О книге «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»
Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.
Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний.
Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д.
Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.
1.3 Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
На нашем сайте вы можете скачать книгу «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» Нив Генри в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.
Мнение читателей
Через него иногда приходится придираться и пр лагать усилия, чтобы он не отбил у вас желание читать
Источник: avidreaders.ru
Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте. Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний. Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д. Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.
- Основная коллекция ЭБС
- Альпина Диджитал
Нив, Г. Р. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Нив Г.Р. — Москва :Альпина Пабл., 2016. — 368 с.: ISBN 978-5-9614-4601-2. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/915814 (дата обращения: 05.06.2023). – Режим доступа: по подписке.
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Генри Нив – Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга.
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
SPC Press Knoxville, Tennessee Henry R. Neave THE DEMING DIMENSION
Генри Нив Перевод с английского 3-е издание Москва 2016 ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие к русскому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Куда же ведут нас Генри Нив и Эдвардс Деминг? Предисловие научных редакторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Предисловие Уильяма Эдвардса Деминга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Предисловие автора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Часть 1 РИСУЕМ ФОН Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Глава 1. Точка зрения Деминга на новейшую историю промышленности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Глава 2. Краткая биография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Глава 3. Четырнадцать пунктов программы Деминга для менеджмента.
Болезни и препятствия на пути преобразований. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Глава 4. Вариации (изменчивость) и управление процессами . . . 75 Часть 2 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Глава 5. Эксперимент «воронка и мишень» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Глава 6. Эксперимент с красными бусинами . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Глава 7. Операциональные определения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Глава 8. Процессы и системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Организация как система Глава 9. Цикл Деминга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Глава 10.
Проблемы с числовыми показателями . . . . . . . . . . . . . . . 147 Глава 11. Будет ли удовлетворение требованиям допусков достаточным условием качества? Функция потерь Тагути . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Глава 12. Функция потерь Тагути: более подробное рассмотрение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Часть 3 НОВЫЙ КЛИМАТ Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Глава 13.
Радость от работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Глава 14. Инновации, а не просто улучшения. . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Глава 15. Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Часть 4 ОСНОВЫ ЗНАНИЙ Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Глава 16. Теория и поиск примеров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Глава 17.
Качество и усердные старания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Глава 18. Система глубинных знаний. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Часть 5 ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ СНОВА ПЕРЕД НАМИ Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Глава 19. Пункт 1: постоянство цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Глава 20. Пункт 2: новая философия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Глава 21.
Пункт 3: покончите с зависимостью от массовых проверок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Глава 22. Пункт 4: покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Глава 23. Пункт 5: улучшайте каждый процесс. . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Глава 24. Пункт 6: введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте . . . . . . . . . . . . . . 284
Оглавление Глава 25. Пункт 7: учредите лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Глава 26. Пункт 8: изгоняйте страх. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Глава 27. Пункт 9: разрушайте барьеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Глава 28. Пункт 10: откажитесь от пустых лозунгов и призывов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Глава 29.
Пункт 11: исключите произвольные количественные цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Глава 30. Пункт 12: дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 Глава 31. Пункт 13: поощряйте стремление к образованию . . . . . 332 Глава 32.
Пункт 14: вовлеченность высшего руководства и его действия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Эпилог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Британская ассоциация Деминга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 Разрешения на цитирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 Предметный указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний.
В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца — доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.
Книги самого Деминга читать трудно, — он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив — талантливый популяризатор — фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю. Книга Генри Нива — вызов первому лицу.
Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной.
Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса. Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.
Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в органи
Организация как система выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с ними. Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода в каждой фирме.
Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, невозможного. Уверен, что, прочитав эту книгу, вы не будете разочарованы и не станете сожалеть о зря потраченном времени.
Даже если вы не решитесь встать на путь кардинальной трансформации своей фирмы, то все равно обогатите себя знанием абсолютно нового подхода к менеджменту. А такие знания самоценны. Президент Московского перестраховочного общества Г. Н. Фидельман
КУДА ЖЕ ВЕДУТ НАС ГЕНРИ НИВ И ЭДВАРДС ДЕМИНГ?
ПРЕДИСЛОВИЕ НАУЧНЫХ РЕДАКТОРОВ … И многие слышавшие с изумлением говорили: «Откуда это у Него? Что за премудрость дана Ему, и как такие чудеса совершаются руками Его?» Евангелие от Марка, глава 6, стих 2 «Нет пророков в своем отечестве!» Если бы до Деминга этой поговорки не было, ее пришлось бы придумать специально для него. Уж очень точно судьба этого человека соответствует ей.
Судите сами. Кончилась Вторая мировая война. Эдвардс Деминг, в то время известный американский специалист по математической статистике, попадает в Японию. Во время войны он обучал американских специалистов по качеству эффективному применению математических методов в контроле качества.
Эта напряженная работа шла в условиях военного времени и, несомненно, была полезной, но не привела к ожидаемым результатам, т. е. к резкому повышению качества поставок по военным заказам. Ну что ж, не все проекты военного времени были очень успешными.
В это время Деминг вместе со своим старшим другом и учителем Уолтером Шухартом занимался разработкой теории, которой суждено было лечь в основу японской модели систем качества. В последние годы для описания этой теории все чаще используют термин «статистическое мышление».
Собственно, именно Шухарта пригласил в Японию глава американской оккупационной администрации генерал Макартур. Но случилось так, что как раз в это время Шухарт заболел. Тогда он попросил своего друга Деминга съездить вместо него. Что из этого получилось, мы теперь знаем.
Источник: znanium.com
Management они не гарантируют вам качества.
Первый принцип обеспечения качества: Качество начинается с услаждения потребителя.
«Треугольник Джойнера» показывает, что всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: «Общекомандной работы» и «Научного Подхода». Научный Подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности, деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми причинами.
Наиболее важные числа, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ
1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.
3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ. Уничтожай потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.
4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ низкой ЦЕНЕ. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений качества продукции. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить качество.
Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя. Главная цель — сужение вариации на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Задача – минимизировать общие затраты, а не только первоначальные затраты при закупке. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и таким образом их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. ДАЙТЕ РАБОТНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОИМ ТРУДОМ. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою приверженность качеству и производительности.
Оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к выше рассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ
1. ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯНСТВА. Большой проблемой является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.
2. СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА. Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития. Вот типично высказывание американского (смешно, у нас тоже самое J ) менеджера: «Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату». Стремление к сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.
3. СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ И РАНЖИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА и т.п. оказывают разрушительный эффект. «Управление по Целям» — зло того же порядка; «управление на основе страха» было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие: Развивается «близорукое» мышление, взращивается соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды; Одни люди испытывают чувство горечи, другие — отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой они неработоспособны в течение недель после получения оценки своей деятельности, причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Эти методы несправедливы, т. к. они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа.
4. Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого, конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям. Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом дел, ее проблемами, людьми, потребителями.
Опыт, полученный где-либо раньше, ценен лишь в том случае, если имеется достаточное понимание проблем данной деятельности для оценки его. Большинство американских компаний управляется на основе такого критерия, как ежеквартальные дивиденды. Президент назначается советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая все на пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.
5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО КОЛИЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.
ПРЕПЯТСТВИЯ
1. НАДЕЖДЫ НА ПУДИНГ БЫСТРОГО ПРИГОТОВЛЕНИЯ. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».
2. ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, ЧТО РАЗРЕШАЯ ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ, ВВОДЯ АВТОМАТИЗАЦИЮ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ И НОВЫЕ МАШИНЫ, МЫ ПРЕОБРАЗУЕМ организацию . Качество нельзя купить за деньги
3. ПОИСКИ ПРИМЕРОВ. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.
4. «НАШИ ПРОБЛЕМЫ — ДРУГИЕ». Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны.
5. НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИМ МЕТОДАМ. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТАНДАРТОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО ПРИЕМОЧНОГО КОНТРОЛЯ. Эти стандарты исходят из предпосылки, что существует «приемлемый уровень качества», и таким образом отрицают Необходимость улучшения.
7. НАШ ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЗАНИМАЕТСЯ ВСЕМИ НАШИМИ ПРОБЛЕМАМИ КАЧЕСТВА. Занимался бы, если бы мог!
8. НАШИ ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАНЫ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО С КАЧЕСТВОМ ТРУДА ИСПОЛНИТЕЛЕЙ. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих.
9. «МЫ ВНЕДРИЛИ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ». То, что важно для качества, — это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание — нет.
10. НАПРАСНЫЕ НАДЕЖДЫ НА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЮ. Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. «В компьютере находятся данные». И там они и сидят.
11. ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ЧТО УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ — ЭТО ВСЁ, ЧТО НУЖНО. Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение — барьер на пути к улучшениям.
12. «ЛЮБОЙ, КТО ПРИХОДИТ НАМ ПОМОЧЬ, ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ ВСЕ В НАШЕМ ДЕЛЕ». Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с тем, которое они уже имеют.
Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я бы сказал: «Вся суть в уменьшении вариаций».
Компенсатор на заводе Форда.
Гистограмма данных: Автоматический компенсатор включен. Избыточный контроль или Вмешательство
Источник: buscreative.blogspot.com
