Принцип реинжиниринга бизнес процессов

Если на «творческом» этапе процесса реинжиниринга возникают сложности и команда не может двигаться дальше, разумно использовать принципы реинжиниринга. Существуют шесть основных принципов РБП [14].

Принцип 1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно большее количество людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял как можно больше задач в процессе.

Возможности такого совмещения внутри отделов найти не трудно, но настоящей задачей для команды реинжиниринга является сокращение персонала и совмещение действительно разных функций, в результате чего целые отделы выводятся за пределы процесса. Это сделать не просто, потому что каждая функция специфична и занимает особое место в процессе. Но реинжиниринг представляет собой вызов общепринятым взглядам, и роль команды состоит в том, чтобы увидеть такие радикальные альтернативы, а через изменения такого масштаба значительно выиграть во времени выполнения процесса. Команда должна рассмотреть условия, необходимые для обеспечения таких изменений в процессе, принимая во внимание информационные и мотивационные факторы. Например, экспертная система может помочь людям, имеющим малый опыт работы или небольшие знания в данной области, выполнять специальные задачи, требующие специальных знаний.

Патрусова А.М. Тема 3. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Лекция 5.

Принцип 2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Этот принцип также способствует улучшению работы процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей. Принцип помогает определить тех людей, которые должны выполнять задачи, совмещенные на одном рабочем месте.

В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями «поставщик — клиент». Один отдел производит товары или услуги, используемые другим отделом, который является, таким образом, клиентом первого отдела.

В концепции всеобщего управлении качеством (TQM) улучшения вносятся за счет того, что внутренний поставщик знает требования внутреннего клиента и удовлетворяет их с первого раза. С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса в большей степени, чем это традиционно предполагалось. Знание требований внутренних клиентов и удовлетворение этих требований — один из базовых принципов TQM — становится излишним при применении данного принципа.

Принцип 3. Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации. Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять те шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации.

Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия: технология, понятие, методы и принципы

В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получают привилегированный статус, в результате чего проблема разрешается ситуацией «выигрыш — выигрыш» для обеих сторон. При применении этого принципа исчезают барьеры между организациями.

Многие организации достигли выгод, применяя этот принцип таким образом, что ключевые части процесса отдаются в ведение другой организации. Когда этот принцип применяют в сочетании с двумя предыдущими принципами, мы начинаем ощущать масштаб тех изменений, которые приносит с собой РБП. Одно из требований, которое данный принцип выдвигает на первый план, — доверие к внешним поставщикам. Доверие возможно, только если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень свободы на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий.

Принцип 4. Создавайте множество версий сложных процессов. Одним из ключевых моментов изменений является принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, при сохранении тех механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его.

Основная задача РБП — определить, при каких условиях подобный контроль имеет смысл, и создать несколько отдельных процессов: один со встроенным механизмом контроля, другие — без них.

Принцип 5. Уменьшайте количество входов в процессы. Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Уменьшение количества входов в процесс — один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

Принцип 6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией. Хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами и клиенты наводят справки о степени готовности своего заказа, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Эта проблема обычно решается путем централизации ключевых частей процесса.

До недавнего времени было невозможно пользоваться преимуществами, как централизации, так и децентрализации. Однако использование новых технологий, таких как единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис, позволяет людям и подразделениям оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией, друг с другом и с клиентом, как если бы они были централизованными.

Таким образом, рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от функционального подхода. Чтобы использовать их эффективно, от команды РБП требуется комбинация творческого и аналитического мышления.

Тема 4. Методы классификации бизнес-процессов на предприятии и методы их выделения в существующих организациях.

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно.

В дальнейшем будем пользоваться стандартной терминологией для обозначения названий процессов, классификация которых представлена в таблице 2. Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту:

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

Ø подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования;

Ø обеспечение связью, программное обеспечение;

Ø административно-хозяйственное обеспечение;

Ø финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

Ø обеспечение безопасности;

Ø другие процессы.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Процессы управления организацией стоят в этой классификации отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д. Выделение в качестве объекта описания процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Процессы управления деятельностью необходимо рассматривать системно, не в отрыве от деятельности самой организации.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования. На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 вспомогательных бизнес-процессов.Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.

Процессы подразделений (внутрифункцинальные процессы). Внутри подразделения может быть выделено как один, так и несколько процессов.

Таблица 2-Классификация процессов предприятия

У руководителя подразделения могут быть заместители — начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения, за каждый отдельный процесс перед ним могут отвечать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами.

Сквозные (межфункциональные) процессы. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиентоориентированных цепочек (рис. 5) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности продукту).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиентоориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

• торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

• проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу.Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается случаи, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации.

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем.

Источник: studopedia.su

Конспект лекции по теме «Сущность и принципы реинжиниринга бизнес — процессов»

Данная разработка представляет собой конспект лекции на тему «Сущность и принципы реинжиниринга бизнес — процессов» по дисциплине «Устройство и функционирование информационных систем» и раскрывает данную тему. Данный материал может использоваться преподавателями среднеспециальных и высших учебных заведений при изучении данной дисциплины.

Картинками

Тема: Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы.

Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес — процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Бизнес-процессы — самое важное понятие в определении бизнес — реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.

Бизнес-процессы — это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов: процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции; процессы планирования и управления; ресурсные процессы; процессы преобразования.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля.

Реинжиниринг бизнеса означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом.

В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение.

В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.

Свойства реинжиниринга:

отказ от устаревших правил и п одходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет

преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм; пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикаль-

ное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес; приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворит., однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес — процессов), где

речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда,

когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной ИС управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Основные этапы и принципы реинжиниринга

I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы.;

Формируются новые функции персонала.;

Создаются ИС, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование

и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса.;

Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограничен-

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Главной целью бизнес — реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес — процессов:

Несколько рабочих процедур объединяются в одну.

Исполнители принимают самостоятельные решения.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Процессы имеют различные варианты исполнения.

Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.

Минимизируется количество согласований.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. «Уполномоченный» ме-

неджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком.

Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных зада-

ний к принятию самостоятельных решений.

Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке

Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к спо-

собности выполнять работу.

Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению

Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со

стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг.

Тема: Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса

Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к спо- собности выполнять работу

Материалы на данной страницы взяты из открытых истончиков либо размещены пользователем в соответствии с договором-офертой сайта. Вы можете сообщить о нарушении.

Источник: znanio.ru

Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов: дань моде или жизненная необходимость?

Стоячего положения нет: организация либо идет вперед, либо отстает. Конкурентоспособность организации напрямую зависит от эффективности используемых бизнес-процессов, от точности и прозрачности их построения. В определенный момент любая компания сталкивается с необходимостью реинжиниринга и совершенствования своих бизнес-процессов. Это может быть вызвано как внешними факторами (обострением конкуренции, изменением существующих технологий, возрастающими требованиями клиентов и т.д.), так и внутренними (изменением стратегии компании, появлением новых стратегических целей). В условиях постоянно изменяющейся внешней среды постоянное улучшение деятельности стало философией для компаний, стремящихся эффективно работать в среднесрочном, а тем более в долгосрочном периоде.

Эволюция или революция?

На практике при оптимизации бизнес-процессов применяются две основные методические концепции – совершенствование и реинжиниринг. Несмотря на некоторую схожесть, у них есть ряд принципиальных технологических отличий. Главные из них – это суть изменений, скорость достижения результата и объем работ. Рассмотрим наиболее значимые особенности этих концепций, которые необходимо учитывать при планировании и реализации проектов по повышению эффективности бизнес-процессов.

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengeneering) связывают с именами М. Хаммера и Дж. Чампи, определившими реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Одним из наиболее ярких примеров применения концепции реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов
на практике является опыт компании Форд, проиллюстрированный в статье М. Хаммера. Численность отдела кредиторской задолженности в несколько десятков раз превосходила численность соответствующего отдела компании Mazda. Путь постепенного, нерадикального изменения ситуации с помощью рационализации процессов и установки новых компьютерных систем мог дать только 20% экономии.

При этом размер отдела кредиторской задолженности все равно оставался более чем в 5 раз больше, чем в Mazda. Руководство компании Ford не мог устроить подобный результат. Устранение проблемы начали с проведения анализа существующих бизнес-процессов.

Одной из функций отдела являлось сличение копии документа, полученного из отдела заказа, копии документа на получение из отдела входного контроля и счета от поставщика. При соответствии всех документов друг другу отдел кредиторской задолженности быстро осуществлял платеж. Проблемы возникали при расхождениях в этих трех документах.

Оказалось, что большую и весьма существенную часть времени отдел кредиторской задолженности тратил на выявление несоответствия этих документов и причин их различий. Вместо того, чтобы усовершенствовать существующий процесс (например, с помощью ускорения выявления причин расхождений), руководство решило изменить сам способ осуществления этих операций. Стало понятно, что нужно избавиться от расхождений вообще. Таким образом, была введена обработка без счетов и лишних копий путем введения информации в единую базу данных. Это помогло компании сократить издержки не на планируемые 20, а на 75% благодаря отсутствию разночтений между финансовым и материальным учетом.

Это явный пример кардинального реинжиниринга и изменения бизнес-процесса. Реинжиниринг включает в себя выявление старых правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Необходимо отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, то есть нужно сначала найти решение, а затем выявить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство компании может даже не подозревать о существовании этих проблем.

Совершенствование бизнес-процессов считается «классической» концепцией повышения операционной эффективности бизнеса. Примером может служить делегирование полномочий или передвижение границ между подразделениями с целью повышения эффективности деятельности, уменьшения издержек и т.д. Этот подход подразумевает детальное и системное рассмотрение существующего процесса с целью поиска возможных путей его совершенствования или, если необходимо, кардинального перепроектирования.

Чтобы лучше понять разницу между реинжинирингом и усовершенствованием бизнес-

процессов, обратимся к работам Тома Давенпорта, который выделяет следующие различия между ними:

Вопрос о выборе того или иного пути остается открытым для каждой компании, так как универсального, единого решения «для всех» не существует.

На практике при оптимизации своей деятельности компании применяют как постоянное совершенствование, так и реинжиниринг процессов. Данные методы применяются на разных этапах жизненного цикла организации, либо одновременно, но для отдельных и различных бизнес-процессов.

Ответная реакция или предварительные меры?

Другими словами, когда и с какой периодичностью следует проводить работы по совершенствованию бизнес-процессов: до возникновения проблем или после?

Конечно, превентивные меры могут дать определенные предпосылки для успеха, но главным шагом на пути к эффективности является проведение аудита бизнес-процесса. В результате этой процедуры получаем представление о текущем состоянии бизнес- процессов.

Аудит помогает оценить бизнес-процессы с точки зрения эффективности, управляемости, функциональности, степени удовлетворенности клиентов и пр. Периодичность проведения аудита в каждой организации может быть разной, но важно, чтобы эти мероприятия носили систематический характер, а в качестве аудитора привлекались профессионалы. Параллельно с аудитом можно провести бенчмаркинг, что даст возможность оценить построение и работу аналогичных процессов у конкурентов. Принимать решения о необходимости оптимизации бизнес-процессов и периодичности данной процедуры можно только по результатам проведенного аудита.

Когда же следует коренным образом поменять процессы, а когда это ни к чему хорошему не приведет? Приведем несколько примеров. Компании следует пересмотреть свой способ ведения бизнеса, если на рынке появляется игрок, который может предоставлять ту же услугу, но значительно быстрее (время в данном случае является критическим элементом для потребителя).

Или на смену старой технологии приходит новая, более современная. Как правило, по статистике, реинжиниринг проводится каждые 5-7 лет. Но не стоит делать из реинжиниринга самоцель. Существует немало примеров, когда дань моде привела к весьма плачевным результатам.

Совершенствование бизнес-процессов следует проводить в ситуациях, когда есть возможность постепенно улучшить работу в организации, не прибегая к радикальным мерам. Оптимизацию нужно рассматривать не как разовое мероприятие, а как непрерывный управленческий процесс, при котором бизнес-процессы совершенствуются по мере необходимости.

Принципы оптимизации

Очень часто проекты по оптимизации бизнес-процессов в организации представляют собой нечто расплывчатое и не очень приближенное к реалиям жизни и конкретным исполнителям. Причины могут быть самые разнообразные, начиная от неправильного понимания ключевых бизнес-процессов компании и заканчивая отсутствием реальных технологий их оптимизации.

Чтобы избежать многих ошибок, полезно знать несколько ключевых принципов оптимизации бизнес-процессов:

1. Перед оптимизацией, существующие бизнес-процессы должны быть жестко зафиксированы в форме модели «как есть».

2. Необходимо учитывать возможные последствия, оценивать недостатки и преимущества решений по оптимизации, ведь улучшение процесса по одному критерию может привести к ухудшению в другом месте. Важно делать обоснованный выбор.

3. Следует учитывать естественное возможное сопротивление со стороны непосредственных исполнителей и принять меры по предупреждению негативной реакции.

Основываясь на данных принципах, можно построить логику проведения оптимизации. С методологической точки зрения оптимизация бизнес-процессов состоит из следующих этапов:

1. исследование существующих бизнес-процессов;

2. анализ эффективности бизнес-процессов компании;

3. построение модели «как есть»;

4. проведение SWOT-анализа;

5. выработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов с учетом возможностей последующей автоматизации;

6. построение новой модели «как надо» (как будет) и разработку плана ее внедрения;

7. консультационная поддержка изменений.

Простота – залог успеха или эффективное моделирование

Существуют ли какие-то требования к разрабатываемой модели? При каких условиях моделирование будет эффективным? Во-первых, модель должна отражать информацию о том, что мы имеем на «входе» и «выходе» процесса. Во-вторых, должна отражаться информация о процедурах, из которых состоит процесс, об исполнителях и результатах деятельности.

Также важно, чтобы модель содержала информацию о том, кто получает и использует результаты. Модель должна быть понятна и проста для восприятия. Информация должна быть структурирована и представлена в оптимальном объеме.

По результатам проведенного моделирования можно приступать к оптимизации бизнес- процессов. Но перед этим необходимо ответить на главный вопрос: кого и почему не устраивает данный процесс? Понятно, что если нет проблемы, то незачем ее придумывать, и оптимизировать то, что не требует оптимизации. Если недостатки все же существуют, то нужно выбрать и устранить те, которые действительно могут повысить эффективность осуществления процесса.

Кроме того, хотелось бы отметить, что оптимизация бизнес-процессов – это не модная тенденция, а реальный инструмент повышения эффективности деятельности компании, и, как любой инструмент, он требует профессионального и грамотного подхода. Поэтому для максимальной эффективности проекта в компании должна быть сформирована рабочая группа, в которую, лучше всего ввести и внешних консультантов и сотрудников предприятия. Внешние консультанты могут выполнять роль аудиторов и экспертов, привносить в компанию новые идеи, методы и технологии управления, а собственные сотрудники – роль специалистов предметной области, а также непосредственно владельцев процессов, отвечающих за оптимизируемый процесс. Только такой грамотный подход позволяет добиться наилучших результатов.

Почему важно грамотно провести моделирование бизнес-процессов предприятия?

1. Моделирование бизнес-процессов позволяет понять то, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с заказчиками и поставщиками, а также то, как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

2. Благодаря моделированию бизнес-процессов компания может реально увеличить эффективность своей деятельности.

3. Моделирование бизнес-процессов — это средство, позволяющее предвидеть и минимизировать риски.

4. Моделирование бизнес-процессов позволяет дать стоимостную оценку каждому процессу в компании по отдельности, и всем бизнес-процессам в совокупности.

5. Моделирование бизнес-процессов дает возможность выявить текущие проблемы в компании.

То есть благодаря модели бизнес-процессов компания — ее руководство и акционеры получают четкое видение всех процессов в компании, а также конечного результата деятельности.

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.— СПб. Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997.

2. Davenport T. H. The fad that forgot people — http://www.fastcompany.com.

Компания R-Про Консалтинг, входящая в состав IT Концерна R-Про, специализируется на стратегическом, организационном и IT консалтинге, занимается моделированием и реинжинирингом бизнес-процессов, оптимизацией управленческого учета, цепочек поставок и логистических процессов, построением IT стратегии, совершенствованием бюджетного процесса, внедрением КИС и пр.

Источник: enginclub.ru