Принцип реинжиниринга горизонтальное сжатие бизнес процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определен­нее требования, которым все они должны отвечать.

Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно просты­ми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ.

На практике, конечно, не всегда уда­ется свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за дан­ный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно мень­ше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и уско­рить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого рас­пределения ответственности между ними улучшается управляемость.

Горизонтальное сжатие и другие методы анализа бизнес-процессов

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случа­ях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руко­водству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение ра бот заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные ва­рианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализиро­ванные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях по­стоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различ­ные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Но­вые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подхо­дит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от тради­ционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно.

Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снаб­жения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчет­ный отдел.

Патрусова А.М. Тема 3. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Лекция 5.

Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный и одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются го­ризонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позво­ляет сделать координацию высокоэффективной и устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воз­действия, которые не приводят непосредственно к получению материаль­ных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их толь­ко в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согла­сований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача ре-инжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения про­цесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершен­ствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Упол­номоченный менеджер является буфером между сложным процессом и за­казчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает от­ветственным за весь процесс.

Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управле­ния. На практике это достигается путем совершенствования информаци­онного обеспечения дивизиональной организации управления. Современ­ные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать авто­номно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональ­ные структуры, необходимые для обслуживания территориально разоб­щенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Источник: studopedia.info

Общая характеристика реинжиниринга. Сущность

Обращение к теме реинжиниринга, под которым понимается кардинальное изменение традиционной функционально-ориентированной структуры управления и производства компании, основанное на выделение взаимодействующих бизнес-процессов, обусловлено необходимостью не устранять системные ошибки в несоответствующей современному рынку системе организации предприятий, а внедрить принципиально новую модель бизнеса.
Такая системная трансформация – явление достаточно новое как для российских предприятий, так и для предприятий, давно функционирующих в условиях развитого рынка.

Работа содержит 1 файл

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными.
Стать лидером можно, только базируя своё производство на технологиях нового поколения, то есть, используя стратегию опережающего, а не догоняющего инновационного развития. Возможно именно использование на крупных многопрофильных промышленных предприятиях реинжиниринга, как наиболее инновационного подхода к методам перепроектирования действующих структур бизнеса, позволит им добиться конкурентного преимущества, а в нашей стране занять соответствующее место в мировом экономическом сообществе.
Обращение к теме реинжиниринга, под которым понимается кардинальное изменение традиционной функционально-ориентированной структуры управления и производства компании, основанное на выделение взаимодействующих бизнес-процессов, обусловлено необходимостью не устранять системные ошибки в несоответствующей современному рынку системе организации предприятий, а внедрить принципиально новую модель бизнеса.
Такая системная трансформация – явление достаточно новое как для российских предприятий, так и для предприятий, давно функционирующих в условиях развитого рынка. Особенно актуальным реинжиниринг является для кризисных предприятий, так как последствия формирования функционального управления для них особенно разрушительно, а радикальное перепроектирование наиболее обосновано и экономически эффективно.
Реинжиниринг, направленный на перепроектирование бизнес-процессов для достижения радикального улучшения деятельности предприятия, является одним из самых современных инструментов такого типа. Основы этой теории были заложены в США в 1984—1990 гг. М. Хаммер и Дж. Чампи первыми изложили концепцию, принципы и основные особенности проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
В российской экономической литературе тема реинжиниринга разработана недостаточно и освещена, как правило, с точки зрения описания принципов и опыта проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
Сегодня можно строить фирмы, которые гораздо эффективнее прежних и которые смогут конкурировать в мире без границ.

1 Общая характеристика реинжиниринга. Сущность.

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамичных бизнес-процессов.
Бизнес-процесс (БП) – совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов.

В ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии .
Менеджмент бизнес-процессов зародился ещё в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM- Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI – Continuous Process Improvement), согласно которым предлагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.Революцию в управлении бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Согласно определению М. Хаммера и Дж. Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».
Целью реинжиниринга является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
Лидеры должны убедить сотрудников в необходимости изменений, объяснив, почему реинжиниринг нужен для роста и процветания. Они также должны принимать непростые решения: что и как менять. В преобразованиях должен участвовать каждый сотрудник, однако направление обязаны задавать верхние эшелоны организации, а изменениями нужно активно управлять. Реинжиниринг — не одноразовое мероприятие, а целая кампания.
Предоставление в ходе реинжиниринга бизнес-процессов работникам компании возможность принимать решение и расти на работе, помогает им получать большее удовольствие, чем только возможность получать высокую оплату труда. Такое удовлетворение в свою очередь мотивирует их и позволяет им использовать больше усилий в достижении корпоративных целей.
Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. Business Process Reengineering, BPR) возникло примерно в 1990 году и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 года в США проводятся ежегодные конференции по реинжинирингу. В частности, по данным фирмы «Ernst and Young» крупнейшие банки Северной Америки в последние годы тратят около 4-млрд. долларов на реинжиниринг своих подразделений.
BPR является симбиозом двух различных сфер деятельности — управления и информатизации.

2 Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.
1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ.

На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.
2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.
3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.
7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно.

Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел.

Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 долл. составили 100 долл. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс.

Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:
Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.
Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллельность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
«Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
Преобладает смешанный централизованно- децентрализованный подход. Следствие- делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

3 Потенциал реинжиниринга в управлении предприятием

Реинжиниринг – это перестройка бизнес-процессов с целью достижения качественного повышения эффективности деятельности фирмы, это коренное переосмысление и качественное изменение всего бизнес-процесса, полное переустройство прежних стандартов, касающихся себестоимости, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной деятельности любой производственной и торговой организации. Реинжиниринг является качественно новым подходом к структуре производственного процесса, при котором отдельный сотрудник должен отвечать за порученное ему дело от начала до конца. Реинжиниринг – фундаментальное преобразование и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Радикальное перепроектирование означает коренные изменения, т.е. отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается новый способ выполнения работы.
Главной задачей реинжиниринга является улучшение таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем. Цель реинжиниринга – гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании путём замены старых методов управления новыми. При этом достигаются кардинальные улучшения, под которыми понимают не менее чем 90%-е сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-е повышение качества.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:
— отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
— пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности, если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
— достижение значительных изменений показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
Если исходить из того, что главный потенциал реинжиниринга — служить основным фактором успешного и стабильного развития, а его существенное достоинство — способность содействия быстрым изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа, то реинжиниринг должен стать элементом повседневной жизни банков. Не случайно сам Майкл Хаммер считает его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

«Компаниям нет больше необходимости организовывать работу с использованием идеи разделения труда Адама Смита», — писали Хаммер и Чампи. Функционально ориентированный характер труда устарел, поскольку контингент заказчиков, конкуренция и технологические изменения повлияли на макросреду бизнеса. Постиндустриальные компании должны быть перестроены в соответствии с концепцией реинжиниринга. Процессы требуют наличия лидера с хорошим видением использования ИТ, тесно работающего с поставщиками с целью снижения запасов и делегирующего принятие решений на уровень отдельного работника, так что это становится частью его труда.
Идея Хаммера и Чампи пережила взлеты и падения. Первоначальный энтузиазм уступил место скептицизму, основанному на осознании невозможности жить в обстановке перманентной революции. Однако, когда за налетом юношеского радикализма обнаружилась здравая управленческая концепция, реинжиниринг вернулся в арсенал управленческих консультантов.

В интервью журналу «Директор информационной службы» Чампи охарактеризовал роль реинжиниринга как технологии регулярной корректировки бизнес-процессов организации. Естественно, в соответствии с циклом Деминга осуществляется непрерывное улучшение процессов, но этот плавный процесс не совсем адекватен стремительному характеру развития современного рынка.

Время от времени возникает необходимость глубокой и быстрой перестройки. Таким образом, на практике наиболее рациональным является разумное сочетание реинжиниринга и непрерывного улучшения. В качестве примера значимости революционных изменений в современном бизнесе Чампи привел российскую экономику.

Потенциально это крупнейший потребитель обновленной концепции реинжиниринга. Выступая перед участниками конференции, Чампи отметил: «Возможности для роста в России сегодня экстраординарны. Но высокие темпы роста имеют и обратную сторону. За растущими как на дрожжах доходами не видно многих операционных проблем.

И компании зачастую действуют неэффективно и не уделяют должного внимания состоянию своих процессов. Это может сыграть злую шутку с компанией, ведь управлять изменениями очень трудно. Компания может расти более эффективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов и будет думать о том, как это послужит интересам ее клиентов».
Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющуюся в мировую хозяйственную систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг возможно и необходим, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам.

Источник: www.stud24.ru

Принципы реинжиниринга региональных бизнес процессов

В информационный век, характеризуемый высокой степенью неопределенности, быстрыми изменениями на рынке и влиянием глобализации, не сильно важны ресурсы, которыми наделён регион, сколько способность региональных властей и бизнеса, быстро адаптировать имеющиеся ресурсы, а также развивать и создавать новые, в ответ на современные запросы рынка.

На современном этапе важной задачей является формирование региональной научно-технической политики, создание необходимой инфраструктуры поддержки, механизма стимулирования научно-технической деятельности, формирование социального заказа и создание условий для реализации результатов через рыночные механизмы.

Направления развития бизнес-процессов тесно переплетены с особенностями определенного региона, которые отражают присущие природно-экономические условия, сложившуюся структуру производства, уровень научного обеспечения и формирование региональной научно-технической политики. Региональная специфика определяет приоритетные направления его развития (таблица 1). Таким образом, инновационные процессы регионов направлены на решение проблем, связанных с особенностями и потребностями конкретного региона.

После переходного периода 90-х годов разобщенность регионов привела к спаду производства во всех отраслях. В тот момент региональная изолированность, подкрепляемая, псевдополитическим суверенным настроем позволили смягчить распада производства, который начался одновременно с нарушения общественных и хозяйственных связей [1]. Таким образом, сложился определенный дисбаланс в развитии и возникли перекосы в развитии регионов.

Таблица 1 – Специфика и приоритеты развития СКФО

Преимуществом развития Российской экономики на современном этапе является формирование бизнес-процессов на уровне регионов, которые бы позволили вести постоянное обновление производства на основе достижений науки и техники.

Процессы регионализации экономики повышают роль и ответственность регионов в осуществлении политики, которая будет способствовать проведению реформ и активизирует сферу научно-технической деятельности.

Проблема организации и соответственно развития бизнес-процессов тесно переплетена с ориентацией на региональные особенности и потребности, создание в регионах организационно-экономических условий, стимулирующих развитие данных процессов. По нашему мнению наиболее адекватной формой такого взаимодействия является рассмотрение организации бизнес-процессов построенных с сетевой точки зрения. Основы формирования бизнес-процессов в условиях региональной экономики, которая с одной стороны является открытой системой и входит в единое экономическое пространство государства, с другой стороны, является отчасти регулируемой, в том числе местными законодательными актами.

Проводя аналогию между отечественным и зарубежным опытом, можно с уверенностью констатировать тот факт, что опыт зарубежного развития бизнес-процессов на региональном уровне показал [3]:

1) особенность развития бизнес-процессов состоит в нацеленности на развитие профильных отраслей каждого региона в отдельности, приоритеты его развития, на максимальное использование ресурсов, которыми он обладает;

2) успешное развитие бизнес-процессов в большинстве стран связано с системой государственнойподдержки;

То есть, переосмысление и координальное перестроение организации и ее важнейших процессов, становится определяющим фактором региональных бизнес-процессов.

Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к меняющимся запросам потребителей: пересмотр стратегии, технологий, организации производства и управления на основе компьютеризации.

Различают реинжиниринг в узком смысле (перестроение отдельно взятых бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация организационной структуры и бизнес-процессов) [2]. Выбор варианта реинжиниринга зависит от целей, которые формируются в соответствии от поставленных стратегических приоритетов.

Корректировка бизнеса с помощью реинжиниринга основано на осознание ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и устремление на потребности так называемых «клиентов бизнес-процессов», то есть тех лиц, которые являются получателями результатов различных процессов деятельности компании.

Реинжиниринг координально меняет процессы деятельности и, тем самым, приводит к радикальным переменам в построении и характере структурных бизнес-процессов.

Рисунок 1 – Реинжиниринг бизнес процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Выделяют следующие принципы организации бизнес-процессов проводимые в ходе реинжиниринга [4]:

1. Интегрирование бизнес-процессов.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).

4. Логика реализации бизнес-процессов.

5. Диверсификация бизнес-процессов.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.

7. Рационализация горизонтальных связей.

8. Рационализация управленческого воздействия.

9. Культура решения задачи.

10. Рационализация связей «компания — заказчик».

11. Уполномоченный менеджер.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления.

Перечисленные принципы позволяют сформулировать грамотные действия по формированию успешных условий реинжиниринга и нейтрализации рисков, возникающих в результате проведения реинжиниринга бизнес-процессов.

1.Бочкарев А.Н. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов в консалтинговой компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями. Журнал школы IT-менеджмента «Системы управления бизнес-процессами» Выпуск №5, ноябрь 2010. http://journal.itmane.ru/node/419 (дата обращения: 16.03.2012)

2. Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. — СПб.-М.: Символ-Плюс, 2012.

3.Коптелов А.К. Создание процесса управления инновациями в компании. Финансовая газета, Москва, 05.05.2011 http://bpm.ucoz.ru/publ/upravlenie_biznes_processami/sozdanie_processa_upravlenija_innovacijami_v_kompanii/21-1-0-77 (дата обращения: 20.03.2012)

4.Лопатин В.А. Система управления бизнес-процессами. Аналитический журнал «Управление в кредитной организации» Номер 6/2008.

5. Ойнер О.К. Оценка результативности маркетинга с позиций системы управления бизнесом. Российский журнал менеджмента, том 6, №2, 2008, с.27-46.

Источник: be5.biz