобразуются в данном бизнес-процессе, это могут информационные и материальные потоки. С помощью управления (второй тип) показывают объекты, которые управляют выполнением бизнес-процесса. С помощью механизмов (третий тип) необходимо показывать объекты, которые непосредственно осуществляют данный бизнес-процесс: сотрудники, технические средства, информационные системы. На выходе бизнес-процесса показывают результат выполнения данного бизнес-процесса.
На первом этапе построения IDEF0 модели система представляется как единое целое. Основная цель данного этапа – выявить входные и выходные данные, а также механизмы и правила для данной системы. Диаграмма данного этапа называется контекстной. Контекстная диаграмма для бизнес-процесса «Транспортная доставка заказов» изображена на рисунке 1 (для построения диаграмм использовалось CASE- средство AllFusion Process Modeler 7)
Рисунок 1. Контекстная диаграмма
В качестве входных данных для исследуемого бизнес-процесса выступают заказы покупателей, в качестве выходных данных – акт приема передачи товара, маршрутные листы. Бизнес-процесс выполняется логистом и водителями в соответствии с регламентом работы отдела доставки.
Следующий этап построения функциональной модели – декомпозиция контекстной диаграммы на составляющие её бизнес-процессы. Диаграмма декомпозиции исследуемого процесса представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Диаграмма декомпозиции
Транспортная доставка заказов состоит из четырех основных этапов:
- назначение автомобилей на заказы;
- формирование маршрутных листов;
- перевозка грузов;
- подписание акта.
1.3. Характеристика документооборота, возникающего при решении задачи
В процессе выполнения бизнес-процесса транспортной доставки товаров в компании «СтройДекор» формируются два документа: маршрутный лист и акт приема-передачи. На рисунках ниже (рисунки 3 и 4) приведены схемы документооборота для каждого из этих документов.
Рисунок 3. Схема документооборота для маршрутного листа
Рисунок 4. Схема документооборота для акта приема передачи
1.4. Обоснование проектных решений по информационному обеспечению
Информационное обеспечение комплекса задач, которые поставлены перед данным проектом организовано в виде реляционной базы данных, в которой хранится вся информация, необходимая для автоматизации процесса транспортной доставки заказов.
Существует очень простое понятие БД как большого по объему электронного хранилища информации, в которое организация помещает все данные, которые используются при деятельности этой организации, а доступ к этой информации осуществляется посредством специального программного обеспечения. Однако чаще всего под базой данных понимают любой массив взаимосвязанных данных, хранящихся на компьютере.
Базы данных проектируются на основе представлений конечных пользователей конкретной организации, которые называют концептуальными требованиями к системе. Именно конечный пользователь принимает какие-то решения на основе полученной информации, хранящейся в базе данных. От оперативности и качества этой информации будет зависеть эффективность работы организации. Данные, помещаемые в базу данных, также предоставляет конечный пользователь.
Реляционная модель базы данных – это такая модель, где БД – совокупность отношений, содержащих всю информацию, которая должна храниться в БД. Однако пользователи могут воспринимать такую базу данных как совокупность таблиц.
Входными данными для создаваемой информационной системы автоматизации транспортной доставки заказов в компании «СтройДекор» выступают: списки доставок, запланированных на определенную дату, и список автомобилей с их характеристиками, имеющимися в наличии на эту же дату.
Список доставок включает следующие данные:
- дата доставки;
- желаемый интервал доставки. Возможно два интервала: первая половина дня (с 10-00 до 14-00) и вторая половина дня (с 15-00 до 19-00).
- адреса доставки;
- телефоны контактных лиц клиента;
- типы грузов (пиломатериал, сухие строительные смеси, лакокрасочные изделия и пр.);
- номер заказа, на основании которого выполняется доставка;
- список товаров в заказе для доставки;
- общая масса груза по каждой доставке;
- комментарий менеджера по работе с клиентами касательно доставки;
Список свободного транспорта включает следующие данные:
- наименование автомобиля;
- регистрационный номер автомобиля
- тип кузова (открытый, тентованый, фургон)
- грузоподъемность, т;
- размеры кузова (ширина и длина), см;
- расход топлива, л на 100 км;
- текстовый комментарий с указанием определенных особенностей автомобиля.
Выходными данными деятельности информационной системы выступают маршрутные листы и акты приема передачи.
В каждом маршрутном листе указывается:
- наименование автомобиля
- регистрационный номер автомобиля
- ФИО водителя
- общая протяженность маршрута, в км.
- время начала движения по маршруту;
- ориентировочное время окончания движения по маршруту;
- список доставок в маршруте, по каждой из них указывается:
- адрес доставки;
- телефон контактного листа клиента
- номер заказа;
- общая масса груза;
- ориентировочное время прибытия
- комментарий менеджера по работе с клиентами
В акте приема-передачи указываются:
- номер заказа клиента;
- список товаров;
- дата формирования;
- ФИО водителя.
Выходные данные выводятся пользователю с помощью специальных пользовательских форм в виде таблицы, а затем выгружаются в виде файлов электронных таблиц в формате Microsoft Excel.
Для каждого входного документа и справочных данных используются кодификаторы, предназначенные для идентификации каждой записи.
Описание используемых классификаторов приведено в таблице 1.
Наименование кодируемого множества объектов
Источник: www.evkova.org
