На вебинарах проекта «Бизнес-процессы для больших» мы рассказываем о приемах и технологиях управления крупными компаниями. Среди последних тем — признаки проблемного бизнес-процесса. Мы привели 5 типовых маркеров, в жизни их может быть больше. Берите на вооружение и оптимизируйте работу своих предприятий.
1. Неестественная фрагментация процесса
Отдельные участки бизнес-процесса выстроены и автоматизированы, однако часть операций выполняется в ручном режиме. В итоге работа ведется сначала в одной ИТ-системе, потом переключается на ручные операции, затем продолжается в той же или другой системе. Такой способ организации процесса мы называем лоскутной автоматизацией.
- Сотрудникам из разных департаментов приходится дополнительно уточнять сведения и получать согласования для выполнения операций по процессу.
- Ручной ввод / сверка данных съедают время и несут риски ошибок.
- Из-за пробелов в автоматизации и применения разрозненных ИТ-систем сложно контролировать весь бизнес-процесс от старта до завершения.
2. Система стремится к безопасности
В ходе работы формируются избыточные запасы процесса. Когда исполнители не знают, сколько будет заказов на продукт или услугу, они держат определенное количество товаров, материалов или ресурсов про запас.
Запасы процесса — это одна из трех базовых метрик, которые позволяют получить первичную информацию о том, как работает тот или иной бизнес-процесс. Избыток запасов снижает экономический потенциал компании. Это сигнал к тому, что процесс нужно улучшать.
- Запасы офисных процессов (количество транзакции, которые сейчас находятся в работе) обусловлены их низкой производительностью.
- Запасы материалов вызваны неэффективным процессом планирования и/или производства.
- Незавершенное производство (всегда есть, но его нужно минимизировать) связано с неэффективностью производственных процессов.
- Запасы готовой продукции обусловлены слабыми процессами прогнозирования.
- Запасы цепочки поставок вызваны неэффективностью процессов SCM.
- Дебиторская задолженность — это запасы процесса расчета с клиентами компании.
3. Большой уровень бюрократии
Этот признак встречается у большинства компании с штатом в 500+ сотрудников.
Факторы, замедляющие бизнес-процесс
- Избыточные согласования, которые носят характер проверки перед инициацией работ (решается, должна ли компания выполнить конкретный экземпляр процесса).
- Вовлечение в работу контролера, который следит за ходом операций. Он требует отчетов и анализа работы — его деятельность не формирует добавленной ценности, при этом замедляет исполнение процесса.
- Принятие решений в рамках процесса, когда руководитель отменяет его исполнение или пускает процесс по другой ветке. При этом часть операций уже выполнена, на что были затрачены время и ресурсы.
- Контроль рисков компании, связанный с деятельностью сотрудника, который следит за результатом процесса. Он также может вернуть бизнес-процесс на начальные этапы или зациклить исполнение.
4. Много переделок и повторений
Ситуация, когда в ходе бизнес-процесса задачи многократно возвращаются исполнителям для доработки, исправления, сверки. В среднем на такие переделки может уходить до 30% рабочего времени сотрудников. Это приводит к значительной потере эффективности процесса.
5. Чрезмерная сложность процесса
Если офисные процессы слишком сложные, их нужно менять. Четко выстроенный бизнес-процесс стремится к простоте. Со временем в любую работу вносятся изменения согласно интересам разных исполнителей и департаментов — добавляются новые условия, проверки, транзакции и согласования. Если ваши процессы обросли избыточными операциями, стоит обратить на них внимание.
Есть простой способ выявить, какие операции бизнес-процесса можно улучшить, а какие стоит исключить. Это не требует сложных вычислений. Достаточно взглянуть на каждую задачу глазами исполнителя и оценить ее по 4-м простым аспектам: получение информации, принятие решения, действие и отклик. Подробнее о том, как провести такой анализ, читайте в статье Простой способ проанализировать бизнес-процесс .
Коммерческий директор ELMA
Источник: www.elma-bpm.ru
Три способа найти и оптимизировать неэффективные бизнес процессы.
Февраль, 2016
Документирование бизнес процессов, является одних из тех фундаментальных моментов, которые в сегодняшних условиях ведения бизнеса позволят ему оставаться конкурентоспособным. Однако, это еще не значит что если ваш бизнес процесс задокументирован, то он автоматически переводится в разряд эффективных. Существуют некоторые ежедневные действия, не попадающие в карту процесса.
Лучший способ для оптимизации бизнес процессов это командный подход для идентификации неэффективных или дублирующих действий. Если компания производит какой-либо продукт, она должна следить за операционной эффективностью своих процессов.
Однако, это не последнее, на что она должна обратить внимание, с точки зрения обеспечения эффективности процессов, если организация предоставляет услуги. В чем же разница?
В цепочке производственного процесса обычно определенная роль закреплена за одним рабочим, непрерывно выполняющим одну и ту же операцию, в то время как в бизнес услугах сотрудники выполняют различные роли, которые могут быть частью разных процессов. В этом-то вся загвоздка! Большинство компаний смотрят на процессы по отдельности и оптимизируют их также, по отдельности.
Но когда один и тот же человек продолжает выполнять разные действия из нескольких процессов, это может замедлить ход выполнения работ. А так как карты процессов концентрируется на ролях, а не на персоналиях, это «слепое пятно» так и не будет выявлено в процессе документирования. Эффективность процесса может быть нарушена в результате двух ключевых проблем, приведенных ниже.
Время ожидания
Когда человек выполняет работу для одного процесса, другие процессы, как правило, находятся в ожидании выполнения. И, в зависимости от затрачиваемого времени на текущий процесс, данный период ожидания для остальных процессов станет причиной задержки полного завершения всего процесса. А если от работника требуется внимание нескольким процессам, время ожидания увеличивается в геометрической прогрессии вплоть до остановки всей работы.
Время переключения
Хотя нам и кажется, что мы практически моментально переходим от одной задачи к другой, всегда существует время переключения – период, необходимый чтобы сосредоточиться на другой задаче и начать её решение. Множество задач вызывает множество переключений, а, следовательно, и множество задержек.
Как найти и устранить неэффективные бизнес-процессы
Наиболее очевидный способ обнаружить и устранить подобные проблемы — это сосредоточить своё внимание на тех процессах, что по вашему мнению, длятся дольше, чем вы ожидаете. Стоит также еще раз рассмотреть весь процесс от начала и до конца – возможно на какую то роль возложена непосильная нагрузка.
Другой подход – это расставить имена сотрудников на карте процессов и проследить нагрузку в разрезе отдельных лиц. Чтобы исправить проблему, когда вы её обнаружите, рассмотрите возможность перекрестного тренинга либо перемещения ответственности на кого-то другого и т.д. Однако, перед тем как сделать это, убедитесь что вы не создадите новую проблему! Консалтинговая компания SCM Consult применяет самые современные методы анализа и оптимизации бизнес процессов. Одна из авторских разработок компании – ЕВРО (Enterprise Business Process Optimization) технология оптимизации бизнес процессов предприятия, которая не только поможет вашей организации определить с чего начать процесс оптимизации, но позволит значительно повысить эффективность ваших бизнес процессов и конкурентоспособность вашей организации.
Источник: scmconsult.ru
Процессный подход к деятельности предприятия
Процессный подход является важнейшей составной частью системно-целевого подхода (СЦеП-методологии). Он предполагает структуризацию системы процессов и дальнейшую работу с ней с использованием CASE-средств.
Процессный подход — особое динамическое мышление, способ видения в рамках СЦеП-методологии, которая объединяет семь подходов: системный, целевой, процессный, ситуационный, функциональный, синергетический и миросистемный.
В данном случае динамическое мышление раскрывается с учетом, прежде всего, системного, целевого и процессного подходов.
Процесс — последовательная, логически упорядоченная смена (во времени и пространстве) следующих друг за другом моментов (стадий) функционирования или развития.
Сущностная характеристика категории «процесс» связана с динамическим описанием потока событий, т.е. изменением моделируемых явлений в пространстве и во времени. Рациональная структура процесса всегда определяется исходя из целей его «выхода». Кроме традиционно упоминаемых «входов» (входные ресурсы), «преобразований», «выходов» и «обратных связей», важны также «правила» и «механизмы» реализации процесса.
Системный подход предполагает следующие требования к раскрытию содержания процессного подхода:
· определение любого процесса как системы, т.е. определение его элементов ,системных отношений R и проявляющихся при этом системных свойств Р;
· рассмотрение целостной системы процессов, т.е. их синтез.
Системные отношения R — это, прежде всего, отношения обратной связи. Вместе с тем для эффективного управления необходимо налаживать:
· отношения взаимосодействия, формируемые на основе согласования целей участников цепочки ценностей (поставщиков ресурсов, их переработчиков и потребителей готовой продукции);
· конкурентные отношения между участниками различных стадий цепочки ценностей;
· отношения между самими бизнес-процессами (БПр) на различных иерархических уровнях организации (по оси Sh).
Можно выделить следующие системные свойства Р отдельного бизнес-процесса, а также системы БПр в целом: эффективность, целостность, надежность, управляемость, самоорганизованность и др.
Цель процессного подхода — создание эффективного менеджмента системы процессов, обеспечивающего сбалансированность показателей организации.
Чтобы управлять процессами, необходимо понимать, чем управлять. Сначала необходимо обеспечить описание процесса, представить его в виде определенной модели.
Модель — материально или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал таким образом, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале.
Модель бизнес-процесса — это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.
Моделирование бизнес-процессов — упрощенное отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов с использованием графических, табличных, текстовых способов представления (ИСО 9000: 2000), дающее дополнительную информацию.
Моделирование бизнес-процесса начинают с построения существующей модели организации работы — AS-IS («как есть»), которая позволяет выявить его «узкие» места и недостатки.
Цель построения модели AS-IS — выявление ненужных и неэффективных работ, дублируемых, неуправляемых и не обеспеченных ресурсами работ. Устранение подобных «узких» мест приводит к построению модели ТО-ВЕ («как будет»), отражающей новую организацию бизнес-процессов. Данная модель должна быть многовариантной. Подробно модели AS-IS и ТО-ВЕ рассмотрены ниже.
Так как процессный подход официально заложен в основу построения системы менеджмента качества организации ИСО 9000 : 2000, то это обстоятельство еще более усиливает актуальность совершенствования системы процессов предприятия, а также ее сертификации.
С внедрением процессного подхода (в рамках СЦеП-методологии) открываются следующие возможности:
1. Каждому из структурированных бизнес-процессов (БПр) можно поставить в соответствие определенную цель и на этой основе обеспечить целостность системы БПр, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменение SWOT-факторов посредством соответствующих решений.
2. На основе процессного подхода может осуществляться оптимизация системы корпоративного управления путем реинжиниринга бизнес-процессов и принятия системы эффективных решений.
3. Структуризация бизнес-процессов позволяет выделять среди них наиболее результативные и на этой основе поэтапно формировать систему команд, ориентированных на соответствующие целевые показатели каждого бизнес-процесса.
4. Процессный подход дает возможность получать и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной (управленческой) цепочки и, таким образом, осуществлять стимулирование и мотивацию участников основных бизнес-процессов.
5. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами обеспечивает получение соответствующего сертификата и реализацию процессного подхода в организации в соответствии с требованиями ИСО 9000 : 2000.
6. Внедрение процессного подхода в управление и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.
7. В целом система направлена на удовлетворение пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации: 1) соучредителей (инвесторов); 2) потребителей на рынке; 3) персонала организации; 4) поставщиков; 5) общества в целом.
Модели AS-IS и ТО-ВЕ
Модель AS-IS. В результате обследования предприятия в системе БПр выявляются «узкие» места — ненужные, неэффективные и дублирующие работы, а также работы, не обеспеченные ресурсами. Функциональная модель существующей организации работы — AS-1S («как есть») — строится с помощью CASE-средств, например программного продукта BPwin. При ее построении используются такие источники, как опросы экспертов (работников предприятия), документация (приказы, отчеты, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях предприятия), анкетирование, фотография рабочего дня и др. Анализ функциональной модели позволяет:
· специалистам, выполняющим работу по реинжинирингу, выявить недостатки существующего бизнеса и определить те области, в которых стоит производить изменения;
· понять, как следует изменить бизнес-процессы (БПр), чтобы они удовлетворяли новым требованиям и целям;
· оценить, насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации бизнеса;
· объяснить сотрудникам, чем плохи прежние процедуры работы и почему они должны быть приспособлены к новым способам работы;
· измерить характеристики тех БПр, которые следует изменить.
Полученные измерения в дальнейшем могут быть использованы для оценки экономического эффекта проведенных изменений.
Структуризация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной. Признаком неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублируемые работы, неэффективный документооборот (нужный документ не оказывается в нужном месте в нужное время), отсутствие обратных связей по управлению (на проведение работы не оказывает влияния ее результат) и «входу» (объекты или информация используются нерационально) и т.д.
Одной из ошибок при создании модели AS-IS является создание идеализированной модели. Это происходит в том случае, когда модель создается на основе знаний руководителя, а не на основе опыта конкретного исполнителя работ. Руководитель в теоретическом аспекте осведомлен о том, как в соответствии с руководствами и должностными инструкциями предполагается выполнение работы, но часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно в дальнейшем использовать для анализа. Такая модель называется SHOULD BE («как должно бы быть»).
Модель ТО-ВЕ. Обнаруженные в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ («как будет») — модели новой организации бизнес-процессов. Модель ТО-ВЕ нужна для оценки последствий внедрения информационной системы и анализа альтернативных, лучших путей выполнения работы и документирования того, как предприятие будет функционировать в будущем.
Как правило, строится несколько моделей ТО-ВЕ (рис. 1.1), отображающих возможные траектории движения из существующего состояния системы БПр в будущие состояния. В соответствии с идеологией стрелы целеполагания возможны следующие траектории:
· ТО-ВЕ 1 — оптимистический вариант структуризации БПр, связанный с реинжинирингом;
· ТО-ВЕ 2 — наиболее вероятные варианты совершенствования БПр (в рамках инжиниринга);
· ТО-ВЕ 3 — пессимистический вариант изменений БПр, связанный с учетом негативных SWOT-факторов.
Рис. 1.1. Построение моделей ТО-ВЕ как результат анализа модели AS-IS
Наибольший интерес представляет траектория 1, связанная с реинжинирингом БПр.
Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [4].
Имеется в виду не небольшое усовершенствование БПр компаний, например на 10 — 100%, а кардинальное повышение их эффективности, т.е. на порядок, что приводит к скачку результата.
Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг — это изобретение принципиально новых вариантов, а не улучшение, увеличение или модификация.
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие этапы [2]:
1) определение системы целей организации в соответствии с видением компании, учитывая ее стратегию и SWOT-факторы;
2) создание модели существующей организации (модель AS-IS («как есть»)). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационной системы (ИС) должны разработать детальное описание существующей организации, идентифицировать и документировать ее основные БПр, оценить их эффективность;
3) разработка новой системы БПр (модель ТО-ВЕ («как будет»)), которая предполагает:
· перепроектирование БПр (создание более эффективных рабочих процедур, j определение способов использования информационных технологий (ИТ), идентификация необходимых изменений в работе персонала);
· разработку БПр с учетом параметров (количественный состав и квалификация персонала) трудового потенциала организации. На этом этапе организуются команды по выполнению работ во главе с лидером, подготавливается система мотивации и стимулирования, проектируются различные виды работ, создаются группы поддержки качества, составляются программы подготовки специалистов и т.д.;
· разработку поддерживающих ИС. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная ИС компании;
4) внедрение перепроектированных процессов (интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей ИС, обучение сотрудников, установка ИС, переход к новой технологии компании).
Реинжиниринг БПр необходимо проводить комплексно, в рамках стратегии, самоорганизующейся в соответствии с финишными целями предприятия. Радикальному перепроектированию должны быть подвергнуты:
1) система производства, включающая технологию производства продукции, номенклатуру и качество предлагаемых товаров, при этом требуется постоянная ориентация на потребителей;
2) система управления, включающая структуру организации, функции, нормативно-организационные документы и т.д.
Модели AS-IS и ТО-ВЕ позволяют описать начальное и конечное состояния предприятия — до и после внедрения корпоративной информационной системы, оставляя без внимания сам процесс разработки (выбора) и внедрения. Но поскольку внедрение информационной системы — это тоже работа, то с помощью BPwin можно создать ее модель. Модель ТО-ВЕ — это не модель работы предприятия, а модель мероприятий по переводу его на новую технологию деятельности. Использование модели ТО-ВЕ в совокупности со стоимостным анализом позволяет оценить объем средств, необходимых для приобретения, разработки и внедрения информационной системы. Можно построить несколько различных моделей ТО-ВЕ с учетом внедрения различных информационных систем (как готовых, так и созданных на заказ) и выбрать оптимальный вариант.
Технология проектирования информационных систем также подразумевает создание модели AS-IS, её анализ и улучшение бизнес-процессов, т.е. создание модели ТО-ВЕ. Только на основе модели ТО-ВЕ строятся модель данных, прототип, а затем и окончательный вариант информационной системы. Результатом построения системы на основе модели AS-IS является автоматизация предприятия по принципу «все оставить как есть, только чтобы компьютеры стояли», т.е. информационная система автоматизирует несовершенные бизнес-процессы и дублирует, а не заменяет существующий документооборот. Внедрение и эксплуатация такой системы приводят лишь к дополнительным издержкам на закупку оборудования, создание программного обеспечения и сопровождение того и другого.
Источник: studbooks.net
