Целью курсовой работы является выявление значимой для организации проблемы и пути ее решения.
Для поставленной цели решим ряд задач:
• рассмотреть факторы внешней и внутренней среды, проанализировать степень их влияния;
• выявить и описать проблемную ситуацию рассматриваемой организации;
ВВЕДЕНИЕ 4
Глава 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАФЕ «КОФЕИН» 5
Глава 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 7
Глава 3. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 16
Глава 4. ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 28
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное
Учреждение высшего профессионального образования
Таганрогский Технологический институт Южного Федерального Университета
Факультет управления экономическими и социальными системами
Курсовая работа на тему:
«Анализ проблемной ситуации в организации
на примере кафе «Кофеин»»
По курсу «Основы менеджмента»
студентка группы М-39
К.т.н., доц., доцент кафедры Менеджмента
Глава 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАФЕ «КОФЕИН» 5
Глава 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 7
Глава 3. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 16
Глава 4. ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 23
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 28
Мир течет и постоянно меняется, все вокруг обновляется, движется. Растет конкуренция среди фирм, издаются новые законы, меняются вкусы у потребителей, так как приходит новая мода. Но не все готовы обновляться вместе с окружающим миром.
Изменения касаются и менеджерской отрасли, появляются новые методы управления, новые конкретные ситуации и новые проблемы.
Проблемная ситуация — содержащее противоречие и не имеющее однозначного решения соотношение обстоятельств и условий, в которых разворачивается деятельность индивида или группы [9].
Вот и в данной работе попытаемся проанализировать конкретную проблемную ситуацию и предложить несколько вариантов ее разрешения, так как нет однозначного, на примере пункта общественного питания, кафе «Кофеин».
Предметом исследования является организация работы персонала пункта общественного питания.
Объектом исследования является кафе «Кофеин», пункт общественного питания.
Целью курсовой работы является выявление значимой для организации проблемы и пути ее решения.
Для поставленной цели решим ряд задач:
- рассмотреть факторы внешней и внутренней среды, проанализировать степень их влияния;
- выявить и описать проблемную ситуацию рассматриваемой организации;
- предложить возможные пути решения найденных проблем.
Глава 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАФЕ «КОФЕИН»
1.1. История создания и развития кафе «Кофеин»
В данном проекте мы решили рассматривать объект ИП Плотникова И.В. Сфера деятельности – общественное питание. Более известное в г. Таганроге под названием кафе «Кофеин».
В 2006 году эта организация обосновалась в г.Таганроге двумя сестрами по адресу Петровская, 132. На этом месте был очень хороший спрос на продукцию и обслуживание, но пришлось сменить место. На переезд повлиял внешний фактор – условия арендодателя. Новые условия обязали выплачивать большую сумму за аренду. В итоге, владельцы решили подыскать новое место с другими условиями, предусматривающими меньшую плату аренды.
В 2008 г. они переехали в другое место (Петровская, 37А). Поначалу все было сложно: мало кто знал о новом местонахождении. И почему-то этот бизнес не стал дальше развиваться.
В 2010 они закрыли кафе, но владелец помещения заинтересовался этой идеей и стал сам владельцем данного заведения, а точнее в тандеме со своей женой, тем более в этом же здании находился еще 1 его бизнес – гостиница.
Очень удобно, чтобы рядом с гостиницей было заведение, где можно было бы перекусить.
Администратором назначили бывшего работника кафе (бармен), т.к. в этой сфере, в этом помещении она больше знала.
Новый владелец решил расшириться, открыл банкетный зал. Составил меню завтраков, обедов и ужинов для постояльцев гостиницы.
Но до сих пор основной проблемой является маленький спрос.
Данная организация зарегистрирована как ИП Плотникова И.В.
Сфера деятельности – общественное питание, организация банкетов.
Ассортимент – разнообразный, но уклон делается на кофейные напитки, десерты. Если же банкет, то ассортимент куда разнообразней: холодные и горячие закуски, нарезки, горячие блюда. Спиртного нет, но можно приносить с собой, но с определенными условиями, если ты делаешь заказ от 350р.
Устав в организации отсутствует.
1.2. Описание проблемной ситуации
Как уже говорилось, основной проблемой рассматриваемой фирмы является стабильно низкий спрос на оказываемые услуги.
Также наблюдается текучка кадров, частые конфликты между персоналом и между начальником и подчиненными.
В связи с текучкой кадров качество подаваемых блюд частенько меняется.
Так как на работу официантом берут не квалифицированный персонал, качество услуг не соответствует желаемому.
Теперь попытаемся рассмотреть все факторы, которые могли бы повлиять на появление подобных проблем, сделать выводы и предложить рекомендации по их устранению.
Если не устранять возникшие проблемы, то предприятие может разориться, спрос может резко упасть, качество обслуживания тоже станет еще хуже. В этом и заключается актуальность рассматриваемого вопроса.
Глава 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Внутренняя среда организации — это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных[4]. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Рассмотрим внутреннюю среду по модели 7S [2].
2.1. Миссия и стратегическая направленность деятельности организации
Цели — конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Целью исследуемой организации является получение прибыли.
Вторичная цель кафе «Кофеин» — удовлетворить потребности посетителей, желающих быстро пообедать и найти удобное место для встреч и развлечений.
Миссия: «Для нас важен каждый».
Рис.2.1. Дерево целей кафе «Кофеин»
Основная стратегическая направленность – увеличение ассортимента, его отработка, совершенствование блюд и сервиса, что может увеличить и спрос на наши услуги.
В данном случае будет применена стратегия дифференци ации, которая основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями [14]. Будет сделан уклон на совершенствование продукта.
Для того чтобы добиться поставленных целей и следовать заданной стратегии нужно решить следующие задачи:
- разрабатывать новые рецепты;
- следить за качеством покупаемой продукции (овощи, мясо, молочные продукты);
- искать новых поставщиков;
- пробовать новинки продукции старых поставщиков;
- следить за внешним видом персонала;
- проводить обучение персонала (общение, сервировка, подача, этикет);
- следить за чистотой помещений, инвентаря, посуды;
- проводить общие собрания для выявления проблем и решения их;
- следить за информированностью всего персонала.
Структура кафе «Кофеин» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. Исходя из этого, можно сделать вывод, что это линейно-функциональный тип структуры. Директор, прежде чем принимать решения, иногда советуется с администратором и наоборот.
Рис. 2.2. Организационная структура кафе «Кофеин»
Общее количество работающих на данном предприятии на 15.05.12г. составляет 10 человек:
Директор (1): подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом. Делает закупки совместно с администратором.
Администратор (1): подчиняется директору. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала кафе, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России.
Обеспечивает документальное отражение на счетах бухгалтерского учета. Принимает крупные заказы на банкеты. Делает закупки.
Повар (2): находится в подчинении у администратора. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.
Официант (2): находится в подчинении у администратора. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала. В случае отсутствия бармена – заменяет его.
Бармен (2): находится в подчинении у администратора, по значимости – следующий после администратора. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой. Производит кассовые операции.
Мастер чистоты (2): подчиняется непосредственно администратору. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал. Занимается мытьем посуды.
В организации существуют ВНД в виде должностных инструкций, но все обязанности прописаны общими фразами, нет конкретных указаний. Эти должностные инструкции существуют на этом предприятии лишь формально, никто на них не обращает внимание, и полномочия делегируются устно от высшего звена к низшему.
2.4. Оборудование и технологии
На данном предприятии применяются стандартное оборудование пункта питания (духовой шкаф, микроволновая печь). Его не много, но в обычный непраздничный и не выходной день хватает для приготовления блюд.
Однако если заказан банкет, то Повару приходится готовить за день до банкета, т.к. не хватает техники и оборудования. Бывает даже, что в жаркие летние дни случается сбой в электричестве, т.к. работают кондиционеры, духовой шкаф, микроволновая печь и т.д. Этот недочет уже не исправишь, так как изначально при строительстве не учли большой нагрузки. Теперь приходится чем-то жертвовать: либо кухня, либо посетители. Но так как нет в организации культа «клиент», то чаще страдают именно потребители.
Для подобного типа предприятий обязательно должна существовать технологическая карта для приготовления блюд. Ей пользуется Повар и Администратор. Эта карта забита в программу «1С: ресторан». Тем самым можно подсчитать, сколько продуктов и каких понадобиться для определенного набора блюд на банкет, и администратор может купить именно это количество.
Данный фактор значительно влияет на кафе. Так как технология приготовления блюд должна быть выполнена одинаково всеми Поварами. Клиент привыкает к определенной подаче блюда, его может не устроить, если блюдо сделают не так. Например, чуть больше посолил Повар, клиента это не устроило; в следующий раз он не будет заказывать то же блюдо, оно ему не понравилось.
2.5. Штат и квалификация сотрудников
Отношения персонала между собой дружеские, но иногда наблюдаются конфликты между «сменами». Возможны изречения в адрес сменного коллектива: «Тут не домыли», «Тут не убрали».
Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенты заняты в данных должностях.
В соответствии с политикой оплаты труда в «Кофеине», по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько ниже, чем у конкурентов. Заработная плата работникам не индексируется в соответствии с темпами инфляции. Она считается больше сдельной, однако существует оклад.
Например, зарплата официанта в месяц 5000 р., т.е. он должен отработать 15 дней, эту сумму разбивают на количество дней и получают 333 рубля за смену, это считается окладом, но все зависит от того, сколько ты поработал. Вторая часть зарплаты – это «проценты». У того же официанта — 5 % от выручки тех дней, в которые он работал. И получается, что зарплата нестабильна. Если работал мало (болел, отпуск и т.д.), получишь 3000, а если работал «не покладая рук», то можешь получить и 15000 в месяц(15 дней).
При наблюдении можно увидеть, что часто проявляется так называемый функционализм. Рассмотрим на примере: в будние дни с утра или после обеда бывает, что в кафе отсутствуют посетители, персонал сидит в комнате «служебное помещение», они там пьют чай, ведут беседу. Заходит посетитель, навстречу ему идет Официант, дает меню, ненадолго покидает посетителя и приходит получить заказ. Затем Официант приходит в эту самую «служебную» комнату и передает заказ либо Повару, либо Бармену. В этот момент возникает конфликтная ситуация между Барменом и Поваром, и каждый из них считает себя главнее и его не волнует работа друг друга, т.к. проценты идут либо Бармену за сделанную им работу (кофе, чай, пирожное), либо Повару (холодные закуски, горячие блюда, мороженое).
Источник: www.myunivercity.ru
Пример конфликтной ситуации в организации – виды и причины, способы решения
Конфликты в организации – явление, которое не всегда носит резко негативный характер. Иногда такие ситуации позволяют разрешить противоречия между сторонами и прийти к взаимовыгодному соглашению. Рассмотрим пример конфликтной ситуации в организации и выясним, какими способами можно решать возникшую проблему.
Классификация конфликтов
Универсального подхода к классификации не существует. Выделяют множество видов конфликтных ситуаций на основе многочисленных критериев.
Один из наиболее распространенных критериев – субъекты конфликтных ситуаций. В этой модели конфликты подразделяют исходя из того, кто в них участвует.
Выделяют такие виды:
- Межличностные. Считается наиболее распространенной категорией. В конфликте участвует 2 человека. Чаще всего столкновение происходит из-за разных взглядов, интересов или целей.
- Личностно-групповые. В организациях распространены случаи, когда один человек вступает в конфликт с группой людей, чья позиция отличается. Чаще всего участниками выступает группа подчиненных, которые противодействуют руководителю.
- Межгрупповые. В состав организации входит множество формальных и неформальных групп. Между ними возможны конфликтные ситуации, причем они могут возникать практически по любым причинам. Такие конфликты считаются весьма опасными, так как могут крайне негативно отразиться на эффективности коллективного труда и общей производительности.
- Внутриличностные. У сотрудников организации встречаются внутриличностные конфликты. Преимущественно они связаны с несоответствием ожиданий и фактических впечатлений от собственной работы. Также причиной ролевого конфликта может стать неадекватная оценка собственных возможностей.
Еще одна распространенная классификация предусматривает выделение нескольких видов конфликтов исходя из их коммуникативной направленности. Такие конфликты особенно актуальны в организациях.
Выделяют такие типы:
- Горизонтальные. К этой категории относятся конфликты, участники которого находятся на одном уровне подчиненности. К примеру, это может быть размолвка между двумя коллегами из одного структурного подразделения. Также в эту категорию могут включаться межгрупповые конфликты при условии, что все их участники находятся на одном иерархическом уровне.
- Вертикальные. К этой категории относятся конфликты, участники которых находятся на разных иерархических уровнях. Наиболее распространенные варианты: стычка между одним сотрудником и руководителем либо целой группой подчиненных с начальством.
- Смешанные. Конфликтные ситуации, в которых одновременно вовлекаются несколько сторон разной иерархической принадлежности.
Возникшие конфликты могут по-разному влиять на коллектив и в разной степени отражаются на продуктивности организации. Исходя из этого предусмотрен еще один, довольно распространенный, подход к классификации.
Исходя из последствий для организации выделяют:
- Негативные. Ситуации, плохо влияющие на производительность предприятия. Обычно разрешение таких конфликтов связано с применением дисциплинарных мер или других способов, при которых одна или обе стороны не приходят к взаимовыгодному решению возникшей проблемы, из-за чего сохраняется напряженность.
- Позитивные. Ситуации, разрешение которых приводит к развитию организации. Обычно сопровождается поиском решения, которое будет удовлетворять все стороны.
На заметку! Выделяют еще 2 вида конфликтов: конструктивные и деструктивные. К первой группе относятся ситуации, вызванные объективными проблемами. Устранить эти противоречия проще. Деструктивные конфликты связаны с субъективными противоречиями и часто остаются нерешенными.
Примеры конфликтных ситуаций в организации
Вариантов конфликтных ситуаций очень много. Такая вариативность особенно выражена в организациях с многоуровневой иерархической системой, где множество отдельных работников или групп постоянно взаимодействуют между собой. Рассмотрим несколько примеров и попытаемся определить пути их решения.
Пример 1. В компании появляется новый менеджер по продажам, который, несмотря на отсутствие опыта, успешно справляется со своими обязанностями. Его коллега – более опытный менеджер, беспокоится из-за того, что новичок привлечет больше клиентов. В свою очередь, новый сотрудник, стремится показать себя, проявляет лидерские качества.
Это типичный для многих сфер деятельности межличностный конфликт. Он связан с постепенно растущей конкуренцией между двумя сотрудниками. Несмотря на сложную, на первый взгляд, ситуацию, решение довольно простое – разделить клиентскую базу между двумя менеджерами, удовлетворив таким образом потребности обоих работников.
Пример 2. Рекламный отдел запрашивает дополнительное финансирование на реализацию эффективной кампании. По их мнению, это позволит увеличить приток клиентов, повысить конкурентоспособность предприятия и привлечь инвестиции. Бухгалтерский отдел выступает против, ссылаясь на то, что вложение может не окупиться и привести к убыткам.
Окончательное решение в данном вопросе в любом случае принимает руководство. Оптимальный вариант развития событий – проведение трехсторонних переговоров, в ходе которых каждая сторона может изложить свое видение ситуации. Это поможет найти взаимовыгодный вариант, удовлетворяющий представителей каждого отдела.
Пример 3. Руководитель просит нескольких сотрудников выйти в выходной день. Утвержденный на предприятии график не предусматривает сверхурочную занятость, поэтому работники имеют полное право отказаться. С другой стороны, это может повлечь за собой несоблюдение сроков, из-за чего клиент не получит заказ своевременно. Руководитель настаивает на сверхурочной работе, из-за чего его просьбы больше похожи на принуждение.
Договориться с сотрудниками, которые не хотят выходить в положенный выходной можно, предложив денежную компенсацию. Альтернативный вариант – оплачиваемый отгул в любой день по запросу. Подобное решение с большой вероятностью удовлетворит сотрудников и позволит сохранить уважительные взаимоотношения с руководством.
На заметку! Как руководитель, так и сотрудник может урегулировать конфликтную ситуацию, если хорошо разбирается в трудовом законодательстве и знает собственные права и обязанности.
Подробнее о решении споров на видео:
Основные причины разногласий
Рассмотрев примеры конфликтов, стоит уделить внимание их причинам. Существует несколько типичных факторов, провоцирующих разногласия между участниками трудового процесса.
- неравномерное распределение ресурсов организации;
- взаимозависимость обязанностей у сотрудников;
- расхождения в ценностях, целях, жизненном опыте;
- острая реакция на нестандартные манеры поведения;
- низкий уровень развития коммуникативных навыков;
- нарушение норм и порядков, принятых в конкретной группе либо во всем коллективе;
- плохая организация трудового процесса;
- недостаток информации;
- давление со стороны руководителя.
Конфликты в коллективе могут возникать по другим причинам. Некоторые факторы влияют не только на сферу трудовых взаимоотношений. Определенные обстоятельства могут провоцировать конфликты как в коллективе, так и за его пределами.
К таким факторам можно отнести:
- низкий уровень заработной платы;
- физическое и/или психоэмоциональное переутомление;
- профессиональное выгорание;
- трудовая деятельность с ненормированным графикам;
- выраженный перфекционизм;
- частая смена руководящего звена.
Конфликты на работе учащаются, если сотрудники не чувствуют, что их труд приносит пользу. Также вероятность разногласий увеличивается в таких направлениях, при которых работнику нужно постоянно общаться с незнакомыми людьми, либо напротив, он лишается коммуникаций.
Кто должен урегулировать рабочий конфликт
В данном вопросе многое зависит от специфики организации и структуры коллектива. Во многих случаях конфликтные ситуации разрешаются его участниками. Причем инициатором примирения может стать любая сторона.
В крупных компаниях, в которых задействуется большое количество сотрудников и существует несколько структурных подразделений, разрешением конфликтов занимается менеджер по управлению персоналом или HR-менеджер. Также эта обязанность может быть возложена на представителя кадрового отдела, но в последнее время такой вариант практикуется редко. Это объясняется тем, что решение конфликтных ситуаций не является прямой обязанностью кадровиков.
В небольших компаниях решением разногласий может заниматься управляющий или непосредственный руководитель предприятия. При этом он обязан оперировать действующими нормами трудового законодательства.
Пути разрешения
Решение конфликтной ситуации является многоступенчатым процессом. В значительной мере способ разрешения зависит от того, какие позиции занимают стороны. Основная задача при разрешении конфликта – снизить уровень деструктивных последствий.
Выделяют следующие стратегии разрешения конфликтов:
- Дистанцирование. Предусматривает минимизацию взаимодействий с личностью или группой, с которой может возникнуть конфликт. К сожалению, этот подход плохо действует в организациях, где потенциальные стороны рано или поздно все рано столкнуться между собой.
- Сглаживание. При возникновении конфликта одна из сторон стремится сгладить разногласия, принимая навязываемые условия. Подход неэффективный, так как причина появления спорных моментов никуда не девается.
- Навязывание. Ситуация, при которой завершение конфликта инициируется третьей стороной. В условиях организации эту роль обычно выполняет руководитель. Метод может быть эффективен, если при разрешении сложившейся ситуации учитывается мнение каждой стороны.
- Поиск компромисса. Предусматривает взаимовыгодное разрешение конфликта, при котором каждая сторона остается довольной. Наиболее сложная, но при этом самая эффективная стратегия.
Стоит отметить, что большинство конфликтных ситуаций можно предотвратить. Для этого в организации должна действовать грамотная система отбора персонала и выверенная кадровая политика. Руководитель не должен подрывать собственный авторитет. Снизить частоту возникновения размолвок поможет грамотная мотивация персонала и создание благоприятного психологического климата.
Конфликты в организации могут возникать между отдельными сотрудниками либо целыми группами. Чтобы успешно разрешить ситуацию, необходимо четко определить причину разногласий. Это позволит применять одну из эффективных техник, направленных на разрешение конфликта и минимизировать негативные последствия.
Источник: pravodeneg.net
Остаться в живых: пять ситуаций в бизнесе, которые нужно преодолеть
Предпринимательские потери — это норма, которая встречается чаще, чем предпринимательский успех. Среди всех неудач есть несколько основных, которых вам вряд ли удастся избежать на бизнес-пути. В любом случае рекомендую: столкнувшись с любой из пяти ситуаций, работайте дальше — вы найдете новые возможности, и ваш бизнес будет развиваться.
Потеря денег
Потеря денег — это «привычный риск» для любого бизнеса. По вашему финансовому благополучию может ударить что угодно: неудачная сделка, изменение курса валют, форс-мажор на предприятии — бывает даже так, что против вас играет законодательство! Серьезно: история крупнейшей проблемы моего бизнеса началась с изменения законов.
Каждый бизнесмен должен помнить, что он может потерять все в любую минуту. Но потеря денег — это не конец: с вами остаются опыт и знания. А значит, упущенное всегда можно наверстать. Главное — сохранить для этого энергию и уверенность в себе. И, конечно, рекомендуем заранее обезопасить себя от наиболее вероятных рисков.
Не вкладывайте больше 30% от своих средств в один проект, держите деньги минимум в двух-трех валютах (на случай резких скачков курса) и старайтесь диверсифицировать свои активы и расходы. Тогда, даже если что-то пойдет не так, всех денег сразу вы не лишитесь.
Потеря партнеров
Взаимовыгодные деловые отношения двигают бизнес вперед, но ни одни отношения не бывают вечными. Обычная ситуация: работали вместе, у вас на партнера многое завязано, а у него меняются приоритеты и интересы. Все, на этом моменте у организации возникают проблемы, которые могут быть очень серьезными.
Совет простой: помните о том, что партнер в любой момент может разорвать отношения или начать играть против вас. Даже если вы вместе с самого начала, вместе создавали и развивали бизнес, нет никакой гарантии, что завтра у вас не разойдутся интересы. Так что всегда выстраивайте бизнес-процессы так, чтобы потеря партнера не убила компанию.
Потеря клиентов
Ваш бизнес может идеально производить какой-то продукт, но, если его некому покупать, вы оказываетесь в сложной ситуации. Клиенты уходят по самым разным причинам, и далеко не все из этих причин зависят от вас.
Советую привыкнуть к мысли, что потери клиентов в долгосрочной перспективе просто неизбежны. Amazon.com, например, подсчитал, что теряет $1,2 млрд оборота только за счет одной лишней секунды загрузки страниц его интернет-магазина. У вас тоже могут быть «открытия»: пока вы тратите время и деньги на привлечение нового клиента с помощью уникального торгового предложения, ваш клерк теряет клиентов, просто вовремя не подняв трубку. Не работает персонал — увольте, наберите новый и продумайте, какая мотивация новых сотрудников сможет поднять сервис на должный уровень.
И старайтесь всегда получить от уходящего клиента обратную связь: что именно его не устраивает и почему клиент отказывается от сотрудничества? Если же выясняется, что изменить ситуацию вы не можете, просто работайте дальше и не переживайте из-за того, на что не можете повлиять.
Потеря репутации
Деньги можно заработать, занять, получить из привлеченных инвестиций. Партнеров и клиентов всегда можно найти новых. Гораздо тяжелее пережить репутационные потери, потому что испорченная репутация сразу же влечет за собой все остальные проблемы, и она же мешает с ними справиться. Клиенты и партнеры не пойдут работать с компанией, которая заслужила себе дурную славу.
Тем не менее потери репутации практически неизбежны. В бизнесе никогда не бывает так, что все идет гладко. Сорвали сроки по контракту, отгрузили партию бракованных товаров, просто не смогли выполнить заказ — все эти проблемы бьют по репутации. К счастью, большинство из них не смертельно: за сорванные сроки можно предложить скидку, брак можно отозвать, заказ передать другому подрядчику. Правильные действия по разрешению ситуации помогут свести потери репутации к минимуму, и бизнес продолжит жить.
Потеря личной жизни
Эта потеря бьет не по вашему бизнесу, а по вам лично. Решив начать свое дело, помните, что как минимум в первые годы личной жизни у вас практически не будет. Вам придется работать по 8-10-12 часов в сутки, причем в «свободное» время вы все равно будете отвечать на звонки и думать о работе.
Такова цена успеха. Абсолютно все будет требовать вашего внимания, а до времени, когда бизнес вырастет и вы сможете делегировать большую часть задач помощникам, пройдут годы. У меня в какой-то момент времени оставалось около 20 минут свободного времени в сутки — я их тратил на то, чтобы пообщаться с любимой дочкой. И так работают все успешные бизнесмены.
Марисса Майер, руководитель Yahoo и бывший топ-менеджер Google, во времена становления Google работала по 130 часов в неделю (18,5 часа в сутки). Джек Дорси — Twitter и Square — тратит на работу 16 часов в сутки. Билл Гейтс с 1978 по 1984 год взял всего 15 выходных.
- Uber для бизнеса: как забыть про поиск клиентов и заняться делом
- Человек-оркестр: почему незаменимый начальник тянет бизнес на дно
- Уроки моря: принципы яхтенного спорта, которые помогают в жизни и бизнесе
Источник: www.forbes.ru
