Антон Чехонин, гендиректор «Норбит» (входит в ГК ЛАНИТ), и Сергей Рябикин, руководитель департамента управленческого консалтинга «Норбит», — о том, как компании оптимизировать расходы по ключевым бизнес-процессам и улучшить операционную эффективность
1. Выстраивание системы управления
Компании следует выстраивать систему управления, когда у нее все хорошо, чтобы сохранить стабильную ситуацию. Но чаще бывает наоборот: руководство обращается к консультантам, когда ситуация плачевная, и денег ни на что не хватает.
Систему управления нужно выстраивать через:
- целеполагание;дерево целей;
- дерево KPI;
- построение нормальной системы бюджетирования и планирования;
- и, как следствие, через построение управленческого учета.
Все бизнес-процессы компании следует планировать в единой парадигме, лучше всего их автоматизировать и связать между собой. Так компания сможет более точно отслеживать достижение целей.
Бывают ситуации, когда у компании все настолько плохо, что ей некогда выстраивать систему управления. Нужно срочно повысить операционную эффективность и снизить затраты. Излюбленный метод бизнеса — оптимизация затрат.
В некоторых случаях проще управлять доходами, но у них есть предел роста: компания не может резко увеличить объемы продаж, особенно на медленно растущих рынках. Поэтому на первый план выходит задача — уравновесить расходы под планируемый объем сбыта. Здесь есть несколько зон для повышения операционной эффективности.
2. Снижение постоянных затрат
Сегодня в большинстве компаний сохраняется тенденция — доля постоянных затрат растет, а переменных — снижается. Компании выпускают продукцию с низкой прямой себестоимостью. Основная доля затрат приходится на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, логистику, общепроизводственные и управленческие расходы.
Для снижения постоянных затрат можно использовать разные методы:
- законсервировать часть производственных площадок
Компания обладает несколькими производственными площадками, каждая из которых загружена только на 30%, но несет накладные расходы (отопление, электричество, охрана). В таком случае можно законсервировать часть производственных площадок, свести накладные расходы к минимуму, а производственную нагрузку перебросить на остальные.
- расширить недостающие мощности или сократить избыточные
Сельскохозяйственная компания владеет несколькими переделами: полями для выращивания продукции, комбикормовым заводом, свинофермой, мясокомбинатом и магазином. Если какой-то из этих переделов имеет большую мощность, чем другие, — например, комбикормовый завод выпускает больше кормов, чем компания производит зерна, возникает вопрос: зачем компании избыточные мощности?
В таком случае нужно либо расширить недостающие мощности на входе (в этом примере — организовать закупки зерна у стороннего поставщика или расширить собственные посевные площади), либо, если это невозможно или экономически неэффективно, сократить избыточные мощности по производству комбикормов.
- cократить фонд оплаты труда
Следующий пример связан с работой персонала. Сокращение фонда оплаты труда является одним из самых популярных методов снижения затрат. Конечно, можно оптимизировать затраты простым снижением заработной платы всем сотрудникам, скажем на 10%, или увольнением 10% сотрудников пропорционально численности подразделений. В этом случае вы рискуете тем, что потеряете высококвалифицированных сотрудников или столкнетесь с тем, что обслуживать ваших клиентов станет некому — клиенты уйдут, доходы упадут, и сокращать придется еще 10% персонала. Но можно подойти к этому вопросу с умом.
Во-первых, весь непроизводственный персонал имеет свойство к расширению с недоказанной эффективностью. Например, у одной компании мы наблюдали ситуацию, когда она еще не вышла на проектную мощность, а в управлении уже обнаружилось несколько десятков избыточных сотрудников.
Во-вторых, не все сотрудники одинаково эффективны. Поэтому правильно выстроенные системы управления талантами для управленческого персонала и WFM-системы для планирования численности массового персонала, технологии расчета себестоимости по видам деятельности (ABC-костинг — специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы) и выделение центров ответственности помогут точно определить потребность в трудовых ресурсах, выявить зоны неэффективности и подсветить, кого из сотрудников можно безболезненно уволить, кому можно снизить размер компенсации, а кого, напротив, следует удержать.
3. Аутсорсинг вспомогательных функций
4. Вертикальная интеграция
Если вы хотите управлять затратами или эффективностью, одной из стратегий может быть захват отраслевой себестоимости или вертикальная интеграция. Яркий пример вертикальной интеграции — российская нефтяная отрасль. Все независимые АЗС и заводы плохо чувствуют себя на рынке, потому что вертикально интегрированные компании забрали у них всю отраслевую маржу. В результате государство своим налоговым маневром простимулировало всех больших нефтедобытчиков перенести большую часть маржи на добычу, таким образом снизив рентабельность переработки и ретейла.
Сегодня вертикальная интеграция становится популярным способом повышения эффективности.
Простой пример — компания может организовать, к примеру, производство мебели в одной из стран Юго-Восточной Азии. Так она на порядок снизит себестоимость производства.
Еще один пример — производитель может сократить свои логистические цепочки и выйти напрямую к потребителям. Собственной «розницей» уже обзавелись: «Мираторг», «Белуга Групп», «От Палыча» и другие FMCG-производители.
5. Оптимизация закупок
Если компания, особенно материалоемкая, правильно управляет закупками, она может существенно снизить затраты и потребность в оборотном капитале. С одной стороны, компании важно обеспечить правильное планирование потребностей в сырье и материалах по объемам и срокам поставки — чтобы закупленные материалы не стали мертвым грузом. Например, после любой стройки остаются материалы на огромную сумму, с которыми ничего нельзя сделать, то есть, по сути, неликвидные.
С точки зрения стоимости также много примеров того, как компании закупаются по неоптимальным ценам. При этом уже давно существуют инструменты, позволяющие консолидировать потребности разных подразделений в закупках, мониторить рыночные цены, договариваться с поставщиками и получать лучшие условия. Например, многие крупные компании пытаются снизить затраты на хранение материалов. Поставщик хранит их запасы на своих складах, иногда арендуемых на их же территории. Получается, поставщик ответственен за то, чтобы необходимая номенклатура всегда находилась на складе в нужном объеме.
6. Автоматизация бизнес-процессов
Для полного видения и контроля бизнеса компании нередко прибегают к автоматизации процессов. При проведении автоматизации иногда допускается больше ошибок, чем при ведении бизнеса. Часто считают, что внедрение системы — это решение проблемы. Но нужно понимать, что система сама по себе проблему не решает, она ее автоматизирует.
Компания должна четко понимать, какие процессы нужно автоматизировать и каким образом. Сегодня компании стали все чаще привлекать к проектам специалистов-методологов, которые знают, как и зачем выстроить логику того или иного процесса, а также установить связь со смежными процессами.
Выбор инструментов и их конфигураций также играет важную роль. Например, некоторые компании заблуждаются, когда выбирают одну платформу для автоматизации всех бизнес-процессов. Существуют отдельные инструменты для автоматизации конкретных функций (таких, как управление производством, взаимоотношениями с клиентами, бюджетирование и др.). Поскольку ERP-система в силу своей универсальности не является лучшей в отдельных отраслевых решениях, то внедрение специализированной системы (например, CRM) будет лучше любого аналогичного модуля, который есть в ERP-системе. В зависимости от вида деятельности и задач компании необходимо выстроить свой ИТ-ландшафт и найти баланс между ERP и специализированными решениями.
7. «Правильные» инструменты для вовлечения всех подразделений в управление эффективностью
Если правильно выстроить систему принятия решений в компании, можно привлечь к управлению экономической эффективностью далеких от экономики сотрудников. Например, главный инженер может оценить внутреннюю норму доходности (IRR) или чистую приведенную стоимость (NPV) проекта по замене оборудования. Когда вы предложите ему посчитать их самостоятельно, он вряд ли будет доволен. Но если дать ему правильный инструмент, куда достаточно просто внести данные по потреблению энергоресурсов, материалов и другим расходам на старое и новое оборудование, то он по-другому взглянет на свои компетенции. А компания получит обоснованную модель для принятия решения.
Так, в одном горнорудном предприятии инженерам была дана модель по отработке месторождения. Специалисты смотрели, какая себестоимость получалась при том или ином способе обработки, и выбирали оптимальный. Их не надо было заставлять, поскольку у них был хороший и полезный инструмент.
То же самое с продажами. Продавец во время переговоров может использовать калькулятор эффективности контракта, куда надо внести его параметры — объем, цены, сроки поставки, условия оплаты. И уже на их основе будет рассчитана экономическая эффективность контракта.
При падении ее ниже пороговых значений продавец сможет предложить клиенту другие условия оплаты, изменить объем или цену продукции. Таким образом, экономическая эффективность контракта будет оставаться на нужном уровне. Как показывает практика, даже в больших западных компаниях продавцы ориентированы только на объемы отгрузки и абсолютно не следят за себестоимостью.
Мало того что они продают продукцию крупным сетевым клиентам по заниженным ценам, так еще и предлагают им акции. В результате продукция сбывается ниже себестоимости. Это сложно отловить в рамках обычной системы наблюдения.
Источник: www.lanit.ru
Три совета по увеличению эффективности бизнеса
Эффективность бизнеса — это соотношение результата деятельности предприятия (объема продаж) и затраченных ресурсов: труд сотрудников, инвестиции, сырье, время.
Схему работы предприятия можно представить в виде «функциональной модели бизнеса» — модели деятельности компании от формирования потока клиентов и загрузки предприятия заказами клиентов до удовлетворения потребности клиентов в продукте компании и получении прибыли. Функциональная модель состоит из двух элементов: «воронки продаж» + «трубы основного бизнес-процесса»[1].
Как работает функциональная модель? Маркетинговые коммуникации и активность продавцов (менеджеров по продажам) создают поток клиентов. Поток клиентов проходит через «воронку продаж». В воронке происходят контакты и переговоры продавцов с покупателями. Клиенты делают выбор в пользу компании и размещают свои заказы.
В «трубе» выполняются размещенные заказы. Если заказ выполнен вовремя и в соответствии с договоренностями, клиент будет доволен, а компания получит краткосрочную и долгосрочную выгоду. Краткосрочная выгода означает прибыль от исполнения конкретного заказа. Долгосрочная выгода ориентирована на создание прочных доверительных отношений с клиентом, на его повторные покупки и рекомендации.
Исходя из данной модели, повысим эффективность тремя способами:
- Снизим затраты, устранив проблемы в бизнес-процессах.
- Повысим продажи, стимулируя работу продавцов, т.е. заставим продавцов отрабатывать свой хлеб.
- Значительно повысим продажи, инвестируя в маркетинг и продвижение.
1-й совет. Прочищайте «трубу»
Предприятие работает как некий «клиентопровод», через который проходят заказы клиентов. Чем лучше организована работа по обработке заказов клиентов и выполнению их точно в срок, тем большее количество клиентов сможет обслужить компания, и тем проще вести переговоры продавцам. Продавец, уверенный в своей компании, уверенно ведет клиента к сделке. Ему не нужно врать клиенту и давать несбыточные обещания.
Первым делом поставьте на контроль прохождение заказов клиентов . Примите срочные меры, если заметите случаи недовольства клиентов скоростью выполнения заявок и соблюдением обязательств. Прочистите «трубу»! Она, скорее всего, «засорена». Своевременное устранение проблем в бизнес-процессах компании не требует дополнительных вложений, но позволяет минимизировать потери и снизить затраты.
своевременное устранение проблем в бизнес-процессах компании не требует дополнительных вложений, но позволяет минимизировать потери и снизить затраты
Один из типичных «засоров». Несоответствие товарных остатков в учетной программе с фактическими остатками на складе. Регулярно клиенты и продавцы компании сталкиваются с ситуацией невозможности полностью отгрузить выписанный товар в соответствии с накладной. При сборке не складе не хватает то одной, то другой позиции. Клиенты недовольны.
Некоторые даже перешли к конкурентам.
Что нужно сделать для исправления данной ситуации?
- Моментально фиксировать в программе возникшую недостачу, чтобы товар не числился в доступных остатках.
- Проработать складские процессы, в первую очередь входную приемку товара и контроль сборки заказов.
- Как можно чаще запускать процесс выборочной сквозной инвентаризации по наиболее ходовым позициям, а также по позициям с недостачей и пересортом.
2-й совет. Проверьте «воронку продаж»
Явная пассивность менеджеров по продажам и торговых представителей – типичная проблема многих предприятий. Для повышения активности продавцов необходимо внедрить воронку продаж.
Воронка продаж – инструмент управления продажами, в котором определяются этапы продаж, нормативы интенсивности работы продавца и промежуточные результаты на каждом из этапов взаимодействия с клиентами.
Воронка продаж для многих компаний давно уже привычных инструмент. Отношение к ней при этом разное. В одних коллективах с ней обращаются с особым уважением. В других, про воронку сухо рассказывают на вводных тренингах для стажеров-новичков, но на практике про нее уже забыли. Руководители не используют воронку для управления, продавцы забыли ее стимулирующее воздействие.
Правильно организованная воронка продаж, обеспечивает необходимый объем заказов для максимальной загрузки производственных мощностей[2] компании.
Под производственными мощностями понимаем всю деятельность компании по выполнению заказов клиентов, включая:
1) непосредственно производство, если оно есть свое;
2) закупку готовой продукции у сторонних производителей;
3) услуги и иные способы реализации потребностей клиентов.
Самое «вкусное» в воронке продаж – это нормативы контактов с клиентами. Нужны высокие нормативы, которые увеличат интенсивность труда продавцов. Высокие, но реалистичные, т.е. такие, чтобы не загнать своих сотрудников.
самое «вкусное» в воронке продаж – высокие нормативы контактов с клиентами, которые увеличат интенсивность труда продавцов
Повышение интенсивности контактов с потенциальными и постоянными клиентами должно привести к двум важным для подъема эффективности результатам:
1) увеличение количества покупателей компании (расширение клиентской базы)
2) увеличение количества покупок (рост частоты сделок постоянных клиентов)
Простой кейс. Представим, что в вашей клиентской базе 1000 клиентов, каждый клиент в среднем покупает 2 раза в квартал. Средний чек покупки 5000 рублей. Ежеквартально вы делаете выручку 10 млн. рублей. Цифры округлены для удобства восприятия. У вас сейчас есть 5 менеджеров по продажам. Каждый из них не занят привлечением новых клиентов, а только отвечает на входящие обращения.
Если за квартал каждый из них сделает 100 контактов с потенциальными клиентами с конверсией 10%, то компания приобретет 50 новых клиентов. Мы получим увеличение выручки на 500 тыс. рублей = 50 клиентов х 2 сделки х 5000 рублей/сделка .
Введем нормативы по контактам с постоянными клиентами. Будем не только отвечать на входящие обращения клиентов, но и инициируем исходящие по установленному графику. Представим, что рост контактов с постоянными клиентами приведет к увеличению количества покупок на 10% в квартал. Выручка вырастет на 1 млн. рублей = 200 дополнительных сделок х 5000 рублей .
Суммарный эффект от внедрения нормативов воронки продаж увеличит результат продаж на 15%.
Примечание! В нашей практике, в некоторых компаниях одно лишь внедрение воронки продаж приводило к 2-3 кратному увеличению оборота компании.
3-й совет. Инвестируйте в маркетинг
Именно инвестиции в маркетинг дают максимальный эффект . Правда эффект вам будет стоить не только денег, но еще и потребует массу времени для творческих изысканий. Готовых решений в маркетинге нет!
Маркетинг говорит нам: «Развивайте продукты и решения для клиентов». Развивать продукты – не значит расширять линейку товаров и услуг. Развивать – значит выводить свои продукты на новый потребительский уровень.
развивать продукты – не значит расширять линейку товаров и услуг, развивать – значит выводить продукт на новый потребительский уровень
20 лет назад запросы потребителей были более чем скромны. 10 лет назад запросы подросли вместе с ростом благосостояния людей и многочисленными примерами, что еще можно захотеть за свои деньги. Сегодня мы наблюдаем современный уровень «хотелок» наших соотечественников. Прискорбно наблюдать, что некоторые производители застряли в эпохе 90-х или начале 2000-х.
Те же, кто старается держаться в тренде развития технологий и инноваций, не всегда могут порадовать нас грамотными маркетинговыми ходами. Периодически наблюдаем маркетинговые казусы. Акции, в которые забыли добавить цель, здравый смысл и глубокое понимание матчасти.
В силу профессионального интереса обращаю внимание на различные маркетинговые «ляпы». Их много в рекламе и промоматериалах, не меньше и на упаковках известных брендов. Приведу один пример. Известный в нашей стране бренд «Простоквашино». Знакомая для многих бутылка молока с фирменной этикеткой.
Обычная этикетка, никаких призывов к действию. Но поворачивая бутылку, мы неожиданно натыкаемся на «кастрюльку» с акцией.
Для кого эта акция? Правильно, для нас с вами, потребителей. Акции должны побуждать совершать покупки в короткий период времени, вносить хаос и ажиотаж в наши ряды. Успеть купить – вот их девиз! Цель любой акции – увеличить продажи.
Но разве мы, потребители, увидим эту акцию, когда стоят бутылки на полке в магазине и ничем не отличаются от аналогичного товара.
Основная обязанность маркетолога состоит еще и в том, чтобы любыми возможными способами увеличить доход компании. О чем думал маркетолог, разместив анонс акции на тыльной части этикетки бутылки, там, где ее не видно? Может о том, что покупатель в магазине будет крутить бутылку и думать, а нет ли на этикетке, случайно, акции…. Или пустое место надо было чем-то заполнить.
Возможно, было желание упростить труд производственников? Клеить одну этикетку на производстве привыкли, клеить две – для них уже перебор. Гадать здесь можно долго.
Но окончательно меня «убила» акция, которая длится 2,5 года . Сроки акции с 15 июля 2013 года до 31 декабря 2015. Это нонсенс! Сразу возникают три мысли. Выбирайте на свой вкус: 1) маркетолог с ленцой, проявляет активность раз в три года; 2) решили сэкономить на этикетках, запустив мега-тираж; 3) за столь долгий срок суммарная эффективность акции будет иметь выдающиеся показатели.
Я понимаю, на российском пространстве недостаточно компетентных специалистов: маркетологов, дизайнеров, бренд-менеджеров. Но проблема все же в политике конкретной компании. Проблема первых лиц предприятия. Уровня их маркетингового мышления и понимания важности инвестировать в знания и компетенции.
Хорошая новость – специалисты есть. Плохая – они достаются не всем работодателям, а только тем, кто действительно желает их найти. Тем, кто готов вкладываться в их поиск, профессиональный рост и не жалеет ресурсов для решения специалистами своих задач.
Люди – главный наш ресурс, который обеспечит грамотные маркетинговые коммуникации с клиентами и высокую эффективность вашего бизнеса.
[1] Труба – это образ бизнес-процесса, в котором создается потребительская ценность для клиента. На входе в трубу заказы клиентов, на выходе – удовлетворенная потребность клиентов и прибыль компании.
[2] Производственные мощности компании – та же самая «труба основного бизнес-процесса».
Источник: victorluchkov.ru
7 шагов к повышению эффективности производства: опыт Компании «ГРАЙН»
Вопросом, как повысить производительность труда своих сотрудников, задается любой руководитель. От чего зависит производственная эффективность? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь? В решении этой непростой задачи легко ошибиться, пойти по неверному пути, не заметить главные источники потерь. Собственными рекомендациями по повышению эффективности, основанными на практическом опыте предприятия, делится Олег Владимирович Родионов, директор Компании «ГРАЙН», ставшей по итогам «Премии по производительности – 2017» лидером в подотрасли «Оконное производство» с показателем производительности труда в 7,17 млн руб. на человека в год.
Справка о компании
Компания «Grain» – российский производитель поливинилхлоридных профилей для светопрозрачных ограждающих конструкций. Проект завода, расположенного в Уфе, был разработан мировым лидером в технологии экструзии пластмасс – компанией «Greiner». Системы профилей были разработаны при тесном взаимодействии технических специалистов компаний «Grain» и «Greiner».
Рецептура продукции компании «Grain» разработана в сотрудничестве с мировыми лидерами химической индустрии. Все поступающие на завод материалы проходят жесткий контроль качества; вся продукция компании «Grain» сертифицирована. Ассортимент выпускаемой продукции и технические характеристики профиля дают возможность использовать его в оконных и дверных конструкциях различного размера во всех климатических зонах. Все ведущие специалисты компании «Grain» проходят обучение и стажировку в Австрии.
Компания «ГРАЙН» работает на рынке профилей ПВХ почти десять лет, пройдя этапы от строительства завода, увеличения производственных мощностей, расширения своей доли на конкурентном рынке РФ и СНГ до достижения масштабов крупнейшего производителя оконного профиля в Уральском и Приволжском регионах. Приходится работать в жестких условиях конкурентной борьбы с крупными транснациональными компаниями, которые также имеют собственные производства в России и используют передовые промышленные и управленческие технологии, поэтому вопрос постоянного повышения эффективности производства является для компании «Грайн» необходимым условием выживания с первых дней ее существования.
Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.
В первую очередь, для высокой производительности труда необходим высокий уровень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному позволяет увеличить темпы производства и скорость обработки информации, снизить вероятность ошибки, повысить прозрачность процессов. На заводе «Грайн» на сегодняшний день полностью автоматизирован процесс производства: начиная с момента загрузки сырья в приемные бункеры и до выхода готового профиля с экструзионных линий.
Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников.
В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.
Третий шаг: автоматизированное производство требует качественного обслуживания и быстрого ремонта. Перед инженерно-технической службой завода стоит наиважнейшая задача – обеспечить круглосуточную безостановочную работу всех агрегатов, механизмов, электронных систем, всей инфраструктуры.
Как известно, гораздо эффективнее поломку предотвратить, чем в авральном режиме устранять последствия аварии. На заводе «Грайн» этот вопрос решает эффективная система круглосуточного контроля, обслуживания и диагностики оборудования для службы механиков и электриков. Например, для всех основных единиц промышленного оборудования заведены технические паспорта, в которых отражаются все регламентные и ремонтные работы. Для сокращения времени реакции на любые технические проблемы, механики и электрики переведены под управление начальников смен. Для всех сотрудников завода существует система мотивации, привязанная к общему результату, который отражает ключевые показатели эффективности производства.
Четвертый шаг – качество управления. Эффективность работы зависит от четкого распределения обязанностей и ответственности всех участников. Здесь формальными должностными инструкциями не обойдешься. Необходимо чтобы все ключевые сотрудники были вовлечены в процесс построения бизнес-модели.
Для этого у нас в компании проводились стратегические сессии, на которых совместными усилиями, в процессе обсуждения и дискуссий формировался итоговый документ – оперограмма бизнес-процессов. Она представляет собой таблицу, в которой расписываются все этапы процесса производства по шагам, с указанием ответственных лиц: кто за каждый шаг в этом процессе отвечает, кто выполняет, кому передает, кто контролирует и т.д. Ценность этого документа заключается в том, что он отражает общее коллективное видение вовлеченных сотрудников. Вовлеченность в процесс обсуждения и построения бизнес-модели, позволяет закрепить ответственность «хозяина» каждого процесса за его участок работы и повысить сплоченность коллектива. Посмотреть оперограмму можно по этой ссылке .
Пятый шаг: динамическая система требует регулярного мониторинга протекающих процессов. Ни одна тщательно спланированная и внедренная бизнес-модель не будет эффективно работать без ежедневного контроля каждого ключевого процесса. Эту роль в компании «Грайн» выполняет управленческий учет. Подобно тому, как невозможно управлять несущимся вперед автомобилем, глядя в зеркало заднего вида, нельзя управлять производством, опираясь только на отчетность за прошедший месяц. Поэтому, у себя на заводе мы внедрили систему учета движения материалов в режиме реального времени, а также ежедневный мониторинг ключевых плановых показателей.
Шестой шаг – обеспечение гибкости производства. Эффективное производство должно производить только востребованную на рынке продукцию. Поэтому на «Грайне» внедрена «вытягивающая» система, которая предполагает, что производство гибко реагирует на поступающие от покупателей заказы. На практике это означает, что производство имеет горизонты планирования с ориентирами на месяц, неделю, сутки вперед. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и точно в срок отгружать продукцию клиентам.
Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой: картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.
Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.
В общем, повышение производительности труда – непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!
Источник: up-pro.ru
