Принципы и этапы разработки системы показателей эффективности бизнеса

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая «дезориентация» зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Что такое KPI? Разбор ключевых показателей в ресторанном бизнесе.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

• Вертикаль «руководство — персонал». Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.
• Вертикаль «персонал — руководство». Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае «больше» не означает «лучше», поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Система сбалансированных показателей. Balanced scorecard. Управление изменениями

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности — именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика — лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более «сбалансированный» набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

• Финансовую деятельность.
• Отношения с потребителем.
• Внутреннюю производственную деятельность.
• Обучение и развитие.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI

Внедрение системы KPI на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (см. рисунок).

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, причем KPI — количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых «ключевых». Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные KPI должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к KPI:

• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.

Структура системы KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются KPI, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина «консервируется», соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность — в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения KPI могут иметь следующую структуру:

1. Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
2. Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт — план).
3. Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт — план).
4. Количество ремонтов (соотношение факт — план).
5. Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт — план).

Данная структура KPI, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат — прирост дебета. Данные KPI соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те KPI, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие KPI:

1. Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план — факт), дни.
2. Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.
3. Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план — факт).
4. Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план — факт), рубли.

Данная структура KPI позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение KPI в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список KPI и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения KPI.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы KPI также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему KPI.

Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления.

В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы KPI. Если система KPI не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система KPI не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы KPI являются:

• Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности — это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
• Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
• Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
• Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
• Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы KPI обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы KPI в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Но важно не только иметь систему KPI, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.

Источник: hr-portal.ru

Внедрение KPI на предприятии

Мотивация персонала — частая задача для владельцев бизнеса. От качества работы сотрудников зависят позиции компании на рынке и показатели продаж. Поэтому важно заинтересовать менеджеров в достижении поставленных руководством целей.

Одним из инструментов управления персоналом становятся ключевые показатели эффективности или KPI. В статье расскажем об особенностях их внедрения на предприятии и выгодах для бизнеса.

Внедрение KPI: что это и зачем нужно бизнесу?

KPI (от англ. key performance indicators) — измеряемые показатели эффективности работы сотрудников и подразделений фирмы. Они позволяют перейти от качественной оценки бизнеса к количественной. Проще говоря, вы оцениваете конкретные результаты труда человека или отдела. Например, количество обработанных заявок, объемы продаж, число холодных звонков клиентам.

Система KPI — это не обычное планирование. Её задача — определить вклад конкретного сотрудника в достижение общих целей компании. Внедрение ключевых показателей эффективности позволяет отслеживать результаты работы компании в динамике.
Как выглядит технология KPI на практике? Руководство компании разрабатывает систему ключевых показателей на основе стратегии компании. Для каждого сотрудника определяется несколько метрик, по которым оценивается эффективность их работы. В случае своевременного выполнения плана работнику могут назначить премию, а при невыполнении — наказать штрафом.

Грамотно выстроенная система KPI на предприятии позволяет:

• Обеспечить прозрачность начисления зарплаты. Сотрудник точно знает, сколько может заработать и какие условия должен для этого выполнить. Премии распределяются справедливо согласно результатам работы персонала.

• Упростить контроль за работой подразделений. Руководителю достаточно взглянуть на значения метрик, чтобы сделать выводы о результативности труда подчиненных.

• Выявлять слабые стороны компании. Низкие показатели эффективности сотрудников — повод задуматься о квалификации команды. Возможно, стоит организовать обучение.

• Создавать четкие рабочие регламенты. По каждому процессу выделяются критерии его оценки. Отделы знают свои обязанности, понимают вклад в общее дело фирмы.

Принципы внедрения системы KPI в компанию

Изменение системы управления персоналом и оценки эффективности его работы — процесс длительный и не простой. Желательно вводить KPI во вновь открытых компаниях и отделах: сотрудникам и руководству не придется перестраиваться на новые правила.
Но что делать уже функционирующему бизнесу? Постепенно переходить на систему ключевых показателей эффективности, начиная с одного отдела. При этом следует учитывать основные принципы внедрения KPI на предприятии:

• Партнерство. Руководство, сотрудники, подразделения организации должны работать сообща и принимать систему KPI для успешного достижения поставленных целей.

• Контроль и управление. Руководитель подразделения должен контролировать выполнение плановых показателей сотрудниками. Для этого требуются ресурсы и четкие регламенты.

• Согласованность показателей KPI с текущей стратегией. Общие цели предприятия необходимо донести до каждого сотрудника. Персонал должен осознавать свою роль в развитии бизнеса.

• Достаточность и сбалансированность. Основная цель KPI — контроль за работой персонала и подразделений фирмы. Поэтому выбранные показатели должны относиться к разным аспектам стратегии компании. Отслеживайте качество клиентского сервиса, время выполнения производственных задач, доходы.

Порядок внедрения KPI на предприятии

Итак, вы готовы совершенствовать систему управления персоналом и вводить KPI. С чего начать этот процесс? Прежде всего поставьте цель ­— что даст внедрение ключевых показателей эффективности вашему предприятию.

Далее определите подходящий способ перехода к системе KPI. Одни предприятия приглашают опытных консультантов, другие — справляются самостоятельно.

Первый путь потребует дополнительных расходов, но ускорит внедрение ключевых показателей. Приглашенные специалисты контролируют действия руководства, вовлекают сотрудников и работают над повышением мотивации.

Если компания решает обойтись собственными силами, контроль за введением KPI ложится на плечи руководителя. Поможет в этом наличие четкого плана внедрения новой системы контроля за эффективностью деятельности предприятия. Что ещё требуется от руководства бизнеса?

1. Назначить ответственных лиц. Это может быть внешний координатор проекта или начальники подразделений.

2. Обучить высшее руководство. Идея KPI должна быть принята каждым: только так удастся донести еёзначимость до подчиненных.

3. Определить факторы успеха. Что является решающим для вашего бизнеса? Эти задачи должны лечь в основу системы KPI.

4. Сформировать проектную группу. Подключите к работе представителей разных подразделений.

5. Сохранять прежние системы. Не стоит резко отказываться от действующих принципов оценки работы фирмы. Постепенно вводите KPI: процесс внедрения может растянуться на несколько месяцев. Помните, что это — нормально.

6. Обеспечить доступность производственных показателей. Заинтересованные лица должны понимать, к каким целям они стремятся и насколько близки к их достижению. Организуйте базы данных или установите систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

7. Научиться вести отчетность. Данные KPI требуют тщательного анализа. Низкие значения показателя не всегда связаны с квалификацией или работой сотрудников. Возможно, потребуется скорректировать саму систему KPI.

Как провести внедрение KPI с нуля без ошибок

Нередко компании разочаровываются в системе ключевых показателей эффективности бизнеса. Внедренные KPI не помогают в управлении, а создают лишние сложности для персонала. Расчет показателей требует времени, а решения принимаются интуитивно без учета полученных данных.

Основная причина такой ситуации — завышенные ожидания. Руководство видит в системе KPI универсальное средство для решения всех проблем: от планирования показателей бизнеса до повышения качества работы сотрудников. При этом слабые стороны такого подхода к управлению персоналом остаются неизученными.

Введение KPI без предварительной оценки бизнеса может повлечь за собой:

• Недовольство сотрудников. Менеджеров вряд ли обрадуют сложные KPI и повышенные требования к результатам работы. Каждый показатель должен быть понятен исполнителю, сформулирован просто и доступно. Например, поставьте задачу «20 проданных дополнительных услуг в месяц на одного менеджера».

• Снижение зарплаты персонала. Помимо персональных достижений в системе KPI учитываются результаты труда всего отдела. От них зависит размер премий для сотрудников. Чтобы добиваться высоких результатов, сотрудникам нужно постоянно развиваться и усиленно трудиться. При этом на некоторые показатели работник повлиять не в силах. Например, менеджер по продажам обрабатывает все заявки, в том числе и не целевые. Решить проблему поможет разработка отдельных систем KPI для каждого подразделения и категории сотрудников.

• Ухудшение качества работы фирмы. Показатели эффективности работы организации могут буквально восприниматься её сотрудниками. Формальное достижение поставленных планов станет основной целью персонала. Например, маркетолог стабильно привлекает 100 новых заявок в месяц. Однако лишь 10% из них переходит на следующий этап воронки продаж. Причина низкой конверсии — качество аудитории: не все потенциальные клиенты оказались целевыми. Старайтесь прописывать KPI максимально четко и подробно.

• Проблемы с оценкой результатов труда. Когда показателей эффективности много, отследить и рассчитать их достаточно сложно. Представьте, что сотрудник должен одинаково хорошо работать в десяти различных направлениях. Добиться идеального результата вряд ли получится. Ограничьтесь тремя-пятью метриками: выбирайте только самые важные.

• ставить цели на неделю, месяц или квартал;
• контролировать соблюдение сроков выполнения задач;
• формировать отчеты о работе отдела;
• отслеживать количество закрытых сотрудниками сделок.

Источник: sbercrm.com

1.3. Основы разработки ключевых показателей эффективности (кпэ) для предприятий и практика их применения в системе управления предприятием

По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации. [42, с. 412]. Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании. Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Таким образом, KPI неразрывно связаны со стратегией компании. Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Что будем измерять? Уровень достижения целей. Набор показателей включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Ключевые показатели деятельности позволяют не просто охарактеризовать результат, к которому должен стремиться сотрудник, какую работу он для этого должен выполнить, в каком количестве, и за какое время, но и оценить полезность каждого сотрудника для компании. Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более «сбалансированный» набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем. Итак, внедрение системы KPI в компании проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы в целом. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. И в этом случае на помощь призвана прийти стратегическая карта компании, которая наглядно и доступно отобразит, как интегрированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию, доступно иллюстрируя причинно-следственную связь. Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании [18, С. 4]. Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. Это очень трудоемкий и кропотливый процесс, требующий большой отдачи. Примером может послужить одно из структурных подразделений крупной нефтесервисной компании. Для нефтесервисной компании стратегической задачей является, помимо, повышения услуг по добыче нефти, сокращению потерь при добыче и снижении себестоимости нефти, также и бесперебойная и безаварийная поставка товарной нефти поставщикам. Поэтому для Узла учета устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе перекачки нефти в систему нефтепроводов важнейшим показателем является безаварийная работа, соответственно время простоя определяет штрафные санкции. Производственная эффективность планово-предупредительных работ определяется сокращением затрат на ремонт оборудования, четкие действия персонала при поддержании технологического режима определяется качеством сырья, а экономическая эффективность — в сокращении затрат на обслуживание при неизменном качестве сырья и бесперебойной работе участка. Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующий состав: 1.Общее количество дней простоя узла учета (определяет штрафные санкции). 2. Количество ремонтов (соотношение факт-план). 3. Соответствие ГОСТу каждой тонны нефти (соотношение факт-план). 4. Средние затраты на обслуживание узла учета (соотношение факт-план). Необходимо учесть, что данная структура КПЭ должна быть связана с системой вознаграждения, то есть как следствие необходимость поощрения работников. Несомненно, работники должны знать, что именно от них ожидается, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, работник должны быть уверен, если он приложит усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, работник должен быть уверен в том, что, если он будет работать так, как от него ожидается, он получит вознаграждение. Разработка и оценка ϲбаланϲирοваннοй ϲиϲтемы показателей. Здесь формируется общая ϲиϲтема финанϲοвых и прοизвοдϲтвенных показателей, которую затем можно представить рукοвοдϲтву. Важнοϲть этого ϶тапа заключается в том, что дοϲтатοчная инфοрмативнοϲть и кοличеϲтвο показателей будут влиять на принятие управленчеϲкοгο решения рукοвοдствοм. Это сужает ϲпиϲοк КПЭ и οϲтавляет только те показатели, которые важны для оценки [38, С. 22]. Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» компании (рис. 1). Рис. 1.1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

1. Идентифицировать процесс и его результат.

Например, Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

1. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

Например, Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

• Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
• Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
• Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

• Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
• Сотрудники отдела снабжения.

Пример: KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

1. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

Пример: KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

1. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

Пример: KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

1. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример: Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день. KPI 7 = С / r, (1.3) где C — Количество обработанных заявок в месяц, r — Количество рабочих дней в месяце.

1. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример: Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле: KPI 8 = KPI 5 / KPI 1, (1.4) где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок, KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности. По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать, как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net