Принцип рычага в бизнесе

На сколько изменится прибыль, если выручка упадет? А если вырастет? Узнать это поможет операционный рычаг. Рассказываем, как рассчитать операционный рычаг и что с ним потом делать. Это знание поможет не уходить в минус даже в трудные времена.

А в благоприятные — быстрее увеличивать прибыль.

Операционный рычаг — это проценты, на которые изменится EBITDA (операционная прибыль) вслед за изменением выручки на 1%.

Выручка и прибыль меняются непропорционально

Петя торгует тетрадями. Спрос на товар колеблется в зависимости от сезона. Стабильно держится с конца августа по май, в июне резко снижается, а в июле — совсем голяк. Вместе со спросом колеблется и выручка. Раньше Петя думал — прибыль колеблется пропорционально выручке: минус 20% выручки = минус 20% и прибыли.

С июня Петя ожидал проседание по выручке на 20% и не парился: ну и заработаю на 20% меньше — переживем. Каково же было его удивление, когда всё лето он отработал в убыток!

Почему реальность бизнеса Пети оказалась хуже ожиданий собственника? Оказывается, то, как отразится на прибыли проседание или рост по выручке, зависит от соотношения постоянных и переменных расходов.

Принцип Рычага в партнерском бизнесе

Петя выяснил, что прогнозировать колебания операционной прибыли можно с помощью операционного рычага. Теперь он точно знает, как связаны изменения выручки и прибыли. Расскажем и вам.

Как считать операционный рычаг

Чтобы посчитать операционный рычаг, нужно знать выручку, а также постоянные и переменные расходы. Посчитаем операционный рычаг на основе таких данных ↓

Теперь нам нужно узнать маржинальную прибыль. Используем формулу ↓

Маржинальная прибыль = Выручка — Переменные расходы

Дальше нам понадобится EBITDA. Она вычисляется по формуле ↓

EBITDA (операционная прибыль) = Выручка — (Постоянные расходы + Переменные расходы)

Можно вычесть постоянные расходы из маржинальной прибыли. Результат будет тот же ↓

А теперь используем формулу расчета операционного рычага ↓

Операционный рычаг = Маржинальная прибыль/EBITDA

И вот что у нас получится ↓

Принцип рычага в бизнесе

• View Larger Image

Метод рычага — эффективный маркетинг

Как увеличить эффективность Маркетинга?

Оказалось, что «принцип рычага» применим не только в механике, он дает эффект и в бизнесе, только надо понять, что есть рычаг?

Фишка в том, что рычагом, прежде всего, являются ресурсы других людей и компаний и если вы хотите разбогатеть то, без применения рычагов вам не обойтись.

Эффект рычага

Рычажный механизм обогащения складывается из трех частей:

— Амбициозная цель, которая может захватить/Увлечь окружающих (завладеть их умами, как инструмент достижения их личных целей, например, карьерный рост)

— Точка опоры, которой являетесь вы сами и ваш коллектив или команда, которая способна реализовать проект и достигнуть цели

— Рычаг, как и в механике, чем рычаг длиннее, тем сильнее его воздействие и меньше ваших усилий, требуется для достижения результата. Простейший пример: писатель и тираж его книги.

В бизнесе различают пять типов рычагов:

1. Деньги других людей. Классический пример — покупка недвижимости с использованием заемных средств. Вы оплачиваете 10-20% стоимости, но при этом контролируете 100% собственности.

2. Опыт других людей. Самый простой и быстрый способ — пойти учеником к успешному и богатому человеку в интересующей вас области.

3. Идеи других людей. Общайтесь с теми, у кого много идей. Читайте, изучайте и копируйте опыт тех, кто уже достиг успеха в интересующей вас области.

4. Время и работа других людей. Нанимайте специалистов, а сами думайте и руководите, контролируйте. Нанимать надо таких людей, которые верят и доверяют вам, верят в то же, во что верите вы, а для этого нужна цель, идея, и идеология, миссия и сверх задача и вот тогда они будут работать не за з/п, а ради реализации идеи, что много эффективнее. Но не обманите их ожидания — люди должны быть максимально сопричастны к общему делу.

Как достичь максимального эффекта рычага:

1. Найдите себе наставника. Он знает не только что нужно делать, но и чего не нужно делать. Это позволит вам избежать лишних затрат времени и денег.

2. Создайте команду. Пусть каждый занимается своим делом на хорошо и отлично.

3. Используйте все свои и знакомы связи, заведите ключевые знакомства.

4. Научитесь использовать случайные связи, знаки судьбы, опыт других.

5. Применение все самые новые технологии, чтобы выигрывать не только в силе, но и в расстоянии или времени,

6. Создайте систему комплексного подхода и решений, всегда ищите альтернативные решения и пути.

Источник: aibp.ru

6 рычагов роста: как управлять развитием компании

Преподаватель Сколково, МИРБИС, Синергия, НИУ ВШЭ, Harvard Business School of Law.

Автор книги «Маршрут построен!» про построение и управление путями потребителей на основе данных

Автор книги «Формула прибыли» про маркетинг на основе данных

Предприятие, как и человек, проходит в течение своей жизни несколько этапов развития. Опираясь на модель жизненного цикла предприятия, которая была предложена Ицхаком Адизесом, можно выделить 10 стадий бизнеса: Ухаживание, Младенчество, «Давай-давай», Юность, Расцвет, Перелом, Аристократия, Взаимные упрёки, Бюрократия, Смерть.
Вам модель уже наверняка хорошо знакома — мы часто её упоминаем.

Модель жизненного цикла предприятия Ицхака Адизеса

Часто бизнес игнорирует эту строгую последовательность и сразу хочет перейти к стадии, которая ему видится наиболее интересной и важной. Например, многие компании на волне хайпа цифровой трансформации приняли решение приступить к автоматизации процессов.

Однако автоматизация бизнеса, в котором нет описанных и зафиксированных бизнес-процессов, приведёт лишь к ещё большему хаосу внутри системы. CRM-системы не будут заполняться сотрудниками должным образом, если бизнес-процесс учёта клиентских данных не был построен и до внедрения CRM. Аналогичная ситуация может проявиться и в отношении HR-стратегии. Модель компетенций должна являться развитием организационной структуры и бизнес-процессов, а не быть продуктом импровизации или догадок.

Поэтому главная мысль, которую необходимо вынести из приведённых выше примеров, — бизнес должен быть последователен в стремлении к обновлению. Мы уже раньше подробно разбирали, почему это столь важно.

Помочь в успешном переходе с одного этапа модели Адизеса на другой вам поможет применение так называемой модели «Шесть рычагов».

Модель «Шесть рычагов» — это один из наиболее действенных форматов организации и структурирования операционной модели бизнеса. Давайте раскроем подробно: что это за модель, что включает в себя каждый из рычагов и как они связаны между собой.

Рычаг первый: Модель создания прибыли

Представьте весь рынок как совокупность Jobs To Be Done, которые компания способна обслужить.

За Jobs To Be Done идёт постоянная война. Рыночная война ведётся пятью участниками рынка, или «силами» — мы будем пользоваться терминологией широко известной модели Майкла Портера, модели «Пять конкурентных сил».

Пять конкурентных сил — это:

• действующее конкурентное окружение;
• поставщики;
• клиенты;
• новые игроки;
• заменители.

Все силы непрерывно взаимодействуют друг с другом. Клиенты на фоне цифровизации получают доступ ко всё большему объёму информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации и росту важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно. Поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нашем рынке и не присутствовать.

Равновесие этих сил на рынке создаёт зону извлечения прибыли — ту часть рынка, в которой все эти силы разрешают компании прибыль получать. До недавнего времени прибыль на рынке определялась занимаемой вами долей рынка. Сейчас всё иначе. Бизнесу важно отдавать себе отчёт в том, что к процветанию компанию приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли — а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс пересечения.

Поскольку технологии и конкурентный ландшафт меняются стремительно, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И компании должны реагировать на эти движения путём адаптации стратегии защиты прибыли.

Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать её движение и двигаться вместе с ней. Стратегий защиты прибыли насчитывается 10 — и о каждой из них мы подробно поговорим в отдельном материале. Стратегия движения к зоне прибыли — это сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики.

Рычаг второй: Маркетинговые политики

Для перехода в зону извлечения прибыли компания создаёт:

• Ценовую политику: работает с ценообразованием на уровне рынка, конкурентов, отдельной сделки;
• Политику качества — стандарты производства и контроль качества на базе моделей шести сигм, Lean Manufacturing и прочих;
• Позиционирование — модель продвижения на рынке. Здесь компания должна уметь пользоваться такими инструментами, как EST или RDB;
• Сервисную политику — постпродажное обслуживание, элементы сервисного дизайна;
• Политику функциональности — управление свойствами продукта, которые решают задачи клиента;
• Политику ассортимента — формирование ассортиментной матрицы, категорийный менеджмент;
• Политику дистрибуции — через какие каналы, в каком объёме, по каким правилам осуществляется распространение товара;
• Политику партнёрства — кто будет являться ключевыми партнёрами вашего бизнеса, поставлять продукты и решения.

Особое внимание здесь нужно уделить позиционированию, которое является внешним выражением всех остальных политик и сообщает рынку уникальное торговое предложение компании.

По итогам реализации второго рычага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.

Рычаг третий: Бизнес-процессы

Нужно понимать, что позиционирование должно отражаться в ежедневных операциях или бизнес-процессах компании. Поскольку важнейшим свойством позиционирования является его возможность быть отражённым в каждой точке контакта симметричным образом, то клиентское путешествие можно представить как просто набор точек контакта.

Эти точки контакта в известной степени симметричны бизнес-процессам организации. Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, которые можно описать в рамках EST-модели, то и в каждой точке контакта клиент будет предъявлять к ней определённые требования в логике EST-модели, в логике относительных преимуществ. Fastest должен быть действительно Fastest — об этом мы уже подробно говорили ранее.

Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь. А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определённую компоненту формулы прибыли, то можно утверждать, что Customer Journey Map — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-процессы — это Customer Journey Map, который положен на внутреннюю логику работы компании.

Рычаг четвёртый и рычаг пятый: Организационная структура и HR-политика

Бизнес-процессы должны определять ролевые модели и ресурсозатраты, должностные роли. Так возникает представление о том, что каждый бизнес-процесс, если взглянуть на него через призму, например, бережливого производства, может быть сделан бережливым, и это достигается не только посредством ремоделирования процесса, но и посредством грамотной расстановки зон ответственности.

Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами. В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем.

Рычаг шестой: Автоматизация

Наконец, в компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трёх сторон:

• С позиции превращения процесса в более экономный;
• С позиции превращения процесса в более быстрый;
• С позиции превращения процесса в более качественный.

Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой ещё и целевую модель данных («цифровой двойник предприятия»).

Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Существует четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения.

На уровне стратегии и маркетинга в компании должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на аналитику обработанных данных. Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учёта и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия. Управление производством требует внедрение MES-систем: программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием. Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA. диспетчерских систем АСДТУ и автоматизированных систем управления (АСУ).

Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.

Вывод

Последовательный переход от каждой стадии к следующей позволит компании реализовать программу реформ без риска провалов в отдельных элементах системы и с максимальной эффективностью. Соблюдение принципа шести рычагов — это залог не только успешного внедрения новой операционной модели, но и возможности постоянного контроля и анализа состояния вашего бизнеса.

Хотите узнать больше о шести рычагах? Или хотите внедрить эту модель в свой бизнес? Всегда готовы помочь и проконсультировать — просто свяжитесь с нами!

Cледующая
статья
Заполните, чтобы скачать*
Спасибо за обращение!
Заполните форму
или позвоните нам +7 (495) 118-07-46
Спасибо за обращение!
Конфиденциальность персональной информации

Компании, а также рекламно-информационных сообщений, касающихся продукции и услуг Компании и ее партнеров.

1. Использование материалов и сервисов Сайта, а равно размещение на нем материалов Пользователя, регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации. Все возможные споры, вытекающие из настоящего Соглашения или связанные с ним, подлежат разрешению в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации по месту нахождения Компании.
2. Ничто в Соглашении не может пониматься как установление между Пользователем и Компанией агентских отношений, отношений товарищества, отношений по совместной деятельности, отношений личного найма, либо каких-то иных отношений, прямо не предусмотренных Соглашением.
3. Признание судом какого-либо положения Соглашения недействительным или не подлежащим принудительному исполнению не влечет недействительности иных положений Соглашения.
4. Бездействие со стороны Компании в случае нарушения кем-либо из Пользователей положений Соглашения не лишает Компанию права предпринять соответствующие действия в защиту своих интересов и защиту авторских прав на охраняемые в соответствии с законодательством материалы Сайта позднее. Пользователь подтверждает, что ознакомлен со всеми пунктами настоящего Соглашения и безоговорочно принимает их.

По всем вопросам, связанным с нарушением авторских прав Компании, незаконного использования материалов Сайта или размещением ложной, вводящей в заблуждение информации о Компании, просим обращаться по следующим контактным данным:

125047, г. Москва, ул.2-ая Брестская, д.30, офис 500, телефон +7 929 559-05-28

Продолжая пользоваться сайтом, вы даёте Согласие на автоматический сбор и анализ ваших данных, необходимых для работы сайта и его улучшения, использование файлов cookie.

Источник: paper-planes.ru